אמנם יש ברשימה שלי לא מעט נושאים אבל השבוע לא הצלחתי להגיע לכתוב. אני מקווה לחזור להתנהלות שגרתית יותר בקרוב, ומקווה שבינתיים כולכם בטוחים ומתמודדים טוב עם המצב.

קדימה -

סטיב ג׳ובס 1985

מתוך מהדורה 118:

אנחנו חיים בעולם שיצרה המהפיכה הפטרוכימית של לפני 100 שנים. המהפיכה הפטרוכימית נתנה לנו אנרגיה בחינם – אנרגיה מכנית חינמית, במקרה הזה. היא שינתה את המבנה החברתי כמעט בכל מובן. המהפיכה הנוכחית, מהפיכת המידע, גם היא מהפיכה של אנרגיה בחינם, אבל מסוג שונה: אנרגיה אינטלקטואלית חינמית. המהפיכה הזו תגמד את המהפיכה הפטרוכימית. אנחנו בחזית.

המילים האלה לא נאמרו לאחרונה, אלא לפני קצת יותר מארבעים שנה. זה קטע מתוך ריאיון שסטיב ג׳ובס נתן למגזין פלייבוי בפברואר 1985. אפל כבר הייתה חברה ציבורית אז, וג׳ובס כבר היה מולטי מיליונר בשלב הזה, הודות להצלחה המוקדמת יותר של מחשב האפל II. הריאיון נערך כמה חודשים לפני שג׳ובס הגיע לגיל 30, ולפני שהודח מאפל בקיץ 1985. דיוויד סנרה עשה פרק נפלא בפודקאסט הפאונדרים שהתעכב על כמה ציטוטים מהריאיון הזה.

מעניין בעיקר לקרוא את הריאיון בקונטקסט של מהפיכת ה-AI הנוכחית; סאם אלטמן אמר לאחרונה בריאיון שאנחנו עדיין ״בשלב הטרמינל״ בכל מה שנוגע לבינה מלאכותית. ההשוואה היא כמובן למחשבים האישיים, שהשימוש הראשוני בהם היה באמצעות טרמינל: שורת פקודה שממתינה לקבל הוראות מהמשתמש. משתמש שהיה צריך איכשהו לדעת אילו פקודות ניתן להקליד, ואיך להשתמש בהן בצורה נכונה. עד שהגיע ממשק המשתמש הגרפי (GUI), והקל על ההמונים לאמץ את המחשב האישי.

המקינטוש, שהושק בערך שנה לפני הריאיון הזה, היה המחשב המסחרי הראשון עם GUI. והוא היה פרוייקט הדגל שסטיב ג׳ובס הוביל באפל. כשנשאל בריאיון למה לדעתו אנשים צריכים לשלם $3,000 על מחשב ביתי, ג׳ובס הולך אחורה עם השוואה לעידן הטלגרף והטלפון כדי להדגיש את החשיבות של הממשק הגרפי:

החלק הקשה במה שאנחנו מתמודדים איתו הוא שאנשים שואלים אותך על הפרטים ואתה לא יכול להגיד להם. לפני מאה שנים, אם מישהו היה שואל את אלכסנדר גרהאם בל, ״מה יהיה אפשר לעשות עם הטלפון?״ הוא לא היה מסוגל להגיד לו את הדרכים שבהם הטלפון ישפיע על העולם. הוא לא ידע שאנשים ישתמשו בטלפון כדי להתקשר למספר ולבדוק איזה סרטים מופיעים באותו ערב או להזמין מצרכים או להתקשר לקרוב משפחה בצד השני של העולם.

אבל תזכרו שהטלגרף הפומבי הראשון נחנך ב-1844. זו הייתה פריצת דרך מדהימה בתקשורת. יכולת ממש לשלוח הודעות מניו יורק לסן פרנסיסקו בתוך אחר צהריים אחד. אנשים דיברו על לשים טלגרף על כל שולחן באמריקה כדי לשפר את הפרודוקטיביות. אבל זה לא היה עובד. זה דרש שאנשים ילמדו את כל הרצפים – הלחשים המוזרים, קוד מורס, נקודות וקווים – כדי להשתמש בטלגרף. זה לקח בערך 40 שעות ללמוד את זה. מרבית האנשים לעולם לא ילמדו איך להשתמש בזה. אז, למרבה המזל, בשנות ה-1870 בל הגיש פטנט על הטלפון. זה ביצע בערך את אותה פעולה כמו הטלגרף, אבל אנשים ידעו כבר ידעו איך להשתמש בזה [...] זה איפשר לך לשנות את הטון שלך כדי לתת משמעות מעבר למילים עצמן.

אנחנו במצב דומה היום. יש אנשים שאומרים שאנחנו חייבים לשים מחשב אישי של IBM על כל שולחן באמריקה כדי לשפר את הפרודוקטיביות. זה לא יעבוד. הלחשים המיוחדים שאתם צריכים ללמוד הפעם הם ״סלאש קיו מקף זי אס״ ודברים כאלה. המדריך למשתמש של וורד סטאר, תוכנת מעבד-התמלילים הכי פופולרית, הוא בעובי של 400 עמודים. כדי לכתוב רומן, אתם צריכים לקרוא רומן–אחד שנתפס כתעלומה למרבית האנשים. הם לא הולכים ללמוד סלאש קיו-זי יותר משהם עמדו ללמוד קוד מורס.

זה כל הסיפור של המקינטוש. זה ה״טלפון״ הראשון של התעשיה שלנו.

במבט לאחור סטיב ג׳ובס צדק בתחזיות המדהימות שלו לגבי השימושים וההשפעות של המחשב האישי, והוא אחד מאנשי החזון הגדולים ביותר בתולדות התעשיה. אבל אפשר גם לדמיין איך מי שקרא את הריאיון בזמן אמת אולי פיתח מידה מסויימת של ציניות, כלפי אמירות כמו ״המחשב הוא הכלי המדהים ביותר שאי פעם ראינו, אין עוד כלים עם הכח והגיוון שיש למחשבים, אין לנו מושג כמה רחוק זה עוד יכול להגיע״. האופן שבו סטיב ג׳ובס התראיין הוא הטקסטבוק שממנו כנראה למדו מנכ״לים היום – כמו ג׳נסן הואנג או סאם אלטמן - איך לשווק וליצור באז סביב המוצרים שהחברות שלהן מפתחות. למרות שהרוב המוחלט של האנשים עדיין לא מצא מה לעשות איתם (עוד על זה בהמשך).

והנה חזון אחד של סטיב ג׳ובס שטרם מומש ב-40 השנים שחלפו מאז, אבל עשוי להגיע בזכות פריצת הדרך הנוכחית ב-AI:

סטיב ג׳ובס: אחד האתגרים הכי גדולים בחינוך הוא ללמד אותנו איך לחשוב. מה שאנחנו מגלים הוא שמחשבים ממש הולכים להשפיע על איכות החשיבה כשהכלים האלה יהיו זמינים ליותר ויותר מהילדים שלנו. בני אדם הם משתמשים של כלים. מה שמדהים לגבי ספרים הוא שאתם יכולים לקרוא מה אריסטו כתב. אתם לא צריכים שמישהו ילמד אותכם פרשנות של אריסטו. אתם יכולים בהחלט לקבל גם את זה, אבל אתם גם יכולים לקרוא בדיוק את מה שאריסטו כתב. השידור הישיר הזה של מחשבות ורעיונות הוא אחד מאבני הבניין החשובים של איך הגענו לאן שהגענו בתור חברה אנושית. אבל הבעיה עם ספר היא שאתם לא יכולים לשאול את אריסטו שאלה. אני חושב שחלק מהפוטנציאל של המחשב הוא איכשהו לתפוס את העקרונות הפונדמנטליים הבסיסיים של חוויה.

מראיין: למשל?

ג׳ובס: הנה דוגמא פשוטה. משחק הוידאו הראשון, פונג, תפס את העקרונות של כח משיכה, תנועה זוויתית, ודברים מהסוג הזה, ככה שכל משחק ציית לאותם עקרונות בסיסיים, ועדיין כל משחק פיתח מעין חיים משל עצמו. זו הדוגמא הכי פשטנית. ומה שתכנית מחשב יכולה לעשות זה לתפוס את העקרונות הבסיסיים, המהות הבסיסית, ואז לאפשר אלפי חוויות שמבוססות על התפיסה של העקרונות הבסיסיים האלה. עכשיו, מה אם היה אפשר לתפוס את השקפת העולם של אריסטו – העקרונות הבסיסיים של תפיסת העולם שלו? אז הייתם יכולים לשאול את אריסטו שאלה. אוקיי. אולי תגידו שזה לא יהיה בדיוק אריסטו. זה יכול לטעות. אבל אולי לא.

[...] תדמיינו איך הדבר הזה יהיה לילדים קטנים שיגדלו עם זה. ואפילו עבורנו!

מראיין: האם תעבוד על זה בעצמך?

ג׳ובס: זה כבר בשביל מישהו אחר. זה לדור הבא…

לינק לריאיון

מאז מהדורה 118, התפרסמה באופטיקאסט סדרת פרקים על אפל, שבה גם הזכרנו את סיפור המקינטוש ואת הריאיון הזה של ג׳ובס. אפשר למצוא אותה כאן.

טוסטר ועסקי קומודיטי

מתוך מהדורה 108:

“בטווח הארוך, הכל הופך לטוסטר״

דיון בטוויטר לאחרונה גרם לי להבין שאני משתמש הרבה במושג ״קומודיטי״, בלי שהסברתי את המשמעות מאחוריו. האמירה של פרופסור ברוס גרינוולד מאוניברסיטת קולומביה על הטוסטר יכולה לעזור להבין את זה: בתחילת המאה ה-20, הכנת טוסט ע״י מכונה חשמלית, שמחליפה את הצורך להחזיק – ידנית – פרוסת לחם מעל להבת אש, היה רעיון מהפכני; נדרשו שני עשורים של התקדמויות טכנולוגיות, ותחרות עיקשת, כדי להגיע למצב שבו פרוסת הלחם נקלית – תוך פחות מדקה, ומבלי שנדרשת השגחה – ובסיום, המכונה נכבית והטוסט קופץ החוצה.

הטוסטר השפיע על התרבות באמריקה: הוביל להמצאה של לחם פרוס, ובהמשך גם של הפופ-טארטס, מה שהגביר את הביקוש לטוסטרים. ובכל זאת, צרכנים שמחפשים לקנות טוסטר היום, לא מתעכבים להתרשם מההישג המדעי שמאחורי סגסוגת הניקל והכרום שמאפשרת חימום בצורה מדויקת ללא להבה, אלא, ובכן - פשוט מסתכלים על המחיר.

המושג קומודיטי במקור התייחס לחומרי גלם טבעיים, כמו עץ או מתכת או תירס. הם ברי-החלפה – אחד ק״ג של ברזל הוא טוב כמו כל ק״ג ברזל אחר, אין משמעות למותג – ולכן המחיר הוא הפרמטר היחיד שקובע. האמירה שטוסטר הוא קומודיטי, לא רומזת שזה טריוויאלי לייצר טוסטר (זה עדיין מאד מורכב!), אלא רק שעבור הצרכן שרוכש אותו, כל טוסטר יהיה טוב כמו כל טוסטר אחר¹, ולכן הפרמטר העיקרי שינחה את הבחירה, יהיה, המחיר. זו המשמעות של מוצר קומודיטי.

פלדה היא אחד משווקי הקומודיטי הכי גדולים בעולם; קלייטון כריסטנסן השתמש בסיפור המיני-מילס בתעשיית הפלדה בתור דוגמה מצויינת למכניקה של דיסראפשן (אופטיקאסט פרק 2). זו גם דוגמה שממחישה מצויין את הדינמיקה של קומודטיזציה: תהליך בסמר איפשר בסוף המאה ה-19 לייצר פלדה בקנה-מידה נרחב, במפעלים גדולים שכונו Integrated Mills. הם ביצעו את כל שלבי הייצור, מהתכה של עופרת ברזל לברזל נוזלי, חמצון, יצירת סגסוגת פלדה נוזלית, יציקה, רידוד, וחיתוך של המוצר הסופי. האינטגרציה הזו הייתה מקור החפיר של יצרניות הפלדה הגדולות, כמו U.S. Steel שהייתה בבעלות ג׳יי פי מורגן ואנדרו קארנגי. נדרשה השקעת הון מסיבית כדי לבנות מפעלים מהסוג הזה, היה יתרון משמעותי לגודל, ובמקרה של US Steel גם אינטגרציה רוחבית עם חברות הרכבת של קרנגי, שסיפקו ביקוש יציב לפלדה. בגלל שהמוצר הסופי – הפלדה – היא קומודיטי, לא היה אפשר להתחרות ביצרניות הפלדה הגדולות, ובמבנה העלויות שלהן.

עד שהסביבה השתנתה. במהלך העשורים הבאים, עופרת הברזל הלכה ונהייתה נדירה יותר, בזמן שגרוטאות הפכו לחומר גלם הרבה יותר זמין וזול. תנורים קטנים יותר, שהתבססו על חשמל, התבררו כמוצלחים יותר מאשר תהליך בסמר, בהפיכה של גרוטאות לפלדה. זה איפשר את ההקמה של מיני-מילס, שיכלו לייצר פלדה בעלות נמוכה הרבה יותר מאשר ה Integrated Mills. בפרק 2 של אופטיקאסט הזכרנו איך שחברות ה Integrated Mills לא רק התעלמו מהמיני מילס, הן אפילו נהנו משיפור במרג׳ינים במהלך התקופה שבה המיני מילס תפסו אחיזה בתחתית השוק (ואיפשרו ל Integrated Mills לצאת מסגמנטים עם רווחיות נמוכה). עד שאיכות הפלדה של המיני-מילס השתפרה מספיק, והובילה את ה Integrated Mills לפשיטת רגל.

זה מאד דומה למה שקרה לאינטל, שפספסה את ייצור השבבים למובייל לטובת TSMC, אבל במשך שנים דווקא נהנתה משיפור בהכנסות – במרג׳ינים גבוהים – כי השימוש הגובר באפליקציות מובייל הצריך יותר ויותר שרתי backend בדאטה סנטר, שרצו עם מעבדים של אינטל. עד ש-TSMC השתפרו מספיק, כדי להיות מסוגלים לייצר עבור AMD מעבדי x86 טובים יותר מאלו של אינטל.

אבל אני לא רוצה להתעכב על סיפור הדיסראפשן כאן; תיאוריה לא פחות חשובה של כריסטנסן היא סביב שימור הרווח האטרקטיבי, ומעניין לראות איך היא באה לידי ביטוי גם כאן:

ייצור פלדה נשמע כמו משהו רחוק מאד ממחשבים, אבל קווי הדמיון הם מאד חזקים: בשיאו של עידן המיינפריים, IBM הייתה כמו ה Integrated Mills: אינטגרציה מלאה בין כל החלקים בשרשרת – מהמעבד, הזיכרון וכל חלקי החומרה, דרך מערכת ההפעלה, האפליקציות שרצו עליה, ועד ל professional services של הכשרות והטמעה עבור הלקוחות. האינטגרציה איפשרה ל IBM לייצר רווחים מרשימים, עד שמערכת ההפעלה יוניקס, והמיקרו-פרוססור של אינטל, פרמו את האינטגרציה הזו. הפכו את שרשרת הערך של המחשוב למודולרית, ובעקבות זה - הרבה חלקים של IBM הפכו לקומודיטי.

אבל – וכאן מגיעה התובנה המעניינת של כריסטנסן – בכל פעם שתהליך קומודיטיזציה מתרחש בחלק אחד של שרשרת הערך, מתרחש תהליך של דה-קומודיטיזציה בחלק אחר של השרשרת. זה מייצר הזדמנות לייצר ולתפוס עושר אדיר בחלק אחר.

במקרה של תעשיית הפלדה, ערך נע אל דברים כמו מחזור גרוטאות, שלפתע הפכו חומר גלם חיוני לייצור פלדה באמצעות מיני-מילס. חברה כמו Nucor בנתה אינטגרציה בין ייצור הפלדה לבין מחזור גרוטאות וחלקים נוספים, כדי לייצר נקודת אחיזה בשרשרת הערך החדשה שנוצרה, ולתפוס את הערך שנוצר בעקבות הדיסראפשן.

תורת האבולוציה ודיסראפשן

מתוך מהדורה 102:

״הצלחה היא בד״כ מאד מבולגנת, לא-מונוטונית ולא-לינארית, ועם זאת - רוב המאמץ בעסקים מוקדש להעמדת פנים שזה לא המצב״ (רורי סאת׳רלנד).

ב-1972 פורסם מאמר שפער חור די גדול בתיאוריה של צ׳ארלס דארווין.

תיאוריית הברירה הטבעית שדארווין פיתח כללה ״הדרגתיות פילטית״: אבולוציה איטית והדרגתית של מינים, על ידי כך שהאינדיבידואלים עם התכונות הכי מתאימות לסביבה יהיו אלה שיעבירו את הגנים שלהם לדור הבא. אם זה יימשך מספיק זמן, בסופו של דבר יווצר זן חדש שיהיה שונה מאד מהזן המקורי. הזן המקורי למעשה ייכחד.

דארווין הביע את ההשקפה שלו לגבי הדרגתיות בפרק המסכם של מוצא המינים:

מאחר וברירה טבעית פועלת רק דרך הצטברות של שינויים קטנים וחיוביים בזה אחר זה, היא לא יכולה לייצר שינוי גדול או פתאומי; היא יכולה לפעול רק באמצעות צעדים קטנים ואיטיים.

קראתי על הסיפור המרתק הזה בספר הנהדר, ״מה למדתי על השקעות מדארווין״ של פולאק פראסד; הוא מסביר שהבעיה העיקרית עם תיאוריית ההדרגתיות הייתה, הראיות. פלאונטולוגים מקדישים מרץ רב לאיסוף, ניתוח ותיעוד של מאובנים. זה מייצר רקורד: מרשם של המינים השונים שחיו בתקופות שונות, ואלו תכונות היו להם. אם תיאוריית ההדרגתיות הייתה נכונה, היינו מצפים לראות במרשם את כל ״מיני המעבר״ — צורות החיים ה״זמניות״ שישקפו את השינויים ההדרגתיים הללו בין מין אחד לאחר. אבל זה לא המצב.

הצוואר הארוך של הג׳ירפה הוא דוגמא שממחישה את זה: אם ברירה טבעית אכן הכחידה ג׳ירפות עם צוואר קצר יותר על פני זמן, וארוכי-הצוואר התפתחו בהדרגה, היינו מצפים למצוא מאובני ג׳ירפה, לכל אורך הטווח שבין צוואר קצר לצוואר ארוך-מאד, ככה שישקפו את ההתארכות ההדרגתית הזו; אבל זה לא מה שמצאנו. המחקר מראה שהיו שתי קפיצות עיקריות באורך הצוואר, אחת לפני כשבע מיליון שנים, וקפיצה נוספת כשש כמיליון שנים לאחר מכן. ולכן, פרסאד שואל, איך מישהו יכול לטעון שאבולוציה מתקדמת בהדרגתיות ולא בפתאומיות?

דארווין התייחס לזה בעצמו במוצא המינים; מעבר להיותו גאון, הייתה לו גם יושרה אינטלקטואלית. הספר שלו דן בבעיות אפשריות בתיאוריה, והקדיש פרק שלם לנושא ״חוסר השלמות של המרשם הגיאולוגי״. דארווין לא התעלם מהחוסר בראיות לקיומם של ״מיני מעבר״, אבל סיפק טיעונים למה זה הגיוני שהם לא מופיעים במרשם הגיאולוגי — כמו העובדה שרק חלק מזערי מכדור הארץ בכלל נחקר.

אבל הממצאים המשיכו לאתגר את התיאוריה; לא את תיאוריית האבולוציה ככלל (אותה הממצאים דווקא חיזקו), אלא את החלק בתיאוריה לגבי התקדמות הדרגתית.

יו פלקונר, מגדולי הפלאונטולוגים של המאה ה-19, קיבל מדארווין עותק, עם הקדשה אישית, מהמהדורה הראשונה של הספר מוצא המינים. אותו פלקונר – שחקר מאובנים של פילים, ממותות, וחיות קדומות אחרות למרגלות ההימאליה, באירופה, ובצפון אמריקה – שם לב שבכל פעם שאירגן ממצאים על פני ציר זמן, אותה תבנית חזרה על עצמה: מינים חדשים מתפתחים תוך פרק זמן קצר, חווים תקופה ארוכה של קיפאון יחסי במבנה שלהם, ובשלב מסויים פשוט נעלמים. כבר ב-1863, לאחר שתיאר את שינויי מזג האוויר הקיצוניים שחוו הממותות במחקר שלו, הוא תהה:

אם מינים הם כל כך לא יציבים, ויש להם נטיה למוטציות כתוצאה מהשפעות כאלה, למה הזן הנכחד הזה בולט כל כך, כסמל ליציבות?

אבל למרות שהממצאים בשטח לא הסתדרו עם תיאוריית ההדרגתיות, זה לקח עוד יותר ממאה שנה עד שחוקרים יצאו כנגד הטיעון הזה של דארווין.

המחסום סוף סוף נפרץ ב-1972, כשנילס אלדרג׳ וסטפן ג׳יי גולד פירסמו את המאמר המפורסם, ״שיווי משקל מקוטע: אלטרנטיבה להדרגתיות פילטית״.

נקודת המבט האלטרנטיבית שלהם הייתה, שההיסטוריה של העולם האורגני מורכבת מתקופות ארוכות של יציבות, וביניהן תקופות קצרות של שינויים שבמהלכן זנים חדשים מופיעים. במילותיהם של הכותבים, ״כטענה מרכזית, שיווי משקל מקוטע גורס שהרוב הגדול של המינים, כפי שמעידות ההיסטוריות האנטומיות והגיאוגרפיות שלהם בתיעוד המאובנים, נוצרים ברגעים גיאולוגיים (מקטעים) ואז נותרים סטטיים במשך תקופות ארוכות״.

גולד ואלדריג׳ למעשה נזפו בעמיתים שלהם על כך שבלבלו ״חוסר בראיות״ עם ״ראיות לחוסר״. התובנה הגאונית שלהם הצביעה על מה שאולי נראה מובן מאליו כיום: הפערים במרשם המאובנים לא היו באג, אלא פיצ׳ר הכרחי של אבולוציית המינים. הם הכריזו שכאשר פלאונטולוגיים מצאו שינוי פתאומי במורפולוגיה של מין מסויים, הם צריכים להניח שהיה שינוי פתאומי במורפולוגיה, ולא לעשות את הטעות הדארווינית של לנסות להסביר את השינוי הפתאומי הזה ע״י פערים בתיעוד המאובנים.

זה מוביל למסקנה שהמחסור בראיות לקיומם של זני מעבר הוא ההוכחה לכך שהם מעולם לא היו קיימים. אין טעם להסתתר מאחורי ״תיאוריית חוסר השלמות״ של תיעוד המאובנים; אם בפועל היה מקטע קצר מלווה בקיפאון סטטי ארוך, אנחנו לא צריכים לצפות למצוא תיעוד לצורות ביניים. מכיוון שלא היו כאלה.

מה שאירוני הוא שגם ההבנה שלנו לגבי תורת האבולוציה, למעשה, התפתחה באופן של ״שיווי משקל מקוטע״. לא באופן הדרגתי. תיאוריית ההדרגתיות של דארווין שלטה במשך למעלה ממאה שנים, עד שהופיע המאמר פורץ הדרך של גולד ואלדרידג׳. ואז - הצטברו פרץ של מחקרים מדעיים וראיות לאבולוציה דרך שיווי משקל מקוטע בצמחים, חיות, בקטריה ואפילו וירוסים¹.

מודל ״שיווי המשקל המקוטע״ מתיישב מאד טוב עם תיאוריית הדיסראפשן: חברות עסקיות הן כמו מינים של חיות, השוק החופשי הקפיטליסטי מייצר אפקט של ברירה טבעית ביניהן, והמחקר של קלייטון כריסטנסן הראה שהנחות מקובלות לגבי ״הדרגתיות״ – שחברות מובילות הופכות לבירוקרטיות ושבעות ורקובות ובהדרגה מאבדות את ההובלה – הן שגויות. זה לא הסתדר עם הממצאים.

חברות מובילות המשיכו להוביל במשך שנים רבות, גם בזמן שהפכו למדושנות ואיטיות. כמו מין הג׳ירפות שחי לפני כ-5 מיליון שנים, שהצוואר שלהם היה מוארך רק בצד הגולגולת. הן התרבו ושגשגו במשך כמה מיליוני שנים, עד שהופיעו ג׳ירפות עם צוואר שהתארך גם בצד הגולגולת וגם בצד האחורי של הגוף. ואז, בתוך פרק זמן יחסית קצר, הן הפכו למין הדומיננטי.

באופן דומה, לאחר דיסראפשן, שרשראות ערך ותעשיות שונות מתייצבות ונכנסות למצב של ״קיפאון״. הן מגיעות ל״שיווי משקל מקוטע״: החברות הדומיננטיות ממשיכות להתרבות ולצמוח ולהגדיל את הרווחים שלהן. הן עושות התאמות ואופטימיזציות לתנאי שוק משתנים, כל עוד מדובר ב sustaining innovations. הן מאבדות את ההובלה, ולעיתים דועכות די מהר, כשמופיעה disruptive innovation.

היכולת להאריך את הצוואר, בנוסף לצד הגולגולת, גם בצד האחורי של הגוף - התבררה כדיסראפטיב עבור הג׳ירפות.

וורן באפט מצטיין בזיהוי תקופות ממושכות של שיווי משקל, של stasis, שבמהלכן המין הדומיננטי ממשיך להתרבות, והחברה המובילה ממשיכה לצמוח, גם אם לא בצורה לינארית לחלוטין. הזכרתי במהדורה 84 את התגובה המבטלת שלו – ״כן, שרשרת אספקה, בטח״ – כשנשאל על הקשיים שאפל תתמודד איתם בפרוץ מגיפת הקוביד.

לכאורה, עיקרון הקיפאון מנוגד לאנלוגיה האבולוציונית שתיארתי שם: אורך ומבנה המקור של ציפורי השיר היה תנודתי לאורך עשור שכלל תקופות של בצורת קיצונית, ולאחר מכן גשמים כבדים. אבל אותו מין ציפורי שיר נותר דומיננטי לאורך התקופה. אז הנה הדרך ליישב את זה: השינויים במקור הם אנלוגיה לשינויים שאפל עושה בין גרסאות של אייפון, כדי להתאים את עצמה לשגשג בתנאי שוק משתנים. אבל שיווי המשקל הכללי נשמר. וזו הסביבה שבה משגשג גם וורן באפט, שיודע להתמקד בשיווי המשקל הכללי הזה, לדעת שההשקעה שלו תצליח להתאים את עצמה לבצורת או לגשם, ועדיין להתרבות ולשגשג. זה היה שורש התובנה שעליה התבססה ההשקעה הענקית אפל (מהדורה 78) – אולי המוצלחת ביותר בהיסטוריה האנושית.

מה שמנחה את הפידבק האבולוציוני הוא מנגנון הרביה: למוטציה שתהיה מותאמת יותר (למשל: ציפור שיר עם מקור ארוך יותר), יהיו סיכויים רבים יותר לשרוד ולהעביר את הגנים הלאה. המקבילה של זה בעולם העסקים הוא, הון. כסף. חברות מובילות לרוב מגיעות לעמדה הזו כי הן מנוהלות היטב, הן יודעות לזהות פרוייקט שצפוי להניב תשואה גבוהה, ולהפנות אליו עוד ועוד משאבים, על חשבון פרוייקטים שצפויים להניב תשואה נמוכה. זו המקבילה ל״הארכת המקור״ של ציפורי השיר.

התובנה של כריסטנסן הייתה, שהתהליכים האלה ייכשלו כשגל חדש ישטוף את הכל, וייצור סביבת מחיה שונה לחלוטין. אלה גם התקופות שבהן וורן באפט לא מצטיין: תקופות המעבר שבין שיווי משקל אופטימלי אחד לאחר. תקופות של דיסראפשן. דיברנו על זה בהקשר של גייקו מול פרוגרסיב, ולתחזית שהאינטרנט לא ישפיע על ג׳ילט (שפספסה את הדיסראפשן של הכל).

ההגעה של האינטרנט הייתה דרמטית, כמו היכולת של הג׳ירף להאריך את הצוואר שלו גם בצד הגולגולת וגם בצד האחורי.

זו גם דרך טובה להבין את הסיפור של רשת טלוויזיה כמו HBO, שדיברנו עליה בפרק 42 בפודקאסט: היא הופיעה פתאום בראשית שנות ה-1970, לאחר שטכנולוגיית הלוויין איפשרה לערוצים ברמה ארצית לקום; התוצאה של תהליך הברירה הטבעית העלה חברה כמוה בתור המין שהיה המתאים ביותר לשגשג תחת התנאים שיצרה הטלוויזיה הלינארית בכבלים. HBO המשיכה להתרבות ולצמוח ולפרוח במשך ארבעה עשורים, עד שהאינטרנט יצר תנאי מחיה חדשים. בסביבה החדשה, HBO כבר לא הייתה המין המתאים ביותר.

בפרק 42 של אופטיקאסט הזכרנו את התשובה של ג׳ף ביוויקס, מנכ״ל טיים וורנר (שהחזיקה ב-HBO), שב-2010 השווה את האפשרות לאיום מצד נטפליקס, לזה שהצבא האלבני ישתלט על העולם. קצת מזכיר את האופן שבו סטיב באלמר זלזל בהשקה של האייפון, 500 דולר ואפילו אין לזה מקלדת. גם באלמר, וגם ביוויקס, לא היו מטומטמים; בעולם הטלוויזיה הלינארית, שבו טיים וורנר התמחו, נטפליקס באמת לא הייתה יכולה לאיים על HBO, כמו שבעולם ה PC, שבו מיקרוסופט שגשגה, האייפון לא היה יכול לאיים על ווינדוס. מה ששני המנכ״לים האלה נכשלו לזהות היה, שינוי טקטוני שעמד להגיע לסביבת המחיה שלהם.

בפרק 43 של אופטיקאסט דיברנו על השיווי המשקל החדש שמתהווה בתעשיית המדיה, ועל המקום שנטפליקס תופסת שם. העתיד נראה די ורוד עבורם, כל זמן שהקיפאון, או: שיווי המשקל הנוכחי, יימשך. השאלה הגדולה היא, מתי יגיע המעבר הגדול הבא, שיאפשר הופעה של מינים חדשים. החשוד המיידי, הוא, כמובן, AI.

המשך במהדורה 102

מויזיקאלק ועד קליפי

מתוך מהדורה 106:

הרעיון לבנות את ויזיקאלק – גיליון נתונים אלקטרוני – עלה במוחו של דן בריקלין בזמן הרצאה בהרווארד ביזנס סקול: הפרופסור בנה מודל פיננסי על הלוח, שהיה מלא בקווים אופקיים ואנכיים (כמו דפי חשבון) כדי ליצור טבלה, וכתב נוסחאות ונתונים בתוך התאים. כשהפרופסור מצא טעות או רצה לשנות את אחד הפרמטרים, הוא היה צריך לעבור על כל הטבלה – ידנית – ולעדכן את כל התאים שהושפעו מהשינוי הזה. זו הייתה מרבית העבודה של רואי חשבון בזמנו. לפני גיליון הנתונים האלקטרוני, היו ממש גיליונות נתונים. פיזיים. מנייר. שהיה צריך לנהל ולחשב ולעדכן – באופן ידני – בכל פעם שנתון השתנה.

בריקלין – שהחל את לימודי התואר במנהל עסקים ב-1978 – הבין שהוא יוכל ליצור תהליך זהה במחשב. ב״גיליון אלקטרוני״, יהיה אפשר – בצורה אוטומטית – לחשב ולעדכן פרמטרים שהם נגזרת של נתונים אחרת. האפליקציה שבריקלין בנה נקראה ויזיקאלק, והיא הייתה ה ״killer application״ שעזר למחשב האפל II – אחד מדגמי ה PC הראשונים – לתפוס תאוצה.

זה הגיוני כשחושבים על זה; בשנת 1979 לארגונים גדולים כבר היו מחשבי מיינפריים (בעיקר, מערכת/360 של IBM) שהריצו תהליכים עסקיים קריטיים של הנהלת חשבונות או ניהול משאבים. האפקט של הופעת המחשב האישי – ואפל II היה אחד הדגמים הראשונים שיצרו את המהפיכה הזו – היה שלעובדים מהשורה הייתה גישה לכח מחשוב, שנמצא על השולחן האישי שלהם, ויכול לשמש לצרכים נוספים. ויזיקאלק השתלבה בצורה מושלמת, כי, היא יצרה אפשרות – עם קצת יוזמה ותושיה – לנצל את כח החישוב שהיה זמין לכל עובד על השולחן, לבניה של מודל או תחזית עבור תחום העיסוק שלהם. חישובים שמצד אחד, היו יותר מדי מורכבים בשביל אדם אחד לבצע, אבל מצד שני - לא היו נפוצים או קריטיים מספיק כדי לשלם למתכנתים של IBM על בניית אפליקציה ייעודית עבורם.

הנקודה להתעכב עליה כאן היא ש, בשלב הזה, עדיין נדרשה הרבה תושיה כדי להשתמש בצורה אפקטיבית בגיליון אלקטרוני. הזכרתי במהדורה 101 את הפרסומת למיקרוסופט אקסל של 1990 – יותר מעשור אחרי ההשקה של ויזיקאלק – שהציגה את היכולת ליצור טבלה בסיסית בתוך דקה של עליה במעלית, במקום במהלך סופ״ש שלם של עבודה, בתור חידוש מדהים ובלתי נתפס. קצת כמו עם AI היום.

וגם כמו עם AI היום - היה צריך תושיה כדי להשתמש בזה בצורה אפקטיבית. השימוש ב-PC עדיין היה חוויה מבלבלת ומתסכלת למרבית האנשים בשנות ה-80, וגם ה-90. למרות שהפוטנציאל היה ברור. זה כנראה מה שהביא לקביעה המפורסמת של הכלכלן זוכה פרס הנובל רוברט סולו ב-1993- ״את מהפיכת המחשוב רואים בכל מקום חוץ מבנתוני הפרודוקטיביות״.

סטיבן סינופסקי, לשעבר בכיר במיקרוסופט, סיפר על הפיתוח של קליפי, ״העוזר האישי״ שנועד להפוך את מוצרי מיקרוסופט אופיס ליותר ״ידידותיים למשתמש״. ידידותי-למשתמש היה מושג מאד נפוץ בשנות ה-1990, כי, ובכן - המשתמשים עדיין לא הרגישו בנח להשתמש במחשב!

זו חלק מהסיבה שנכתבו כל כך הרבה מדריכים למוצרי אופיס. קצת כמו הפיצוץ של מדריכי ״איך לכתוב פרומפט נכון״ או ״איך להוציא יותר מה ChatGPT שלכם״.

סינופסקי הסביר שלמרות שביל גייטס שנא את קליפי כשניסה אותו בפעם הראשונה (״אני רק רוצה שהליצן המ***ן הזה יעוף מהדרך״), הוא נועד עבור אלו שלא היו אשפי מחשבים כמו ביל גייטס:

מה שלמדנו כשחקרנו את השימוש של אנשים בתוכנות אופיס, היה שכל דבר היה כרוך בלמצוא גורו של אופיס שהיה בסביבה – האדם שהשקיע את הזמן והמאמץ להתמחות בתוכנה יותר מאשר שאר האנשים במשרד. צריכים ליצור טבלה, להגדיר נוסחא, או לצייר מבנה ארגוני? לכו במורד המסדרון ותבקשו עזרה מהגורו.

רוב הסיכויים שהמוצר עשה את מה שחשבתם שאתם רוצים, אבל הדרך לשם במבוך הפקודות לא רק שהייתה קשה, אלא גם לוותה בסיכון של להרוס את העבודה שעשיתם עד כה, או להביא את המסמך למצב שיהפוך את העבודה לעוד יותר קשה. הרבה פעמים קיבלנו מכתבים עם בקשות לפיצ׳רים … שלאחר ניתוח הבנו שכבר היו קיימים במוצר.

עם אופיס 96 רצינו לבנות את הגורו לתוך תוכנת אופיס כדי לפתור את הבעיה הזו ואת חוסר שביעות הרצון מהמוצר.

לכן - קליפי.

מה שהם למדו במבט לאחור, שהבעיה לא בהכרח הייתה עם התוכנה, אלא – במובן מסויים – עם המשתמשים עצמם:

[...] המסע של קליפי … בעיניי מקביל למחשב האישי בכל כך הרבה דרכים. זה לא היה פשוט פיצ׳ר שנכשל, או ה״מחמאה״ הסרקסטית של פיצ׳ר שפשוט היה מוקדם כמו כל כך הרבה פיצ׳רים אחרים של מיקרוסופט. במקום זה, קליפי ייצג את הניסיון האחרון לתקן את מטאפורת שולחן העבודה (desktop), כדי שאנשים נורמליים יוכלו להשתמש במחשב.

מה שכולם הבינו היה שהמחשב האישי היה שינוי דורי ושעבור אלו שגדלים עם המחשב האישי, זה בסך הכל עוד מכשיר שרירותי ואקראי בחיים שפשוט משתמשים בו. כמו שלמדנו, ילדים לא היו צריכים תוכנה שונה. הם פשוט היו צריכים גישה למחשב. ברגע שהיה להם מחשב, הם התחילו ליצור מסמכי אופיס בצורה מגניבה יותר, מהירה יותר, וכיפית יותר מאיתנו. ילדים היו אלה שאהבו את WordArt והגרפיקה החדשה בוורד ופאוור פוינט, והם השתמשו בהם הרבה יותר, וביותר קלות, מאשר בייבי בומרס או בני דור ה-X שניסו למפות מכונות כתיבה למה שמחשב יכל לעשות.

זה לא שהמורכבות האטה אנשים, אלא החשש האמיתי שהדבר הלא נכון יהרוס שעות של עבודה. לילדים לא היה הפחד הזה (עדיין). היינו צריכים להשקיע פחות בלעשות את התוכנה טיפשה יותר, ויותר בלוודא שהדברים המורכבים יוכלו להתבצע עם הרבה פחות סיכון.

בן תומפסון סיכם את התובנה הזו כשכתב על הגל הראשון של AI באנטרפרייז:

קבוצה קטנה של בומרים ודור X [ילידי שנות 1940-1980 - א.מ.] אולי המציאו את המחשב האישי, אבל עבור שאר בני הגיל שלהם זה היה משהו שהם השתמשו בו רק אם היו חייבים (ושנאו את זה), וגם אז רק בסט הפונקציונליות המצומצם שהיה נחוץ כדי לעשות את העבודה שלהם. היו אלה הדורות הבאים שגדלו עם המחשב האישי, ושכמעט לא חשבו לפני שהוסיפו טבלה או גרפיקה לתוך מסמך (אם, בעצם, הם בכלל ידעו מהו ״מסמך״). עבור מילניאל [מי שנולד בשנים 1980-2000 - א.מ.] לא נדרשת תושיה כדי להשתמש במחשב; זה פשוט חלק מהחיים.

כשהמילניאלים, שגדלו עם המחשב האישי וסוויטת אופיס, נכנסו לשוק העבודה - הם גילו, ומימשו, את מלוא הפוטנציאל של מה שאפשר לעשות עם אקסל. ניהול תקציבי רכש, פרוייקטים, מודלים פיננסיים. בתחילת שנות ה-2000 זה כבר היה מקובל לשלוח – במייל – קבצי וורד ואקסל לצרכים האלה, וכולם הרגישו עם זה בנח.

אלא שבאותו זמן, מחוץ לעבודה הארגונית, האינטרנט התפתח. למילניאלים הצעירים יותר, ובוודאי דור Z – שגדלו עם פייסבוק – היו ציפיות אחרות מתוכנה.

(המשך במהדורה 106)

פריכות בהכנסות AI

מתוך מהדורה 121:

חברת Lovable, שמפתחת כלי לפיתוח תוכנה באמצעות AI, הגיעה במהירות הגבוהה ביותר ל-ARR של מאה מיליון דולר. היא שברה שיאים קודמים שנקבעו על ידי Cursor ו OpenAI.

נקודה שחשוב לזכור היא ש ARR מייצג Annualized Recurring Revenue, הכנסות חוזרות שנתיות, בעוד שההכנסות AI האלה הן, אממ, ובכן - לא מאד חוזרות. אולי אפילו לא שנתיות. וזה כי שיעור הנטישה, churn, הוא מאד גבוה! ההכנסות מאד פריכות.

מנכ״ל ריפליט הסביר את זה כשהתארח בפודקאסט של Y Combinator השבוע:

מאז ההשקה של סוכן ריפליט, אנחנו צומחים בקצב compunded של 45% בכל חודש. זה מפעיל הרבה לחץ על החברה, והמערכות שלנו עדיין קטנות יחסית. אני מרגיש שזה עלול לעלות לך לראש, ואתה יכול להתחיל לעשות אופטימיזציות לדבר הלא נכון. זה קל מאד ב-AI להגדיל את ה ARR בגלל שהמשתמשים לא מרוצים. הם מוציאים הרבה יותר ולא מקבלים תוצאות. בחלק מהמקרים [חברות] לא צריכות לצמוח כל כך מהר כי הייתם רוצים שהמשתמשים יקבלו חוויה טובה יותר תמורת פחות כסף. אז זה תחום אחד שאנחנו מנסים לא לפתח אובססיה אליו. למעשה אין לנו יעדי ARR בריפליט. יש לנו יעדים שהם יותר סביב המוצר או יעדי שימור לקוחות.

[...] הכל קצת מטושטש עבור [המשקיעים] כי משקיעים – אני מדבר בהכללה – אבל כשהם מתחילים להסתכל על התחום הם ישתמשו בכל דבר במשך שלוש דקות. וכל דבר במשך שלוש דקות נראה כמו כל דבר אחר.

כן! עוד דוגמא שממחישה בדיוק את העניין הזה: שרשור שמתעד את מסע הוייב-קודינג של ג׳ייסון למקין (SaaStr). הוא מספר שם שביום מספר תשע, הוא התאכזב מכלי אחר וחזר לעבוד עם ריפליט. אבל אחרי שהסוכן של ריפליט מחק את הדאטהבייס של האפליקציה (production database! שלכאורה משמש למידע של משתמשים אמיתיים) - נאלץ לעזוב אותם בחיפוש אחר כלי אחר. Gergely Orosz שכותב את הסאבסטאק הפופולרי The Pragmatic Engineer התעכב על ההשלכות כאן: מהצד של ריפליט – סטארטאפ AI בצמיחה הייפר-מהירה – הם ראו לקוח חדש עם פרוייקט בסדר גודל של אלפי דולרים לחודש. זה מיתרגם לתוספת של בערך 100 אלף דולר של ARR. אבל אחרי שנמחק לו הדאטהבייס, הלקוח נטש. בפועל הוא כנראה הספיק להוציא אצלם רק מאות דולרים בודדים. אולי אפילו פחות מזה, אם מתחשבים בקרדיטים ותקופת ניסיון.

אורסוז מסכם:

כשאני שומע על כלי וייב קודינג שהולך ״מאפס דולר ל-N מיליון דולר ב-ARR תוך שלושה חודשים״, אני תוהה כמה מהכלים האלה רואים ״ספייקים״ מלקוחות חדשים בדומה לסיפור הזה: הוצאה עצומה בהתחלה (לצד התלהבות עצומה)... ואז המציאות מכה בהם (לגבי כמה זה קשה) והם פשוט מקצצים בחדות.

ומסתבר שזה אולי חלק טבעי ממה שקורה בשלבים האלה של הסייקל; MBI Deep Dives הזכיר השבוע ציטוט של מארק אנדריסן, שתיאר תופעה דומה מבועת הדוט-קום של שנות ה-90:

אם היה לכם מספיק הייפ של שיווק ומכירות, או השתמשתם במספיק FUD [ראשי תיבות של פחד, חוסר וודאות, וספק. טכניקה שנועדה להפחיד את הלקוח מההשלכות של לא לקנות את המוצר שלכם - א.מ] – מיקרוסופט כמו IBM לפניהם, היו ידועות בהכרזות-מראש על מוצרים שלא היו אפילו על שולחן השרטוטים, במטרה להקפיא את השוק – יכולתם לבלף את דרככם להצלחה בשוק בזמן שהמוצר שלכם חרק וזייף.

אחד הדברים שהשתבשו בסיליקון ואלי בשנות ה-1990 – ואחד הדברים שגרמו לקריסה בשנת 2000 – היה יותר מדי חברות ואלי שהלכו אחרי הגישה הזו. אז היו לכם יותר מדי חברות ואלי שקמו בשוק מהר מדי והשיקו מוצרים באיכות נחותה. בהרבה מהמוצרים שאנשים השתמשו בהם בתקופת הדוט-קום, בעיקר מוצרים עסקיים, נעשה שימוש מתוך פחד – הפחד של להישאר מאחור. ואז 2000 ו-2001 הגיעו וכולם אמרו יחד, ״אלוהים אדירים, המוצרים האלה הם כולם זבל״. ונטשו את כולם בין לילה, מה שבהרבה מקרים הרג את החברות שמאחוריהם.

זו אבחנה מעולה, מדהים עד כמה טוב זה מתאר את האווירה הכללית סביב כלי וייב קודינג (מה המהנדסים שלכם עדיין לא משתמשים בזה ונהיו 10x יותר פרודוקטיביים?!? אצל המתחרים כן!), וכנראה גם רגע התפכחות בלתי-נמנע שעתיד להגיע.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

השבוע בבלוג שלי באנגלית, פרסמתי פוסט שטען שמה שבעיקר אפשר ללמוד מההיסטוריה של האינטרנט, הוא שמעברי פרדיגמה מתעצבים בדרכים מאד מפתיעות, שקשה לצפות מראש. חברות עם יתרונות חזקים עלולות להיכשל בלתרגם אותם לעולם החדש, ותחזיות מוקדמות מדי לגבי ההצלחה שלהן עלולות להיכשל. אפשר לקרוא אותו כאן.

קדימה -

פיתוח תוכנה ומעברי פרדיגמה

שמעתי שאתה אולי עומד לעשות משהו עם מחשבים. אם אתה הולך להיכנס לזה, רק תוודא שאתה באמת אוהב את זה. ויהיה לך כיף ומעניין להתעסק בזה גם מחוץ לעבודה.

זו העצה שקיבלתי מחבר של ההורים שלי, כשהייתי בתיכון והתמיינתי למסלולים שונים בצבא בתחילת שנות האלפיים. הוא בעצמו עבד במחשבים (אני אפילו לא בטוח באיזה תפקיד), ועשור קודם לכן היה זה שהכיר לי את מערכת ההפעלה ווינדוס (3.1!) ואיך להשתמש בעכבר. הוא צחק שהבן שלו תפס את זה יותר מהר מאשר חלק מהאנשים אצלו בעבודה.

בשלב הזה, עם זאת, הוא הסביר שכדי להצליח במקצוע הזה, צריכים לחזור הביתה מיום שלם של עבודה ולבלות זמן בערב בללמוד טכנולוגיות חדשות. הוא שם לב שזה מה שעושים האנשים סביבו שמצליחים ומתקדמים. אבל הוא רצה לחזור הביתה מהעבודה ולראות ספורט. לא לקרוא ספרים על האינטרנט, ופרוטוקולי תקשורת, ובניית אתרים. והוא אכן החליף מקצוע כמה שנים לאחר מכן.

תמיד החשבתי את עצמי בר-מזל על התזמון שבו הקריירה שלי החלה. המערכות הראשונות שבניתי נועדו להיות מותקנות on-premise, אצל הלקוח. אז למדתי איך הפרדיגמה הזו עבדה. אבל עדיין הייתי קצת מעל גיל 20 כשהחל עידן הקלאוד, והייתי גמיש מחשבתית מספיק כדי להתלהב מללמוד על התשתיות והארכיטקטורות ומתודולוגיות העבודה שפותחו עבורו. אג׳ייל וסקראם וטסטים ו continuous deployment, איטרציות מהירות ואנליטיקס ומיקרו-שירותים ודאטהבייסים לא רילציוניים עם סקייל אינסופי.

קצת ריחמתי על האנשים בעבודה שהיו אז מעל גיל 40; כאלה שנחשבו למתכנתים תותחים בעידן של ניהול זיכרון ב-C ועבודה עם ה kernel של מערכת ההפעלה. וידעו איך להוציא גרסה, כזו שיהיה אפשר להתקין על שרת ולשלוח בקונטיינר פיזי (לא kubernetes) לאתר של הלקוח, ולהיות בטוחים שהיא תרוץ ללא תקלות. ופתאום אמרו להם שהם צריכים ללמוד מחדש איך לתכנת. ועוד ממישהו שצעיר מהם בעשרים שנה.

אמנם הזכרתי חלק מהדברים האלה בפרקים 3 ו-4 של אופטיקאסט על הקלאוד, אבל כמעט ולא כתבתי כאן על פיתוח תוכנה במהלך 141 המהדורות הקודמות. וכנראה שעל מתודולוגיות הפיתוח של עידן ה-SaaS כבר לא אכתוב, כי העידן הזה מגיע לסיומו.

עם מעבר הפרדיגמה הנוכחי ל-AI, אני בצד השני, של המתכנתים המבוגרים, שהניסיון הרב שצברו עומד להפוך ללא רלוונטי. אולי אפילו למעמסה. כי ההרגלים ודרכי החשיבה הישנות – שהיו רלוונטיים לעידן הקלאוד והמובייל – מושרשים עמוק.

ראיתי כמה קשה זה היה למתכנתים הותיקים במעבר הפרדיגמה הקודם. מהמתכנתים הכי חזקים בחברה, הם הפכו לאיטיים. הם התעכבו כי לא סמכו על ניהול הזיכרון או האופטימיזציות של ה-JVM. בזמן שהמתכנתים הצעירים יכלו לעשות איטרציות מהירות ולהשיק קוד שנכתב לרף של שרת production שניתן להמשיך לעדכן בו גרסאות (לא כזה שעולה על אוניה ויהיה קשה מאד לעדכן).

וזה לא היה קשה רק למהנדסים; בחברה שעבדתי בה בזמנו, שמכרה מערכות תוכנה on-premise והתנהלה במודל Waterfall עם מיקרו-מנג׳מנט קפדני למתכנתים – הכריזו יום אחד על מעבר לסקראם. לצורך כך נשכר יועץ, שהעביר קורסים לכל צוותי הפיתוח, הבטיח שהפרוייקטים יסתיימו מהר יותר ועם פחות לחץ, ובהמשך ליווה את התהליך. מאד שמחתי כמובן, כי קראתי במשך שנים על מתודולוגיות אג׳ייל שונות, ועוד קודם לכן יישמתי סקראם בצוות שלי. אלא שמהר מאד הבנתי שההתנהלות לא השתנתה, היא רק לבשה עטיפה של סקראם; הפרוייקט חולק לספרינטים של שלושה שבועות, אבל התכולה של כל הספרינטים, ומה יוצג בדמו של סוף כל ספרינט, תוכנן מראש לחצי שנה קדימה. מדי בוקר עשינו פגישת סטטוס בעמידה שבה עברנו על משימות שנכתבו על פתקים צהובים, אבל היא הייתה יכולה להימשך גם קרוב לשעה אם אחד המשתתפים היה מדווח שמשימה התעכבה בחצי יום (ומנהלים היו מוזעקים לבצע התאמות בתכנית העבודה).

זה כמו עיקרון פולחן המטען (Cargo Cult), שאמיל ואני הזכרנו גם בהקשר של אפל אחרי סטיב ג׳ובס (אופטיקאסט פרק 61): לאחר שראו מטוסים צבאיים מביאים אספקה לחיילים אמריקאיים שהוצבו באיים באוקיינוס השקט במהלך מלחמת העולם השניה, התושבים הילידים החלו לבנות מסלולי נחיתה ולערוך מצעדים צבאיים – גם לאחר שהמלחמה הסתיימה והחיילים עזבו – מתוך הנחה שזה יגרום למטוסי אספקה להופיע. באופן דומה, ההנהלה באותה חברה הניחה שאם תשכור יועצים והמהנדסים ידברו בעמידה על משימות שכתובות על פתקים צהובים, הפרוייקט יסתיים יותר מהר. זה כמובן לא קרה. ודבר דומה כנראה קרה בהרבה חברות: לאנשים קל לאמץ טקסים ומנהגים, אבל קשה הרבה יותר להבין לעומק את הפילוסופיה שמאחוריהם ולשנות תרבות והרגלים.

הדבר הנכון הוא – עד כמה שזה קשה – למחוק את ההרגלים הישנים. לשכוח מהם. לאפס את ה context window. ולבחון בראש פתוח וסקרן איך תוכנה צריכה להיבנות בעידן ה-AI. ומהם הרגלי העבודה והכלים והתשתיות הנכונות כדי לעשות את זה.

זה נראה שדברים מתחילים להתארגן לפי מודל עקומת הסמיילי (אופטיקאסט פרק 40 / מהדורה 137): ואחרי שבשבוע שעבר התעכבתי על מה שקורה בצד הוייב-קודינג של העקומה, חשבתי שיהיה מעניין לבחון מה קורה בקצה השני: צוותי פיתוח מקצועיים, שאחראים על מערכות קריטיות שרצות בפרודקשן, ומנסים לדחוף לקצה את היכולות שפיתוח תוכנה עם AI יכול להציע1.

ג׳ף דין

דמיינו ארגון תוכנה קלאסי בלי שום כלים מבוססי AI. יהיו לכם, אתם יודעים, 50 אנשים שעושים דברים וסגנון האינטראקציה שלהם עומד באופן טבעי להיות מאד היררכי [...]

אבל אם יהיו לכם, אתם יודעים, חמישה אנשים שכל אחד מנהל 50 סוכנים וירטואליים, אולי הם יוכלו שתהיה להם תקשורת הרבה יותר גבוהה בין חמשת האנשים האלה.

זה המהנדס האגדי ג׳ף דין, שהיום ממלא את תפקיד המדען הראשי של גוגל, כשהתארח לאחרונה בפודקאסט. אם אתם לא מכירים אותו, הוא הצטרף לחברה בשנת 1999 בתור אחד המהנדסים הראשונים, וידוע בתור מי שבנה את התשתית בסקייל אינסופי, שהייתה נחוצה בשביל מנוע חיפוש שיאנדקס את כל האינטרנט ויחזיר תוצאות בתוך שברירי שניה. (וכן, זה הנושא שהבטחתי לכסות בפרק הבא של אופטיקאסט, ואני יודע שהוא מתעכב. התאזרו בסבלנות). תשתיות כמו MapReduce או BigTable או Spanner, שהיו חלק ממה שהפך מהנדסים בגוגל לעשרות מונים יותר פרודוקטיביים מאשר מתכנתים מחוץ לגוגל בתחילת שנות האלפיים. זה גם מה שאיפשר לחברה – לצד מנוע החיפוש שהמשיך להשתפר – להדהים עם סדרת מוצרים כמו ג׳ימייל ו Maps ודרייב ויוטיוב2, שהיו פורצי דרך בזמנו, והרבה מעבר למה שאנשים האמינו שאפשר לעשות עם אפליקציה שרצה בדפדפן. ובהמשך כמובן, את כרום עצמו.

עם השנים גוגל פרסמה מאמרים לגבי המערכות האלה, נבנו מימושים בקוד פתוח, ובהמשך גם קמו חברות תשתית – בהרבה מקרים על ידי פאונדרים יוצאי גוגל – ששאבו השראה מהמערכות הפנימיות בחברה. הידע והכלים חלחלו לשאר התעשיה, ובסופו של דבר הפער בפרודוקטיביות שהיה קיים בתחילת שנות ה-2000, נסגר במהלך שנות ה-2010, ככל שהעננים הפומביים הלכו והתקדמו.

חזרה לג׳ף דין – בתוך גוגל הוא נחשב למהנדס כה נערץ, עד כדי כך שיש מסמך פנימי של ״עובדות״ לגביו, בסגנון צ׳אק נוריס. דברים כמו “ג׳ף דין מריץ בדיקות לפני שהוא דוחף את הקוד שלו, אבל רק כדי לוודא שאין באגים בקומפיילר״, או ״בתחילת שנות האלפיים, שרתי האינדקס קרסו וג׳ף דין ענה ידנית על שאילתות של יוזרים במשך כמה שעות. מדד האיכות הראה שיפור של חמש נקודות״.

הזכרתי אותו במהדורה 95, שעסקה בהיסטוריה של מהפיכת ה-AI הנוכחית, וספציפית איך ג׳ף דין חבר לג׳ופרי הינטון בהובלת מאמצי הבינה המלאכותית של גוגל. הוא גם יזם את פרוייקט ה-TPU, שבב האצת ה-AI שגוגל פיתחה לעצמה. ומכל הסיבות האלה, חשבתי שיהיה מעניין להתעכב על מה שיש לו לומר, בפתחו של סייקל נוסף של מעבר פרדיגמה טכנולוגי. כשפערים שוב נוצרים בין אלו שמפצחים מוקדם איך למנף את הטכנולוגיה החדשה, לבין אלו שמתמהמהים. סביר להניח שבמעבדות ה-AI הגדולות נהנים מגישה למודלים פנימיים, כלים שטרם שוחררו, וכמות בלתי מוגבלת של טוקנים, שמאפשרת למהנדסים שם להיות הרבה יותר פרודוקטיביים.

משהו שג׳ף דין הזכיר הוא החשיבות הגוברת של כתיבת specification ברורים, מאחר ואנגלית הפכה לשפת התכנות החדשה:

כשלימדו אנשים איך לכתוב תוכנה, לימדו אותם שזה מאד חשוב לכתוב מסמכים מאד ברורים, אבל אף אחד לא באמת האמין בזה. זה היה כאילו, כן, וואטאבר. אני לא צריך לעשות את זה. לכתוב את המסמכים בשפה האנגלית אף פעם לא היה תוצר שבאמת נתנו לו הרבה תשומת לב. כלומר, זה היה חשוב, אבל זה לא היה מסוג הדברים שדחפו תהליך יצירתי אמיתי.

אם אתם מגדירים תוכנה שאתם רוצים שהסוכן יבנה עבורכם, כדאי שתהיו מאד זהירים לגבי איך אתם מגדירים את זה כי זה הולך להכתיב את האיכות של התוצר. אם לא תזכירו שזה צריך לטפל גם בדבר הזה, או שזה מקרה קצה ממש חשוב, או שאכפת לכם מאד מהביצועים של החלק הזה – זה אולי לא יעשה את מה שאתם רוצים [...]

אחד הדברים שאני חושב שאנשים ישתפרו בו זה להיות ממש טובים בלהגדיר דברים ולא להשאיר מקום לעמימות.

וטיפ אחרון, על החשיבות של מסמכים שמגדירים עקרונות כלליים לפיתוח תוכנה:

אני חושב שמדריכים כתובים היטב של איך לעשות הנדסת תוכנה טובה עומדים להיות שימושיים, כי הם יוכלו לשמש כקלט למודל, וגם מפתחים יוכלו לקרוא אותם כדי שהפרומפטים שלהם יהיו ברורים יותר לגבי מה מערכת התוכנה צריכה לעשות.

[...] אפשר לדמיין אחד בשביל מערכות מבוזרות: תחשוב על כשלונות מהסוגים האלה, והנה טכניקות להתמודדות עם כשלונות, כמו להחזיק רפליקה או לשלוח את אותה בקשה לשתי מקומות כשצריך שרק אחד מהם יחזור. תיאור קצר של 20 טכניקות מהסוג הזה לבניית מערכות מבוזרות כנראה יעזרו מאד לאייג׳נט להיות מסוגל להרכיב מערכות יותר עמידות ואמינות.

חברה שמדהימה את העולם עם השקות והכרזות על בסיס יומי לאחרונה, במובן שאולי מזכיר את גוגל של תחילת שנות ה-2000, היא אנת׳רופיק. הזכרתי לפני שבועיים את מודל מח-הכוורת ומדורת-השבט שבו הם עובדים. זה דומה למה שג׳ף דין תיאר למעלה, חמישה מהנדסים שכל אחד מריץ עשרות אייג׳נטים, ומדברים הרבה ביניהם. נראה שגם באנת׳רופיק המהנדסים נמצאים בחזית הפרודוקטיביות של פיתוח עם AI, וסביר שהם גם כבר חיים בעתיד, עם גישה לכלים ופרקטיקות שעדיין לא זמינים באופן נרחב.

בוריס צ׳רני, המפתח שבנה את קלוד קוד, התארח לאחרונה בפודקאסט של Y Combinator, וסיפר שם על הפיתוח של קלוד Cowork, המוצר שמתקדם בקצב מרהיב (וכנראה ראוי שנרחיב עליו במהדורות עתידיות):

קלוד כתב את קו-וורק. אנחנו בני האדם נפגשים פנים-אל-פנים כדי לדבר על ההחלטות המהותיות בקשר לארכיטקטורה והמוצר, אבל כל אחד מאיתנו המתכנתים מנהל איפשהו בין 3 ל-8 instances של קלוד שמממשים פיצ׳רים, מתקנים באגים, או חוקרים פתרונות אפשריים.

אבל איך אפשר להגיע למצב שה-AI מייצר לבד קוד שאפשר להרגיש בנח לדחוף לפרודקשן?

מפעל לייצור תוכנה

אם אתם רק משתמשים ב-ChatGPT לכתוב את ה regex שלכם, אתם לא באמת מקבלים את היתרונות של הירידה בעלות כתיבת הקוד. אתם סתם מקלידים יותר מהר.

ראיתי כבר עשרות חברות מתקשות לתת ל-AI לכתוב קוד, וכל אחת מהן עברה דרך חמש שלבים ברורים של אוטומציה.

אני חושב הרבה על הפוסט הזה של דן שפירו, שהגדיר חמש רמות לאוטומציה של פיתוח תוכנה, בהשראת חמשת השלבים של נהיגה אוטונומית:

רמה אפס היא עבודה ידנית (״הוולוו של ההורים שלכם, אולי עם גיר אוטומטי״). אתם אולי משתמשים ב-AI כתחליף ל stack overflow, או מדי פעם לוחצים טאב בשביל לקבל השלמה אוטומטית. אבל הקוד הוא לגמרי שלכם.

ברמה אחד אתם מתייחסים ל-AI כמו ל intern. מתכנת במשרת סטודנט. המקבילה של שמירה על נתיב או cruise control. אתם עדיין כותבים את כל הדברים החשובים, אבל מעבירים משימות קטנות וברורות לסטודנט-AI שלכם. כמו לכתוב טסט או להוסיף תיעוד מעל הפונקציה. אתם מהירים יותר, אבל העבודה שלכם לא השתנתה.

זה הזכיר לי את מה שבן אוונס כינה בתור ״חשיבת לגאסי״ ב-2023, כש ChatGPT רק הגיע והדבר העיקרי שאנשים הצליחו לעשות איתו היה לנסח אימיילים טוב יותר, או מהצד השני – לסכם אותם:

בכל פעם שאנחנו מקבלים כלי חדש, אנחנו מתחילים בלהכריח אותו להתאים לדרכי העבודה הנוכחיות שלנו, ואז עם הזמן אנחנו משנים את העבודה כדי להתאים לכלי החדש. אנחנו מנסים להתייחס ל-ChatGPT כאילו שזה גוגל או דאטהבייס במקום לשאול למה זה שימושי. איך אנחנו יכולים לשנות את העבודה כדי לנצל את זה?

כדי להתקדם הלאה בסולם, העבודה עצמה – וזה כולל גם את התהליכים והתרבות הארגונית – צריכים להשתנות.

ברמה שתיים, יש לכם נהיגה עצמאית בכביש המהיר. יש לכם מתכנת צעיר שאפשר לתת לו לעשות בשבילכם את כל הדברים המשעממים. כאן נמצאים 90% מהמתכנתים שהם ״AI-native״ כרגע. אתם הרבה יותר פרודוקטיביים משאי פעם הייתם. כבר לא עושים קופי-פייסט מחלון צ׳אט, אלא משתמשים בכלי AI-coding נייטיבי. הסכנה כאן (ובשלבים הבאים) היא שזה מרגיש כאילו כבר סיימתם. אבל אתם עדיין לא סיימתם.

רמה שלוש היא וויימו עם נהג בטיחות. אתם כבר לא מפתח סניור, כי זו עכשיו העבודה של ה-AI. אתם… המנהלים שלו. Human in the loop. יש לכם coding agent שתמיד מריץ כמה טאבים במקביל. אתם בעיקר עושים code review. החיים שלכם הם diffs. זה השלב שבו הרבה אנשים מרגישים שהמצב נהיה גרוע יותר. ופה כמעט כולם נתקעים.

רמה ארבע היא רובוטקסי, שמאפשר לכם לעשות משהו אחר בזמן שהוא נוהג. אתם לא מפתחים. אתם לא מנהלי פיתוח. הפכתם למנהלי מוצר. אתם כותבים spec, מייצרים skills (בקלוד קוד, הכלי שאיתו נראה שמרבית מפתחי רמה 4 בוחרים לעבוד). מתכננים לו״חות זמנים, עוברים על התכניות. הולכים הביתה בערב, חוזרים למחרת בבוקר, ובודקים האם הטסטים עוברים.

שפירו (מחבר הפוסט) טוען שזו הרמה שבה הוא נמצא.

ברמה חמש – המקבילה של אוטונומיות מלאה – זו כבר אפילו לא מכונית. אתם לא חלק מתהליך של פיתוח תוכנה. זה הפך לקופסא שחורה, שהופכת spec למערכת ופיצ׳רים. הוא קורא לזה ״מפעל חשוך לתוכנה״, בהשראת רעיון ה-dark factory בייצור, מפעל שבו רובוטים מפעילים את כל תהליך הייצור ללא מעורבות אנושית (ולכן הוא יכול לעבוד ללא תאורה):

אני מכיר מעט אנשים שעושים את זה. הם צוותים קטנים, פחות מחמישה אנשים. והם עושים את מה שהוא כמעט בלתי אפשרי – וזה כנראה יהיה העתיד שלנו.

אני אסתייג ואומר שהחזון הזה עדיין כנראה רחוק; לפי מנהל התשתיות של OpenAI, שהתארח לפני חודשיים בפודקאסט של לני, קודקס כבר כתב את הרוב המוחלט של הקוד בחברה, אבל לא את כולו. ומרבית ה-review מתבצע באופן אנושי. כלומר גם ב-OpenAI, מרבית המפתחים עדיין איפשהו בין רמה 3 ל-4 (נכון לחודש דצמבר האחרון).

הרעיון גם מעלה סקפטיות: איך אפשר לסמוך על המערכות שנבנות במפעל התוכנה הזו? מה לגבי אבטחה, רגולציה, יציבות, אמינות? איזו חברה רצינית תסכים להשתמש במערכת שנבנתה על ידי ״מפעל תוכנה״ כזה? אלו שאלות שעלו גם בימים הראשונים של הקלאוד (זה רק לסטארטאפים, אף חברה רצינית לא תריץ מערכות ותשמור דאטה על שרתים של חברה אחרת), ולמעשה בכל המהפכות הקודמות. זה לקח הרבה זמן לסמוך על קומפיילרים שיתרגמו קוד שנכתב בשפה עילית לאסמבלי, או על הממשק של מערכת ההפעלה שיכתוב ויקרא מידע מהדיסק או הזיכרון, או על מערכת דאטהבייס שתנהל מידע רגיש בעצמה ותחזיר תוצאות אמינות לשאילתות.

אז כמו כל טכנולוגיה שהיא דיסראפטיב, זה כנראה ייקח זמן עד שהתשתיות והכלים ילוטשו. ועד שהמודל הזה יחצה את הקאזם, והמיינסטרים של השוק ירגיש איתו בנח. כנראה שאם פשוט נמתין, זה גם יהיה הרבה יותר קל להתחיל, כשהכל כבר יהיה עטוף היטב. אבל יכולים גם להיות יתרונות ללהתנסות מוקדם. וזה גם די מעניין. הנה דוגמא לצוות כזה שמנסה:

רתימה

חברה אחת שטוענת שהצליחה להגיע לרמה 5 – מפעל תוכנה חשוך – היא StrongDM. והם כתבו על האופן שבו הם עובדים:

בנינו מפעל תוכנה: פיתוח ללא אינטראציה שבו specs + scenarios מניעים אייג׳נטים שכותבים קוד, מריצים harnesses, ומתכנסים ללא review אנושי [...]

המנטרה:

למה אני עושה את זה? (רמז: המודל צריך לעשות את זה במקומכם)

החוקים:

אסור שקוד ייכתב על ידי בני אדם.

אסור ש-review לקוד יתבצע על ידי בני אדם.

ובפרקטיקה:

אם לא הוצאתם לפחות 1,000 דולר על טוקנים פר מהנדס אנושי היום, למפעל התוכנה שלכם יש לאן להשתפר.

המונח harness הוא חשוב בהקשר הזה; בעברית זה אומר ״לרתום״, כמו שעושים עם רצועות שרותמים על סוס. הן נועדו גם להגביל את החופש שלו ולמנוע ממנו להתפרע, וגם לאלץ אותו לבצע משימה עבורנו (לגרור עגלה במקרה הזה). StrongDM כתבו על טכניקה מעניינת בהקשר הזה; כמובן שדרושים הרבה טסטים אוטומטיים כדי להרגיש בנח עם קוד שבני אנוש לא כתבו ואפילו לא עברו עליו. טסטים ששמורים יחד עם הקוד, עם זאת, מאפשרים לאייג׳נט עצלן לשנות אותם. הם שמו לב שה-AI לקח קיצורי דרך, כמו לצמצם את כמות הבדיקות בטסטים, או אפילו להחליף אותם ב״return true״ בחלק מהמקרים.

הפיתרון שהגיעו אליו הוא לבצע בדיקות לפי scenarios (תרחישים), שהמודל לא נחשף אליהם בזמן הפיתוח:

השימוש שלנו במילה תרחיש מייצג יוזר סטורי מקצה-לקצה, שלרוב שמור מחוץ לבסיס הקוד (כמו דאטהסט ״holdout״ באימון מודלים), שניתן להבנה אינטואיטיבית ואפשר לוודא אותו בגמישות על ידי מודל שפה גדול.

בגלל שהרבה מהתוכנה שאנחנו מגדלים בעצמה מכילה רכיב אייג׳נטי, עברנו מהגדרה בוליאנית של הצלחה (״הטסטים ירוקים״) להגדרה אמפירית והסתברותית. אנחנו משתמשים במונח שביעות רצון כדי לכמת את הולידציה: מתוך כל המסלולים שנצפו במהלך כל התרחישים, איזה אחוז מהם סביר שהשביע את רצונו של היוזר?

זה רעיון מרתק להתייחס לתרחישים כמו שמתייחסים ל holdout set באימון מודלים – חלק של הדאטה שנשמר בצד ולא משתמשים בו במהלך האימון – ולא לאפשר לאייג׳נטים לראות אותם במהלך כתיבת הקוד. זו מעין אוטומציה לביצוע בדיקות מערכת על ידי צוות QA חיצוני.

מה שמוביל לעוד קונספט מעניין: Digital Twin Universe (DTU) – סימון ווילסון ציין שהתוכנה שהם בונים עוזרת לנהל הרשאות של משתמשים על פני סוויטה של שירותים מחוברים. זה כלשעצמו מעניין, כי תוכנת אבטחה היא הדבר האחרון שהייתם מצפים שייבנה באמצעות קוד LLM ללא review!

מרחב תאום דיגיטלי הוא העתקים שמתנהגים כמו שירותי צד-שלישי שהתוכנה שלנו תלויה בהם. בנינו תאומים דיגיטליים של אוקטה, ג׳ירה, סלאק, גוגל דוקס, גוגל דרייב, וגוגל שיטס, שמשכפלים את ה APIs, מקרי הקצה וההתנהגויות שלהם.

עם DTU, אנחנו יכולים לוודא בנפחים וקצבים הרבה יותר גבוהים ממה שמערכות פרודקשן מגבילות. אנחנו יכולים לבחון מקרי כישלון שיהיה מסוכן או בלתי אפשרי לבדוק כנגד שירותים רצים. אנחנו יכולים להריץ אלפי תרחישים בשעה בלי להגיע ל rate limits, להפעיל abuse detection, או לצבור עלויות שימוש ב-API.

איך משכפלים את כל השירותים האלה? עם אייג׳נט כמובן! שכנראה מקבל כקלט את מסמכי ה-API של כל אחד מהשירותים, ובונה מימוש שלהם. מעל זה הם גורמים לאייג׳נט לבנות UI רזה לצורך השלמת הסימולציה.

עוד נקודה להתעכב עליה היא המשפט למעלה, אם לא הוצאתם לפחות 1,000 דולר על טוקנים פר מהנדס אנושי היום, למפעל התוכנה שלכם יש לאן להשתפר. אני לא בטוח אם מדובר על כל יום (כלומר 30 אלף דולר בחודש לכל מהנדס) או רק ימי עבודה (ואז זה רק משהו כמו 21 אלף), אבל זה בכל מקרה תקציב ענק, שמציב כרגע רף די גבוה לגבי מודלים עסקיים שיוכלו להצדיק את הטכניקה הזו. עד שתימצא דרך להוזיל את העלות של להריץ swarm אוטומטי של אנשי QA.

ועלולה להיווצר תופעה של cargo cult, בקרב חברות שישאבו מכך השראה, וינסו ליישם את המודל בלי להבין אותו לעומק. אם מנהלי פיתוח פשוט יתחילו למדוד את כמות הטוקנים שהמהנדסים שלהם משתמשים בהם בכל יום. כמו בסיפור שהזכרתי למעלה, על כך שרק להשתמש בפתקים צהובים לא קיצר זמנים של פרוייקטים, לשרוף טוקנים בצורה עיוורת לא יהפוך צוות פיתוח ליותר פרודוקטיבי.

בכל מקרה, זו דרך ממש מעניינת לעבוד, ושווה להכיר אותה גם אם החברה שלכם לא מתכננת להקצות 1,000 דולר של טוקנים ביום לכל מהנדס. ובהקשר לחלק למעלה שעסק בגוגל ואנת׳רופיק, זה מעלה את השאלה האם זו כמות הטוקנים שהם מקצים למהנדסים שלהם, או שיש להם דרכים יעילות יותר לוודא בצורה אוטומטית ומהירה את הקוד שאייג׳נטים מייצרים.

תשישות

אשתו של מנהל מערכות המחשוב של בנק גדול מספרת שכשהיא פגשה לראשונה את בן זוגה, הוא היה אדם חם ורגיש. היום אין לו חברים קרובים ופעילות הפנאי היחידה שלו היא צפיה בטלוויזיה. כבר אין לו סבלנות לשיחות קלילות ולא רשמיות. לילה אחד, היא ביקשה ממנו להאט בעודם הולכים הביתה.

״תלכי מהר יותר,״ הוא השיב.

״אני לא יכולה ללכת מהר יותר. הרגליים שלי קצרות משלך.״

״זה לא תירוץ,״ הוא אמר. ״את חייבת ללמוד ללכת יותר ביעילות.״

הסיפור הזה מופיע על הכריכה האחורית של ספר בשם טכנו-סטרס, שסוקר את המחיר האנושי של מהפיכת ה-AI.

סליחה, טעות שלי.

הספר הזה התפרסם ב-1984, וסוקר את ההשלכות של מהפיכת המחשוב.

אנחנו מעריצים את התכונות של המחשב: מהירות, יעילות, צייתנות, דיוק, נאמנות. בלי לשים לב, התרגלנו לצפות מאנשים את המושלמות, הדיוק והמהירות שאליהם התרגלנו בגלל המחשבים [...] אלו שלא יצטרפו למהפכה, אומרים לנו, יהפכו לשרידים של תרבות מפגרת [...] בחברה שכבר נגועה במחלות שנובעות ממתח, ייתכן שטכנו-סטרס תהיה המחלה הגורלית ביותר שאי פעם היינו צריכים להתמודד איתה.

זה כנראה גם חלק ממה שקורה בשלב המוקדם של מהפיכה טכנולוגית; המונח הנוכחי הוא AI Fatigue, תשישות שנובעת מבינה מלאכותית. מפתח תוכנה בשם סידהאנת קארה כתב החודש בלוג פוסט על הפרדוקס בכך ש-AI עושה אותו פרודקטיבי יותר, ועם זאת הוא מרגיש עייף מתמיד:

דילוורתי יותר קוד ברבעון האחרון מאשר כל רבעון בקריירה שלי. הרגשתי גם יותר סחוט מאשר בכל רבעון בקריירה שלי. שתי העובדות האלה לא בלתי-קשורות.

[...] הנה מה ששבר לי את המח לזמן מה: AI מאיץ משימות בודדות. זה לא שקר. מה שהיה לוקח לי 3 שעות עכשיו לוקח 45 דקות. טיוטה של מסמך דיזיין, בניה של שירות חדש, לכתוב טסטים, לחקור API לא מוכר. הכל קורה יותר מהר.

אבל הימים שלי נהיו קשים יותר. לא קלים יותר. קשים יותר.

הסיבה היא פשוטה ברגע שרואים אותה, אבל לקח לי חודשים להבין. כשכל משימה חדשה לוקחת פחות זמן, לא עושים פחות משימות. עושים יותר משימות. הקיבולת שלכם מתרחבת, אז העבודה מתרחבת כדי למלא אותה. ואז עוד קצת. המנהל שלכם רואה שאתם מדלוורים יותר מהר, אז הציפיות מתאימות את עצמן [...]

לפני AI, הייתי יכול לבלות יום שלם על בעיית דיזיין אחת. הייתי מצייר על דף, חושב במקלחת, יוצא להליכה, וחוזר עם תובנה. הקצב היה איטי אבל יכולתי להתמודד עם העומס הקוגניטיבי. בעיה אחת. יום אחד. ריכוז עמוק.

עכשיו? אני לפעמים נוגע בשש בעיות שונות ביום אחד. כל אחת ״לוקחת רק שעה אחת עם AI״. אבל context-switching בין שש בעיות שונות הוא יקר בצורה ברוטאלית למח האנושי. ה-AI לא מתעייף כשעוברים בין בעיות. אני כן.

זה הפרדוקס: AI מפחית את עלות היצירה אבל מגביר את עלות התיאום, review, וקבלת-החלטות. והעלויות האלה נופלות כולן על בני האדם.

זה למעשה הצד השני של פרדוקס ג׳בונס: כשמהנדסי תוכנה נהיים יעילים יותר, הביקוש לתוכנה עולה, לא יורד. אבל המשמעות היא, שהם הרבה יותר תשושים. לפחות בשלב המוקדם שבו הם עדיין לא התרגלו לצורת העבודה החדשה. למעשה, אנחנו אפילו לא הבנו עד הסוף איך היא צריכה להיראות. והארגונים עצמם עדיין לא הותאמו אליה.

קארה סוקר עוד סיבות לתשישות, כולל תחושת FOMO שדוחפת מהנדסים לעקוב אחרי כל כלי חדש שיוצא, או כל פוסט בלינקדאין שמזהיר שאם אתם עדיין לא מריצים אייג׳נט שמנהל להקה של סאב-אייג׳נטים, אתם כבר מאחור. כמו גם התסכול מאורך החיים הקצר של ידע בעולם שמתקדם כל כך מהר – קארה סיפר על סדרת טמפלייטים לפרומפטים שליטש לעצמו במשך שבועיים בתחילת 2025, ואיבדו רלוונטיות כשיצאה גרסת מודל חדשה.

זה כנראה ימשיך להיות המצב בעתיד הנראה לעין.

בימים המוקדמים של הקלאוד, זה לקח הרבה עבודה להרים מונגו DB עם nodes על כמה שרתים ולהתחיל לעבוד; כמה שנים לאחר מכן כבר היה אפשר לעשות את זה בכמה קליקים במסך האדמין. וזה אפילו לא היה ברור מהו הדאטהבייס הנכון – בזמנו ניסיתי לבנות גרסה של אותה מערכת שעובדת מול מונגו, קסנדרה, HBase, וסדרה של תשתיות שנראו בהתחלה כמו הדבר הענק הבא, אבל איבדו מהר רלוונטיות. רובי און ריילס היה נראה כמו דבר מדהים כשאיפשר להרים מערכות ווב מאפס בתוך ימים בודדים, אבל בסוף התגמד בפופולריות של מול שפות שהתבססו על ג׳אווה סקריפט. בשלב מסויים זה היה נראה שכל כמה חודשים יוצאת חבילת frontend חדשה עם סיומת .js, וצוותי פיתוח פצחו בפרוייקטים של להעביר את ה-UI שלהם מתשתית אחת לאחרת. אבל בסופו של דבר, המתודולוגיה של פיתוח SaaS ומובייל התבגרה.

גם ב-AI, הרעש, הלחץ, והתשישות שהם גורמים לה, כנראה יירגעו עם הזמן. בשלב מסויים הדברים יתייצבו: המודלים יתבגרו, תשתיות ייבנו, נפצח את שיטות העבודה הנכונות, סטארטאפים ייבנו אחרת, חברות ותיקות יותר יתאימו את עצמן. העבודה של מהנדסי התוכנה תיראה אחרת לגמרי ממה שהיא הייתה לפני AI, אבל זה כבר יהיה ברור איך. הציפיות יהיו ברורות יותר. תהיה פחות חרדה, פחות דחף לקרוא כל פוסט בלינקדאין, או להישאר ערים בלילה כדי לשחק עם כל כלי חדש שיוצא.

אבל זה יכול לקחת כמה שנים עד שנגיע לשם.

בינתיים, העצה שקיבלתי בתחילת שנות האלפיים נראית רלוונטית מתמידֿ: אם אתם מתכוונים להיכנס (או להישאר) בתחום, כדאי שתוודאו שאתם באמת אוהבים ונהנים מזה.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

הוייבים של אנת׳רופיק

זה נראה כאילו כולם שם שמחים וחיוניים. יש שם אותו ניצוץ של חשמל באוויר שהיה באמזון ב-1998 [...] גם בימים המוקדמים של אמזון וגם של אנת׳רופיק, כולם ידעו שמשהו מדהים עומד לקרות שישנה את החברה האנושית לנצח.

[...] אני מתחיל לחשוד שהם באופן אמיתי מרחמים על הרבה חברות. כי אנחנו לא לוקחים את זה מספיק ברצינות. 2026 תהיה השנה שדי תשבור המון חברות, והרבה מהן לא רואות את זה מגיע. אנת׳רופיק מנסה להזהיר את כולם, וזה כמו לצעוק שיש רעידת אדמה מעבר לים לכפרים שלא ראו גלים גבוהים מזה מאה שנה.

ככה מאמר של סטיב ייג הציג את אנת׳רופיק, החברה שאתמול הכריזה על גיוס 30 מיליארד דולר לפי שווי של 350 מיליארד, ודיווחה שהוסיפה קצב הכנסות שנתי בלתי נתפס של 13 מיליארד דולר רק במהלך החודש וחצי האחרונים.

את ייג הזכרתי פה במהדורה השלישית של הרהורי יום שישי, בהקשר לטרוניית הפלטפורמות שפרסם ב-2011, ובו הצביע על ההבדלים התרבותיים בין גוגל לאמזון (שבשתיהן עבד בתחילת שנות האלפיים), שיקנו לאמזון יתרון משמעותי בקלאוד. ייג פגע אז בגדול, מה שעושה את הניתוח שלו של אנת׳רופיק לעוד יותר מעניין:

כל מי שתדבר איתו באנת׳רופיק בסופו של דבר יזכיר את הכאוס. זה לא מנוהל כמו אף חברה מהגודל שלה. כל חברה אחרת מהר נהיית ״מקצועית״ ומאורגנת למחלקות עם יעדים ומבוגרים ומה שזה לא יהיה בגודל שלהם. אנת׳רופיק לא טרחה להתעסק בשום דבר מהקשקוש הזה עדיין.

כאילו ברור, כן, בשביל המערכות שלהם שרצות בפרודקשן, הם כמובן מאד רציניים וזועפי-פנים בהתאם ויש להם הרבה SREs ברמה-עולמית ומהנדסים לסקייל. אבללללל, אתם יודעים. הזנב שמקשקש בכלב שלהם הוא קלוד בגלגוליו השונים, זה מה שמייצר את העבודה ושומר את הכוורת מזמזמת ושמחה.

אז כשאני מכליל ואומר שאנת׳רופיק מנוהלת כולה על ידי וייבים, אני בטוח שיש יוצאים מהכלל בפריפריה, במקומות שבהם הגיוני שיהיו ממשקים קשיחים עם שאר העולם, בין שזה פרודקשן, גו-טו-מרקט, או שיווק. והחברה היא בוודאי יותר ״נורמלית״ בקצוות האלה. אבל בליבה שלה היא, לפי תיאורים של עובדים, באמצע (או אולי בתחילתו) של תור זהב.

[...] העובדים לרוב מתארים את זה כמו מח כוורת שרץ לחלוטין על וייבים, זה לא שאני מכניס להם מילים לפה. הם גם רואים את זה [...] לא כל הדבורים הן באותו גודל, וברור שיש צמתים בגרף של מח הכוורת ששומרים עליו יציב.

אבל אם תפריעו לפעולת מח הכוורת, תפגעו באיזון הזה, אתם תידחפו בעדינות לקצוות, ואולי אפילו מעבר. הצנטריפוגה תסובב אותכם החוצה לפריפריה, נישאים על גלי הוייבים.

זה מרגיש שברירי, וייתכן שיש תקרות על הסקייל שכולנו לא מודעים אליהם. אבל הם הצליחו לשמור על התקדמות עד כה, ויש לי כמה מחשבות על איך הם מנהלים את זה.

זה מרתק לקרוא את המאמר כולו, ש – כפי שייג הקדים להזהיר – מנוסח כמעין אוסף של וייבים, משיחות מכחול גסות, תחושות בטן. לא ניתוח מדוקדק. ואני חושב שהוא עשה את זה, ומשתמש הרבה במונח ״וייבים״, כדי לשקף את האופן שבו תוכנה, לטענתו, צריכה להיבנות בעידן ה AI.

לראשונה מאז המצאת המחשב, לא מדובר בבניית אלגוריתמים של הוראות מדוייקות ודטרמינסטיות, אלא בהנחיות מעורפלות, תחושות בטן, וייבים. המונח ״וייב קודינג״ מתאר משהו הרבה יותר עמוק מסתם לבקש מה AI ליצור את הקוד עבורכם ולאשר את כל השינויים; בדומה לאופן שבו רעיונות כמו אג׳ייל וסקראם היו הרבה יותר עמוקים מאשר סתם לעשות פגישת דיילי בעמידה. משהו שלחברות לקח הרבה זמן להפנים בימים המוקדמים של הקלאוד.

AI הוא מהפיכה (לפחות) מהסדר גודל שהיה הקלאוד, ולכן גם הפעם יהיה צריך מתודולוגיה שונה לחלוטין כדי לבנות איתו בצורה אופטימלית. מה שמרתק לגבי אנת׳רופיק הוא ש – אם קוראים בין השורות במאמר של ייג – נראה שהפאונדרים והמנהלים בחברה עיצבו ומפעילים את הארגון עצמו באמצעות וייבים, באופן שמשקף גם איך תהליך הפיתוח אמור לעבוד. זה מזכיר את חוק קונוויי (שגם הוזכר במהדורה מספר 4) שקבע שארגונים בונים מערכות תוכנה שמשקפות את המבנה והתרבות של הארגון עצמו.

פיתוח מוכוון אקספלורציה

המסקנה האינטואיטיבית מכך ש-AI מבצע אוטומציה של כתיבת הקוד, ודוחף את בני האנוש לשכבות העליונות יותר – תכנון ופיקוח – היא שהתפקיד החדש של המתכנתים הוא להיות מעין מנהלי מוצר; לכתוב מסמכי spec מפורטים של מה שהמערכת צריכה לעשות, ולתת ל AI לפרק למשימות ולבצע. אבל ייג טוען שזו טעות: הדרך למנף את יכולות כתיבת הקוד המהירות של AI היא לא לחזור למודל waterfall המיושן, מהעידן שלפני הקלאוד. אלא בדיוק ההיפך: AI מאפשר ניסוי וטעיה הרבה יותר מהירים ממה שאי פעם היה אפשר לעשות עם מתודולוגיות אג׳ייל לפני AI.

ייג קורא לזה פיתוח אקספלורטורי, או פיתוח אבולוציוני. המודל שהוא מתאר – שוב, באמצעות וייבים ותחושות, לא בצורה מאד מדוייקת וסדורה – הוא של שבט שעובד יחד סביב המדורה. המדורה היא מעין prorotype חי, שכולם משייפים ומלטשים יחד כל הזמן – תוך כדי הרבה אלתורים, שנענים בתגובות מסוג ״כן ו״ – עד שמתקבל מוצר ש״מרגיש״ נכון. יש לו וייבים טובים. הקצב המהיר הזה הוא מה שאיפשר לאנת׳רופיק לשחרר את Claude Cowork בתוך 10 ימים מהרגע שהרעיון עלה בכלל:

הם מייצרים מזל, בדיוק כמו שאריק שמידט רצה [בימים המוקדמים של גוגל - א.מ.]. אבל הם עושים את זה הרבה, הרבה יותר מהר ממה שגוגלרים יכלו, כי הם כולם בין פי 10 לפי 100 יותר פרודוקטיביים ממהנדסים שמשתמשים בקרסר וצ׳אט היום, ובערך פי 1000 יותר פרודוקטיביים משגוגלרים היו ב-2005 (וב-2005 בכנות היינו די תותחים יחסית ללתכנת ב-1986 כשאני התחלתי; זה היה נחמד להפוך בהדרגה לאשף במהלך 40 השנים האחרונות).

אז בשבילי, אנת׳רופיק מרגישים כמו מערכת רטט שמממשת מכונת מזל מרובת-זרועות על רעיונות בקצב סופר גבוה. כולם מקבלים את ההזדמנות שלהם, מאחר שאפשר לבנות כל דבר ואנשים ינסו את זה.

אבל מח הכוורת גם ידחה כל מי שלא מתנהג כמו דבורה פועלת שמחה בנחיל. אתם צריכים לתרום את הרעיונות שלכם בדרכים הנכונות. זהו מותו של האגו. אלה היו המילים המדויקות של מישהו שהיה שם מאז הימים המוקדמים.

ייג מתאר דינמיקה שבה מתכנתים מכריזים כל הזמן על כל פעולה שהם עושים: משתפים בטעויות, כשלונות, קשיים. אפילו כשהם יורדים לקנות קפה. הכל זז כל כך מהר, שחייבים לתעד הכל כל הזמן. הוא תיאר סטארטאפ קטן שבו מקליטים את כל השיחות שמתקיימות במהלך היום. אני חייב להעיר שיצא לי לחוות צוותים הדוקים כאלה גם טרום עידן ה-AI. אבל זה באמת דורש אובדן של אגו ורמת תמיכה וקירבה יוצאות דופן, כדי לעבוד ככה בצורה אפקטיבית.

אני חושב שזה באמת סוג של אימפרוב. זה ספורט קבוצתי. זה לא עובד להגיע עם אקדחים שלופים, ולעשות את זה סביב עצמכם.

אז אנחנו רואים הרבה כח במודל של ״כן, ו״.

ועדיין, מרבית החברות הגיעו לאן שהגיעו על ידי כך שלמדו איך להגיד לא.

זה מתחיל להיות בעיה.

הנסיגה של מאנדיי

מאנדיי היא, למשל, חברה שזה אולי מתחיל להיות בעיה עבורה. לא כי ארגונים גדולים ישתמשו בקלוד קוד כדי לבנות לעצמם מערכת לניהול פרוייקטים או CRM! (חזרתי על זה שוב ושוב לאחרונה). אבל כן בגלל האיום מצד AI, הדינמיקה פשוט מתפתחת באופן שונה. תנו לי לנסות להסביר.

מאנדיי דיווחה השבוע את תוצאות הרבעון הרביעי, ו – כפי שקרה גם בשני הרבעונים הקודמים (מהדורה 132) – המספרים נראו די טוב, והמניה בכל זאת קרסה עוד לאחר מכן.

האתגר העיקרי שמאנדיי מתמודדת איתו הוא בחלק התחתון ביותר של השוק – כפי שהסביר המנכ״ל-השותף רועי מן:

ב-2025, המשכנו להתקדם עם זכיות במעלה השוק. לקוחות גדולים יותר ויותר הופכים את מאנדיי.קום לסטנדרט כדי לתמוך ביותר workflows מורכבים וקריטיים ברחבי הארגונים שלהם. לקוחות עם יותר מ-50,000 ב-ARR כעת מייצגים 41% מה-ARR הכולל, מה שמשקף התרחבות חזקה בקרב לקוחות קיימים והצלחה בלהשיג לקוחות גדולים ואסטרטגיים יותר. בקצה העליון, דילוורנו שיא של תוספת נטו בלקוחות עם מעל 100,000 ARR. ולקוחות עם מעל 500,000 דולר ב-ARR צמחו 74% שנה-על-שנה, מה שמדגיש את היכולת שלנו לתמוך בהתקנות ברמת אנטרפרייז.

באותו הזמן, ערוצים ללא-מגע המשיכו לפעול בסביבת ביקוש בלתי-יציבה, בעיקר בקרב הלקוחות הקטנים יותר, שאנחנו מצפים שתימשך ב-2026. המשמעות במונחים פרקטיים היא שעלות הרכישה וההתרחבות של לקוחות בשירות-עצמי עלתה במהלך השנה האחרונה, וההחזר על ההשקעות האלה היה נמוך יותר מהרמות ההיסטוריות שלו.

אנחנו לא רואים דינמיקה דומה בעסק המגע [עסקאות שמתבצעות על ידי אנשי מכירות - א.מ.], שאותו המשכנו להאיץ בשנה האחרונה. בתגובה לכך, המשכנו להעביר השקעות להזדמנויות עם ROI גבוה יותר שמניעות ביקוש והצלחה עם לקוחות גדולים יותר.

סמנכ״ל הכספים אלירן גלזר אמר לקראת סוף דבריו:

הביטחון שלנו ביסודות של העסק והמגמה הפיננסית שלנו בטווח-ארוך נותרה ללא שינוי מאז יום המשקיעים שלנו בספטמבר. בהינתן טבעה המתפתח של תמונת ה-AI, וחוסר היציבות בסביבת הביקוש ללא-מגע, אנחנו מאמינים שזה אחראי לשמור את התקשורת שלנו בטווח-הקרוב ממוקדת במה שאנחנו יכולים לבצע ולדלוור בביטחון גבוה.

כתוצאה מכך, לא נדבר יותר על היעדים שסיפקנו בעבר ל-2027, אבל נתמקד בדיון שלנו על הצפי ל-2026, שמשקף את המשכיות המומנטום שאנחנו רואים ברחבי פלטפורמת העבודה עם AI שלנו, המוצרים חדשים ותנועת המכירות במעלה השוק.

משיכת התחזית ל-2027 – שהוצגה לראשונה ביום המשקיעים שנערך רק לפני חמישה חודשים – היא כנראה מה שבעיקר הבהיל את האנליסטים, לצד תחזית להאטה משמעותית יותר מהמצופה בצמיחה ל-2026; זה אכן מעיד על בלבול בקרב ההנהלה של מאנדיי, ולא משרה ביטחון שהם מבינים את הדינמיקה סביב AI, אבל זו לא הסיבה המרכזית לדאגה בעיניי. הדינמיקה בתחתית השוק צריכה להיות הרבה יותר מדאיגה מהאופן שבו מאנדיי הציגה אותה.

תחילת הדרך של מאנדיי נשענה – בדומה לוויקס – על לקוחות בשירות-עצמי שמגיעים דרך מכונת מרקטינג משומנת, שעברה אופטימיזציה לרכישת פרסומות בגוגל. אסטרטגיית ה product-led growth הייתה מאד אפקטיבית הודות לעובדה שהמוצר היה מאד אהוב ונח לשימוש. ככל שמאנדיי החלה לנוע במעלה השוק – ובהצלחה מרשימה כפי שרועי מן תיאר – התווסף גם כח של אנשי מכירות. בינתיים, בתחתית השוק – לקוחות קטנים עם מספר בודד של עובדים, כמו משרד רואה חשבון או סוכנות דיזיין – יש כמה גורמים שיוצרים לאחרונה את מה שמאנדיי כינתה ״סביבת ביקוש הפכפכה״:

צמיחה באמצעות SEO (קידום עצמי במנוע החיפוש) או קניית פרסומות בגוגל נהייתה פחות אפקטיבית כי בהרבה מקרים משתמשים מקבלים מגוגל AI Overview בתגובה לשאלה כמו [באיזה כלי ניהול משימות להשתמש], או שפשוט שואלים צ׳אטבוט במקום לחפש את זה בגוגל (זה מה שהוביל לקריסה הראשונית במניה בחודש אוגוסט האחרון).

והתשובה לא בהכרח תהיה מאנדיי; ייתכן שהצ׳אטבוטים ימליצו על כלים קיימים אחרים, או על כלי מבוסס AI כמו Claude Cowork שיוצר הרבה באזז לאחרונה, או שהם יציעו לבנות אפליקציה ייעודית באמצעות כלי וייב קודינג כמו בייס44 או Lovable.

האחרונים גם מוציאים המון כסף על צמיחה אגרסיבית במטרה לתפוס נתח שוק, מה שכנראה הוביל את מאנדיי לקבוע שזה ערוץ צמיחה לא משתלם מבחינה כלכלית.

מה שצריך להיות מדאיג כאן עבור מאנדיי הוא העובדה שבהרבה מקרים, הפתרונות האלה יכולים להוות חלופה מספיק טובה. צוותים קטנים – גם אם לא טכניים במיוחד – יכולים למנף את קלוד קוד או בייס44 לביצוע המשימה שמאנדיי הייתה מבצעת עבורם בעבר: ״לאלתר״ תוכנה לשימוש עצמי, שתפורה ישירות לצרכים שלהם.

שוב ושוב במהלך השיחה, ההנהלה של מאנדיי ניסתה להדגיש שמדובר באתגרים שמוגבלים רק ללקוחות הקטנים ביותר, בעוד שההתרחבות במעלה השוק ממשיכה להתקדם בהצלחה. אבל אני חושב שזו עדיין סיבה לדאגה. ככה בדיוק נראית התחלה של דיסראפשן.

הסיפור שפרופ׳ כריסטנסן הציג לאנדי גרוב וההנהלה של אינטל בסוף שנות ה-90 היה של מה שקרה בתעשיית הפלדה לאחר הופעת המיני-מילס (מהדורה 108 / אופטיקאסט פרק 2):

עופרת הברזל [שנדרשה לתהליך בסמר שעליו נשענו ה integrated mills הגדולים] הלכה ונהייתה נדירה יותר, בזמן שגרוטאות הפכו לחומר גלם הרבה יותר זמין וזול. תנורים קטנים יותר, שהתבססו על חשמל, התבררו כמוצלחים יותר מאשר תהליך בסמר, בהפיכה של גרוטאות לפלדה. זה איפשר את ההקמה של מיני-מילס, שיכלו לייצר פלדה בעלות נמוכה הרבה יותר מאשר ה Integrated Mills. בפרק 2 של אופטיקאסט הזכרנו איך שחברות ה Integrated Mills לא רק התעלמו מהמיני מילס, הן אפילו נהנו משיפור במרג׳ינים במהלך התקופה שבה המיני מילס תפסו אחיזה בתחתית השוק (ואיפשרו ל Integrated Mills לצאת מסגמנטים עם רווחיות נמוכה). עד שאיכות הפלדה של המיני-מילס השתפרה מספיק, והובילה את ה Integrated Mills לפשיטת רגל.

האנלוגיה למצב של מאנדיי הוא שבשלב ההתחלתי, המיני-מילס ייצרו פלדה באיכות ירודה, שהייתה טובה דיה רק לשכבות התחתונות של השוק. כמו האפליקציות שמיוצרות על ידי כלי וייב קודינג היום. אף אחד לא מדמיין ארגון רציני שינטוש את מאנדיי לטובת אפליקציות שהם ייבנו לעצמם.

בתגובה, ה integrated mills העדיפו לצאת מהחלק הזה של השוק – שהרווחיות בו הייתה זעומה – ולהתרכז בשכבות העליונות יותר. בדיוק כפי שמאנדיי עושה (עוד על זה בהמשך). עד שהמיני-מילס הצליחו לשפר את האיכות של הפלדה שלהם מספיק, כדי לכבוש גם את השכבה הבאה מידי ה integrated mills. וזו הסכנה שנשקפת למאנדיי ככל שתוצרי ה AI יהיו מלוטשים ובוגרים יותר.

לכן לא הייתי מהמר על כך שחוסר היציבות שמאנדיי רואה בתחתית השוק הוא מצב זמני. ייתכן ששיווי המשקל טרום עידן ה-AI – אליו כוילה מכונת השיווק של מאנדיי במשך העשור האחרון – חלף, ולא יחזור יותר. ולא רק שתחתית השוק לא תחזור למצב הקודם, הכלים החדשים ישתפרו מספיק כדי להתחיל לצעוד במעלה השוק. סביבת הביקוש ההפכפכה תכה במאנדיי גם בשכבות העליונות יותר, במאבק על לקוחות גדולים יותר.

בינתיים – בדיוק כמו בתבנית הטיפוסית של דיסראפשן – הדינמיקה בתחתית השוק הודפת את מאנדיי לסגת לשכבות העליונות, ולהתרכז בלקוחות הקיימים שלה.

מאנדיי וייב

מאנדיי, כאמור, לא פועלת במודל הוייבים והאימפרוב סביב-המדורה שפותח באנת׳רופיק. היא עובדת בצורה שהייתה אופטימלית לעידן ה SaaS: מוכוונת דאטה ואנליטיקס, והצטיינות בעבודת מוצר שהיא בהרבה מקרים אומנות יותר מאשר מדע. היא מכוונת לרצות את המשתמשים עצמם, שאוהבים את המוצר ושמחים להשתמש בו. בניגוד למוצר כמו מיקרוסופט 365, שעדיין יש בו מאפיינים מעידן התוכנה on-premise: המנהלים הבכירים מקבלים את ההחלטה, והעובדים בארגון משלימים עם הגזירה ומשתמשים בו. מוצרים כמו סלאק, זום, או בוקס (או מאנדיי) אולי מציעים חוויית משתמש טובה יותר, אבל בסוויטה של מיקרוסופט 365 יש תשובה טובה-דיה לכל אחד מהם, והיא ממנפת את האינטגרציה החזקה בין המוצרים שלה, וכח ההפצה, מערכות היחסים הקיימות שלה, והמותג והאמון ממנו היא נהנית באנטרפרייז, כדי לשמור חלק ניכר מהשוק אצלה.

באופן מעניין, מאנדיי בעצמה נקטה בצעד שממנף את כח ההפצה ובסיס הלקוחות הקיים שלה – באופן שקצת מזכיר את האסטרטגיה של מיקרוספט – והשיקה מוצר בשם מאנדיי וייב. זה חלק מהניסיון שלה להפוך את AI לסאסטיינינג אינוביישן, ולא דיסראפטיב. וייב מאפשר לבנות אפליקציות בתוך מאנדיי, באמצעות פרומפט. ההבדל העיקרי לעומת שלל כלי וייב-קודינג אחרים הוא העובדה שזה רץ בתוך מאנדיי, עם אינטגרציה הדוקה לבורדים קיימים ומידע ששמור במאנדיי DB, וטיפול בהיבטים נוספים שנועדו לגרום לאנטרפרייזים להרגיש בנח לאפשר לעובדים להשתמש בו.

ניסיתי אותו השבוע: אסתייג ואומר שאני לא משתמש קבוע במאנדיי, וכנראה לא הפרסונה שאליו המוצר הזה מכוון, אבל הייתי סקרן. המשימה שנבחרה היא בניית עמוד ווב לאופטיקאסט, שיאפשר לחפש פרקים לפי נושאים, חברות, או טקסט חופשי. להשוואה, נתתי את אותה משימה גם לקלוד קוד, אנטי גרביטי של גוגל, ובייס44.

באופן שקצת הפתיע אותי, גוגל היה זה שבנה את התוצר הטוב ביותר: העיצוב הכי נאה (למעט היישור לשמאל), בחירה טובה של קטגוריות סינון, שימוש בלוגו הנכון, ואפילו עם אפשרות לנגן את הפרקים עצמם. באופן לא מפתיע, הוא היה הכי יסודי ו״נודניק״: ביקש את האישור שלי להכי הרבה דברים, ובדק שוב ושוב את התוצר בדפדפן שפתח במצב sandbox.

קלוד קוד היה הרבה יותר מהיר, אבל סיפק תוצר הרבה פחות מרשים; העיצוב לא נראה טוב, עומס גדול מדי של קטגוריות ונושאים, ואין שום דבר לעשות עם הכרטיסים של הפרקים עצמם. אני מניח שהיה אפשר לשפר את זה עם עוד הכוונה, אבל זה ידרוש ממני לדעת איך להיות מנהל המוצר ומעצב הממשק וחווית המשתמש.

ממאנדיי וייב הייתי הכי פחות מרוצה ממנו: זה דרש הכי הרבה עבודה, והתוצר נראה קלאנקי. זה מתבסס על בורדים של מאנדיי שהוגדרו מאחורה, שם אני נדרש למלא בעצמי את רשימת הנושאים, ואיזה פרקים מתאימים לכל נושא. מאנדיי וייב סירב לעשות את זה בעצמו (והציע לנסות פיצ׳רי AI אחרים של מאנדיי כדי לסייע בכך).

כמובן שמדובר רק במשימה שרירותית בודדת, ולא בבנצ׳מארק רשמי, אבל אני חושב שהיא ממחישה מהו קהל היעד של מאנדיי וייב: הוא לא נועד למשתמשים שבוחנים אותו בהשוואה לקלוד קוד או כלים דומים. אבל מי שכבר רגיל לעבוד עם מאנדיי, והרבה מהתהליכים והמידע וההרגלים שלהם כבר מתבססים על בורדים של מאנדיי — ימצאו את מאנדיי וייב טוב דיו. ואולי יעדיפו את זה על פני להתקין וללמוד כלי חדש. ייתכן שגם הארגון יעדיף להמשיך לעבוד עם ספק קיים ומוכר, שכבר עבר את כל ביקורות האבטחה וה compliance. במקום להחליף את מאנדיי עם AI, הם יקנו את צרכי ה-AI שלהם ממאנדיי. זה המוצר שהייתי מצפה לראות את מיקרוסופט בעצמה משיקה כחלק מקו-פיילוט.

במהדורה 132 טענתי שזו אסטרטגיה נכונה – בטווח הקצר-בינוני לפחות – במיוחד עבור פרופיל הלקוחות של מאנדיי:

זה עדיין נראה בעיקר כמו ״שכבת AI מעל המוצר״, או AI עם גלגלי עזר; אבל זה כנראה בסדר – ואולי אפילו הדבר הנכון לעשות במקרה של מאנדיי – אם עוצרים לחשוב על פרופיל המשתמשים [...]

עד כמה שאנשי טק מסויימים אוהבים אולי לקרוא למאנדיי, בזלזול, ״אקסל בצבעים״ - זה מה שהיה נדרש כדי לדחוף את השימוש בכלי SaaS ארגוניים לשכבות המאוחרות יותר של השוק. זו אולי חלק מהסיבה ששורה של כלי no-code מרשימים אחרים – כמו ג׳ירה או Notion או אסאנה או airtable – שפנו בעיקר למפתחים ואנשים עם יכולת טכנית גבוהה, לא צברו תאוצה, בעוד שמאנדיי ממשיכים לצמוח ולהתרחב.

במודל Crossing The Chasm, הרוב המאוחר, הקונסרבטיבים, הם שונאי-סיכון; הם ממתינים עד שיגיעו פתרונות מקיפים ופשוטים לשימוש, שהופכים לסטנדרט, ויהיו קלים לאימוץ. מודל התהום עוזר להבין למה מחלקות IT אולי מיהרו לאמץ כלי כמו ג׳ירה – שדורש הרבה עבודת tinkering וקונפיגורציה – אבל הוא כמעט אף פעם לא הגיע למחלקת המכירות או הרכש או ה HR. מאנדיי הצליחו לחצות את התהום הזו. וכן, יכול להיות שהצבעים עזרו.

סוג הלקוחות שבחרו דווקא במאנדיי בגלל הפשטות והנוחות, הם גם כנראה סוג האנשים שנרתעים מאימוץ של AI. ואם יש להם מנהל מהסוג שבנדיקט אוונס הזכיר בצחוק בקטע למעלה – שמודד להם בכמה AI הם משתמשים, או אומר משהו כמו קדימה, קניתי לכם מנוי לתכנית AI לאנטרפרייז, לכו תהיו יותר פרודוקטיביים – למאנדיי יש מענה בדיוק לזה! והיא מספקת את זה עם גלגלי עזר, או מאכילה את ה-AI בכפית, או איזה דימוי שתבחרו.

זה אולי לא סופר-אקסייטינג, אבל זה כנראה ההתאמה המושלמת למה שהסגמנט הזה מחפש, בינתיים.

ההנהלה הדגישה שמאנדיי וייב הגיע ל ARR של מיליון דולר תוך חודשיים וחצי – הצמיחה הכי מהירה של מוצר חדש שמאנדיי אי פעם השיקה – מה שמעיד על כך שהאסטרטגיה הזו עובדת. בינתיים.

הקרב על העוגה

נראה שהתבצרות והתרחבות בקרב הלקוחות הקיימים זה בדיוק מה שמאנדיי מתמקדת בו כעת – סמנכ״ל הכספים אלירן גלזר הבהיר את זה בתגובה לאחת השאלות:

אנחנו לא מצפים לראות עליה משמעותית במספר הלקוחות. אמרנו את זה בעבר, יש לנו מעל 250,000 לקוחות והיינו רוצים להפיק את ההכנסות שלנו בקרב הלקוחות האלה. ואנחנו רואים את זה בכך שערך החוזה הממוצע אכן צומח, ואנחנו רואים לקוחות גדולים ומשמעותיים יותר מחליפים את הלקוחות הקטנים.

זה נשמע כאילו שההשקעות שמאנדיי חתכה באפיק ה no-touch בתחתית השוק, הופנו לעיבוי ארגון ה customer success, כדי לנסות להתרחב בקרב לקוחות שמוציאים מעט על מאנדיי, אבל הם ארגונים גדולים עם פוטנציאל התרחבות גדול. זה אולי מסביר למה מאנדיי ממשיכה להגדיל את כח האדם שלה, למרות ההאטה בצמיחה בהכנסות: מדובר על העברת תקציבים מערוצי צמיחה ללא-מגע (אונליין מרקטינג) לצמיחה דרך account managers שמבצעים upsell ללקוחות קיימים.

זה אולי יכול להיות תרחיש חיובי: מאנדיי אולי לא תגדיל משמעותית את מספר הלקוחות, אבל יהיו לה לקוחות יותר גדולים ומשמעותיים, שיסתמכו עליה ליותר צרכים, ובעיקר יבססו סביבה את אסטרטגיית ה-AI שלהם. הזדמנות ה-TAM אמנם לא תהיה עצומה כפי שהיא הוצגה ביום המשקיעים האחרון, אבל החברה לא תאבד לקוחות שיבנו לעצמם מאנדיי עם וייב קודינג, כפי שרבים בטוויטר נוטים להניח.

העניין הוא, עם זאת, שזה בדיוק מה שינסו לעשות גם שאר מאות חברות ה-SaaS שמוכרות לאותם ארגונים, וכעת נהדפו להגן על בסיס הלקוחות הקיים שלהן; נראה שזה תחילת התממשות התרחיש שציטטתי מבן תומפסון בשבוע שעבר:

בטווח הקצר, הסיכון העיקרי לחברות התוכנה הוא העובדה שבעוד שהן יכולות לכתוב כמות אינסופית של תוכנה הודות ל-AI, כך גם כל חברת תוכנה אחרת. אני חושד שזה יהפוך לחלוטין את האקוסיסטם היחסית מסודר ומופרד עד אינסוף שהיה הלחם והחמאה של סיליקון ואלי בעשור האחרון: לזהות פונקציה עסקית, למנף קוד פתוח כדי לכתוב אפליקציית SaaS שפותרת את הפונקציה הזו, לגייס צוות מכירות, לעשות ניתוח קוהורטים, הנפקה, ולהגיד לעצמכם שאתם משנים את העולם.

הבעיה עכשיו היא, עם זאת, שבעוד שעסקים לא יוותרו לגמרי על תוכנה, הם לא בהכרח ירצו לקנות עוד – אם כבר, הם צריכים לחתוך את ההוצאות שלהם כדי שיהיה להם יותר כסף לטוקנים של עצמם. זה אומר שסיפור הצמיחה עבור כל החברות האלה נמצא בסימן שאלה – הדירוג מחדש של התעשיה כולה נראה לי מוצדק – מה שאומר שהיישום הכי אופטימלי של יכולות כתיבת הקוד החדשות באמצעות AI יהיה להתחיל לתקוף איזורים סמוכים, גם במטרה להצדיק את הקיום וגם כהזדמנות להעלות מחירים. במילים אחרות, במהלך העשור האחרון הסיפור ב-SaaS היה סביב הגדלת העוגה: העשור הבא הולך להיות להילחם עליה.

וכעת נראה שהמלחמה הזו התחילה, ומאנדיי כבר משנעת את הכוחות שלה בהתאם. האנליסטים, לעומת זאת, ניסו להבין למה מאנדיי היא בהכרח זו שתצא מהקרב כשידה על העליונה. זה מה שההנהלה ענתה בנוגע לביטחון שלקוחות יבחרו דווקא במוצר של מאנדיי כדי לעשות סביבו קונסולידציה:

אני מרגיש שהתעשיה כולה חיה ונושמת AI ואת כל השינויים והשיפורים. אבל מרבית הלקוחות שלנו [...] עדיין מנסים להבין מה הדרך הכי טובה למנף את הטכנולוגיה הזו. ועבורם, הדרך הכי טובה היא [...] מערכות שהם כבר השתמשו בהם קודם שבהם יש להם הכי הרבה דאטה וקונטקסט ו workflows. ועם זה, לצד וונדור שהם סומכים עליו ואוהבים להשתמש בו, ומעליו מנסים למנף את היכולות. הם יותר באים ממקום של סקרנות וניסיון להבין מה הדרך הכי טובה לטכנולוגיה. ובגלל מערכות היחסים שכבר בנינו ואופן השימוש במוצר, הם רואים בנו את הוונדור לבחור בו. אז אנחנו רואים את התעניינות, אנחנו רואים את ה engagement עם הלקוחות. אנחנו רואים את ההתרגשות על כל פיצ׳ר AI חדש שאנחנו מוציאים. זה נותן הרבה ביטחון שמאנדיי יכולה להציע ערך משמעותי עם הצעת ה-AI שלנו.

[...] יש לנו גם את מאנדיי וייב, שהוא בעיקרון כלי הוייב היחיד שמתאים לאנטרפרייז ולרמה שחברות יכולות לאמץ פנימית, ובנינו אותו באופן הזה.

זה לא נשמע שהרבה מהלקוחות ערכו השוואה מעמיקה (או אפילו כזו שטחית כמו שאני עשיתי למעלה) לפני שבחרו במאנדיי וייב; זה יותר מעין דיפולט-מיקרוסופטי. מאנדיי השיקה את זה ראשונה, והרבה מהלקוחות כבר עובדים וסומכים על מאנדיי, אז הלכו עם הוייב. כמו שעשו עם מוצר ה side-kick שהושק מוקדם יותר בשנה שעברה, וכמו שכנראה יעשו כשמפעל האייג׳נטים, שגם עליו מאנדיי הכריזה, יהיה זמין ללקוחות. כל המוצרים האלה מתומחרים לפי צריכה, וזו תהיה דרך מתוחכמת לפצות על אובדן של הכנסות לפי-מושב, שעלולות להיפגע בתרחיש של צמצום כח האדם בקרב הלקוחות.

השאלה העיקרית היא, כמה יציבות ההכנסות האלה יהיו. הארגונים שמשתמשים במאנדיי — במיוחד הגדולים מביניהם — משתמשים גם בסלאק. או בוקס. או גוגל וורקספייס. לצד מאות אפליקציות ארגוניות אחרות. במצב שבה כולן יידחפו להשיק יכולות AI ולעבות את ארגוני ה customer success שלהן, איזה נתח של העוגה מאנדיי תצליח לשמור לעצמה?

חלפו כמעט שלוש שנים מאז הפוסט שבו שניסיתי לראשונה לנתח את ההשפעות של AI על מאנדיי (לצד כמה חברות טק ישראליות נוספות); השאלה שהעליתי שם היא האם AI יתברר כסאסטיינינג אינוביישן — משהו שישפר את הכלים הקיימים, וייטיב בעיקר עם השחקנים המובילים — או דיסראפטיב. ככל שהזמן עובר, זה נראה יותר ויותר משכנע שמדובר באפשרות השניה.

זה לא אומר שמאנדיי — שכבר אז ההנהלה שלה נראתה מבולבלת לגבי AI — לא תצליח להרוויח בטווח הקרוב מהניסיון להפוך את AI למשהו שמשפר את המוצר שלה. ייתכן שהמניה אפילו תעלה או אפילו תכפיל את עצמה בשנה הקרובה. ייתכן שלא; בטווח הארוך, עם זאת, קשה להתלהב מהעתיד של מאנדיי, שמעבר הפרדיגמה הפך אותה מדיסראפטור שמתרחב לתוך אוקיינוס כחול של whitespace בעבודה הארגונית, לאינקומבנט שנאבק על הלקוחות הקיימים שלו.

טיעונים על כך שתוצרי וייב קודינג הם צעצוע, טובים לשימוש עצמי, או ללקוחות מאד קטנים, אבל בוודאי לא לחברות רציניות — גורמים לי להיזכר בימים המוקדמים של הקלאוד. כשסיילספורס ייסדה את מודל ה-SaaS, הרבה סקפטיים טענו שחברות לא יסכימו שהדאטה שלהן יישמר בשרתים של חברה אחרת. ואלו בדיוק היו הטענות שהשמיעו המנכ״לים של אורקל או IBM, גם חמש שנים לאחר ההשקה של AWS. דיברנו על זה הרבה בתחילת הדרך של הבלוג הזה. הם טעו. הקלאוד, בסופו של דבר, חצה את הקאזם. גם אנטרפרייזים ענקיים מצאו את הדרך להרגיש בנח איתו.

זו חלק מהסיבה שרציתי להתעכב על אנת׳רופיק בפתיחת המהדורה הזו. כן, זה מצחיק שהם עצמם עדיין משתמשים בכלי SaaS. אבל זה כי אף אחד סביב המדורה עדיין לא העלה את הרעיון להחליף אותם. גם עבור עצמם, וגם עבור ארגונים גדולים יותר. בשלב כזה או אחר, עם זאת, ההצעה תגיע. התגובה, כנראה, תהיה ״כן ו״.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

באופן כללי אודה לכם אם תרצו לבדוק גם את הבלוג שלי באנגלית, ואולי לשתף אותו עם קולגות ומכרים שאינם דוברי עברית, ולכן מעולם לא שיתפתם איתם את ״אופטיקאי מדופלם״.

קדימה -

חפיר

וורן באפט, מתוך האסיפה השנתית של ברקשייר האת׳אוויי בשנת 2000:

אנחנו מנסים לחפש עסקים שהם עסקים טובים עכשיו, ואנחנו חושבים מה יכול להשתבש בהם. אם אנחנו יכולים לחשוב על הרבה דברים שיכולים להשתבש, אנחנו פשוט שוכחים מזה. אנחנו לא בעניין של לקחת הרבה סיכון בעסקים. זה לא אומר שאנחנו לא נכשלים בזה ועושים טעויות, כי אנחנו כן. אבל אנחנו לא בכוונה, או מרצון, או בהתנדבות, ניכנס למצבים שבהם אנחנו תופסים שיש סיכון גדול שהעסק ישתנה בצורה משמעותית.

וזה מגיע למה שבוודאי שמעתם אותי מדבר עליו בעבר, והוא איזה מין חפיר יש סביב העסק?

על כל עסק שאנחנו מסתכלים עליו, אנחנו חושבים כמו על טירה כלכלית. וטירות נתונות למתקפות של שודדים. ובקפיטליזם, כל טירה שתהיה לכם, בין אם זה סכיני גילוח, או משקאות קלים, או מה שזה לא יהיה, אתם חייבים לצפות להם. ואתם רוצים שהמערכת הקפיטליסטית תעבוד בצורה ש[בה יש] מיליוני אנשים שם בחוץ עם הון שחושבים על דרכים לקחת מכם את הטירה שלכם, ולנצל אותה לצרכים שלהם. ואז השאלה היא, איזה סוג של חפיר יש לכם מסביב לטירה שמגן עליה מפני זה?

זה מרגיש שהמונח ״חפיר״, בשלב הזה, סובל מתופעה דומה לבעיה עם המונח ״דיסראפשן״: כולם משתמשים בו כל הזמן – אולי יותר מדי – אבל מעטים עדיין זוכרים ומבינים לעומק מה הוא אומר ולמה הוא חשוב. באפט הסביר את זה במכתב לבעלי המניות של ברקשייר בשנת 2007:

עסק באמת נהדר חייב שיהיה לו ״חפיר״ בַּר-קְיָימָא שמספק הגנה על תשואות נהדרות על ההון שמושקע. הדינמיקה של הקפיטליזם מבטיחה שמתחרים ינסו שוב ושוב לתקוף כל ״טירה״ עסקית שמרוויחה תשואות גבוהות. לכן מחסום אימתני כמו היכולת של החברה להיות היצרן הזול ביותר (גייקו, קוסטקו) או החזקה במותג עולמי חזק (קוקה-קולה, ג׳ילט, אמריקן אקספרס) הוא הכרחי עבור הצלחה לאורך זמן. ההיסטוריה העסקית מלאה ב״זיקוקי די-נור״, חברות שהחפיר שלהן התברר כאשליה ונחצה במהרה.

הקריטריון שלנו של ״בַּר-קְיָימָא״ גורם לנו לדלג על חברות בתעשיות שמועדות לשינוי מהיר ומתמשך. למרות שה״הרס היצירתי״ של הקפיטליזם הוא בעל יתרונות רבים לחברה, הוא מונע וודאות בהשקעות. חפיר שצריך להיבנות מחדש באופן שוטף, בסופו של דבר לא יהיה חפיר כלל.

הדוגמא שאיתה באפט המחיש את זה – גם באסיפה של שנת 2000, וגם במכתב של 2007 – היא, כהרגלו, סי׳ז קאנדי; הרחבתי לגבי הסיפור הזה במהדורה מספר 40 (ובפרק 20 של אופטיקאסט). החפיר של סי׳ז קאנדי נבע מעוצמת המותג בחוף המערבי, מה שיצר להם כח תמחור מאד חזק – מתוך הרצאה של באפט באוניברסיטת פלורידה ב-1998:

לכל אדם בקליפורניה יש משהו בתודעה שלהם לגבי See’s Candy ובאופן גורף זה היה מאד חיובי. הם לקחו קופסא בוולנטיינ׳ס דיי לבחורה והיא נישקה אותם [...] רוב האנשים לא קונים מארז שוקולד כדי לאכול את זה בעצמם, הם קונים את זה בתור מתנות [...] תדמיינו מישהו שהולך הביתה בוולנטיינ׳ס דיי. See’s Candy שלנו עולה עכשיו $11 לפאונד הודות לגאונות שלי. ובואו נאמר שיש ממתק אחרי שזמין ב-$6 לפאונד. האם אתם באמת רוצים להיכנס הביתה בוולנטיינ׳ס דיי, ויש לה את כל הזכרונות החיוביים האלה של See’s Candy לאורך השנים, ולהגיד - מותק, השנה לקחתי את המוצר החסכוני, ולהגיש לה קופסה של ממתקים. זה פשוט לא הולך לעבוד. אז במובן מסויים, יש כח תמחור לא מנוצל - זה לא תלוי במחיר.

סי׳ז טיפלו היטב בחפיר שלהם, כפי שבאפט תיאר בהמשך אותה אסיפה בשנת 2000:

לסי׳ז קאנדי יש חפיר נפלא מסביב לטירה שלה. וצ׳אק האגינס דאג לחפיר הזה, שעליו הוא נטל אחריות מאז 1972, והרחיב את החפיר הזה מדי שנה. הוא זורק פנימה תנינים, וכרישים, ודגי פיראנה לתוך החפיר, וזה נהיה קשה וקשה יותר לאנשים לחצות אותו בשחיה ולתקוף את הטירה. אז הם לא עושים את זה. אם תבדקו, מאז 1972, פורסט מארס ניסה עם האת׳ל בערך לפני 20 שנה. ואני לא רוצה לחשוב כמה כסף זה עלה לו לנסות את זה. והוא עוד היה איש עסקים מאד מנוסה.

אז אנחנו חושבים במונחים של החפיר הזה, והיכולת לשמור אותו רחב ובלתי אפשרי למעבר, בתור הקריטריון העיקרי לעסק נהדר. ולמנהלים שלנו, אנחנו אומרים שאנחנו רוצים שהחפיר הזה יתרחב מדי שנה. זה לא בהכרח אומר שהרווח גדל משנה אחת לשנה הבאה, כי לפעמים הוא לא. אבל אם החפיר יתרחב מדי שנה, העסק יצליח מאד.

זו נקודה חשובה שרבים נוטים לפספס: עוצמת החפיר היא קונספט מופשט שקשה להעריך ולא ניתן לכמת, בניגוד להכנסות ורווחים; זה מה שמוביל הרבה מנהלים – בעיקר שכירים עם מבנה תמריצים שמתמקד בטווח הקצר – להקריב או למשכן את עוצמת החפיר, בתמורה לעוד הכנסות בטווח הקרוב. כשנמנעים מהפיתוי הזה ומתאזרים בסבלנות, מתקבלת תוצאה די מרשימה – שוב מתוך המכתב של 2007:

בסי׳ז, המכירות השנתיות היו 16 מיליון פאונד של ממתקים כשהחברה נרכשה ב-1972 [...] בשנה שעברה סי׳ז מכרה 31 מיליון פאונד, קצב צמיחה של רק 2% בשנה. עם זאת, היתרון התחרותי העמיד, שנבנה על ידי משפחת סי׳ז במשך 50 שנה, והתחזק על ידי צ׳אק האגינס ובראד קינסטלר, ייצר תוצאות יוצאות דופן עבור ברקשייר. קנינו את סי׳ז תמורת 25 מיליון דולר כשהמכירות היו 30 מיליון דולר והרווח לפני מס היה פחות מ-5 מיליון דולר. ההון שנדרש אז לעשיית עסקים היה 8 מיליון דולר[...] בשנה שעברה המכירות של סי׳ז היו 383 מיליון דולר, והרווח לפני מס היה 82 מיליון דולר. ההון שנדרש עכשיו להפעלת העסק הוא 40 מיליון דולר. זה אומר שנדרשנו להשקיע מחדש רק 32 מיליון דולר מאז [...] 1972. בינתיים, הרווח לפני מס הצטבר ל-1.35 מיליארד דולר. כל זה, מלבד 32 מיליון דולר, נשלח לברקשייר.

באותה אסיפה של שנת 2000, באפט סיכם:

כשאנחנו רואים חפיר שהוא רעוע בצורה כלשהי — זה פשט מסוכן מדי. אנחנו לא יודעים איך להעריך את זה, ולכן אנחנו פשוט מניחים לו ועוזבים את זה.

[...] לכל העסקים שלנו יש חפירים טובים מאד, ומנהלים שמרחיבים אותם.

פיטר ת׳יל, אחד המייסדים של פייפאל, הציג את העיקרון הזה בהרצאה שנתן בסטנפורד ב-2015 תחת הכותרת ״תחרות זה ללוזרים״; ועם הקונספט הזה, אנחנו מוכנים לדבר על מה שקרה לפייפאל לאחרונה.

פייפאל

מתוך ההקדמה של לסקירת העומק שכתב על פייפאל ב-2022:

פייפאל היא חברה מאד מיוחדת בפולקלור של סיליקון ואלי. ב-1998, פיטר ת׳יל ומקס לבצ׳ין הקימו חברה בשם ״קונפינטי״ שבהמשך התמזגה עם X.com, שהוקמה על ידי אילון מאסק. לאחר המיזוג, היישות החדשה שינתה את שמה ל״פייפאל״. מה שקרה אחר כך היה צפיפות כישרון מדהימה, בעיקר בגילאי 20 ו-30, שכולם חברו יחד כדי לפתור את התשלומים באינטרנט. רק ארבע שנים לאחר שהוקמה, פייאפל הגיעה להנפקה לאחר קריסת בועת הטק בשווי של 800 מיליון דולר. פחות מחמישה חודשים אחרי ההנפקה, איביי בסופו של דבר רכשה את פייפאל תמורת בערך 1.5 מיליארד דולר. קבוצת האנשים שבנו את פייפאל בימים המוקדמים האלה הפכה להיות ידועה בתור ״מאפיית פייפאל״; כמעט אף אחד מהם לא החליט לנוח על זרי הדפנה, והם השתמשו בעושר שנוצר מפייפאל כדי לבנות חברות כמו טסלה, ספייס אקס, יוטיוב, לינקדאין וכו׳, והשקיעו בעשרות חברות ששוות היום מאות מיליארדי דולרים.

חשוב לעצור רגע כדי להסביר למה איביי – חלוצת האי-קומרס – רכשה את פייפאל מלכתחילה. דיוויד סאקס, אחד מחברי ״מאפיית פייפאל״, סיפר על זה בפוסט שכתב ב-2019:

בנובמבר 1999, נציג שירות הלקוחות שלנו העביר לי אימייל ממוכרת גדולה באיביי. המוכרת הפכה את הלוגו של פייפאל לכפתור נאה במכירות הפומביות שלה וביקשה את הרשות שלנו להשתמש בו.

[...] זה היה נראה יוצא דופן שמוכרת באיביי לקחה את הזמן ליצור כפתור רכישה באמצעות פייפאל משלה. אם לה היה כל כך אכפת, לכמה אחרים גם?

הלכנו לאתר של איביי וחיפשנו ׳פייפאל׳. מאות מכירות פומביות הופיעו בתוצאות החיפוש כי פייפאל הוזכרה בתיאור הפריט בתור אמצעי תשלום אפשרי. המח שלנו התפוצץ!

מוכרים באיביי היו נואשים לפיתרון כי האלטרנטיבה שלהם הייתה לחכות שבוע לצ׳ק שיגיע בדואר ואז להמתין שהוא ייפדה.

אייביי היה היוז קייס שבו פייפאל מצאה את הפרודקט-מרקט פיט שלה: אנשים זרים באינטרנט קנו מוצרים אחד מהשני, והיו זקוקים לדרך קלה ומהירה להעביר כסף ביניהם. המותג של פייפאל תפס נתח תודעה בקרב הצרכנים, שהרגישו בנח כשזיהו את הכפתור של פייפאל בתור אמצעי תשלום. הצמיחה הייתה בצורת הוקי-סטיק, לאור זה שמוכרים באיביי — בעצמה פלטפורמה צומחת באותם ימים — מיהרו כולם לאמץ את פייפאל כאמצעי תשלום. כשבאיביי הבחינו בתלות הגבוהה שמוכרים בפלטפורמה שלהם פיתחו בשירות של פייפאל, הם מיהרו לרכוש את החברה ב-2002. האמון שהמוכרים והצרכנים נתנו בפייפאל, הוא מה שהוביל אותה בין היתר לרכוש את Fraud Sciences הישראלית ב-2008, במה שהיה אחד האקזיטים הגדולים בתעשיית הטק הישראלית עד לאותה נקודה; הזכרתי את זה בפוסט שכתבתי בעבר על ריסקיפייד.

חזרה לסקירה של אל-רזואן:

כמעט 12 שנים לאחר שאיביי רכשה את פייפאל, קארל אייקן דפק בדלת עם מסר מסויים בפברואר 2014: ״אנחנו מאמינים שיצירת שני עסקים ממוקדים ועצמאיים תספק לעובדים ובעלי המניות את ההזדמנות הכי טובה להישאר תחרותיים בטווח הארוך״.

במכתב ביקורתי כהרגלו שכתב לדירקטוריון של איביי, אייקן אפילו ציטט את אילון מאסק: ״זה לא הגיוני שמערכת תשלומים גלובלית היא חברה בת של אתר למכירות פומביות….זה כאילו טארגט הייתה הבעלים של ויזה או משהו״.

בספטמבר 2014, הוכרז על ספין-אוף של פייפאל, ושכל בעל מניה באיביי יקבל מניה אחת של פייפאל.

מה שמעניין הוא שבמשך עשור, הספין-אוף נראה כמו הצלחה. מסתבר שהשלם היה קטן מסכום חלקיו. שווי השוק של פייפאל (בכחול) היה גבוה בהרבה מזה של איביי (בצהוב). משוחררת מהמשקולת של אתר המכירות הפומביות הדועך, מניית פייפאל זינקה לגבהים חדשים, והגיעה לשווי של 360 מיליארד דולר בשיא אופוריית ה-SaaS והאי-קומרס של 2021.

עד השבוע; ביום שלישי האחרון, שווי השוק של איביי עבר – לראשונה מאז הספין-אוף –את זה של פייפאל. והן שוות יחד קצת פחות מ-80 מיליארד דולר, שווי השוק של החברה המאוחדת ערב הספין-אוף של 2015.

מה קרה פתאום השבוע? – מתוך הוול סטריט ג׳ורנל:

חברת התשלומים אמרה ביום שלישי שאלכס כריס יפרוש מתפקיד המנכ״ל, ובחרה במנהל הבכיר מ-HP אנריקה לורס כמנהיג הבא שלה, החל מ-1 במרץ. היא גם אמרה שהיא מצפה לירידה ברווחים ב-2026 לאחר שהצמיחה ממוצר הצ׳קאאוט הממותג שלה כשלה ברבעון הרביעי.

המניות נסחרו בירידה של 15% טרם פתיחת השוק. המניה ירדה יותר מ-32% בשנה האחרונה.

להחליף את המנכ״ל ולהפיל את המניה רק כי הצמיחה קצת מאטה? זה יכול להיראות מופרז. מחיר המניה של פייפאל משקף ירידה של כמעט 90% מהשיא שאליו הגיע ב-2021, ושווי נמוך יותר מאשר היה לה כשהפכה לחברה עצמאית ב-2015. זה למרות שההכנסות צמחו ביותר מפי 3.5 במהלך העשור הזה, והרווח צמח פי 17 (!) מ-300 מיליון דולר ב-2015, למעל 5 מיליארד דולר בשנה שעברה.

העניין הוא, עם זאת, ששווי המניה נגזר מהרווח העתידי. והעתיד של פייפאל נראה הרבה יותר קודר היום ממה שהוא היה נראה ב-2015. אבל את זה קשה לראות במבט שטחי של המספרים הפיננסיים; בשביל זה צריך לבחון את מצב החפיר.

החפיר של פייפאל

החפיר של פייפאל בעצם נבע מכפתור הצ׳קאאוט שהחברה הציעה, המותג שנבנה סביבו, והאמון ממנו נהנה. פייפאל אמנם גבתה עמלה גבוהה, אבל במרבית המקרים באינטרנט עדיין לא הייתה אלטרנטיבה לקבלת תשלום באמצעות פייפאל. המוכרים גם סמכו על מנגנון זיהוי ההונאות של פייפאל, ועל העובדה שלמרבית המשתמשים באינטרנט, עדיין היה בעיקר חשבון פייפאל. ופייפאל גם הייתה דרך התשלום המועדפת על מרבית המשתמשים, שבנתח התודעה שלהם הכפתור המפורסם התקשר ל״דרך אמינה לשלם״. פייפאל סיפקה הגנות גם לרוכשים עצמם, ונהנתה מהאמון שלהם. זו רשת תשלומים ואמון דו-צדדית שיצרה לפייפאל מעמד של מונופול. לפחות בתחילת שנות ה-2010.

העניין הוא שלצד כפתור הצ׳קאאוט של פייפאל, לחברה הייתה עוד פעילות שנרכשה עוד בתקופה שהייתה חלק מאיביי: Braintree. זהו שירות תשלומים ״חסר מותג״, שמאפשר לחברות לבנות checkout flow משלהם (בניגוד לצ׳קאאוט הממותג של פייפאל), ומתחרה בסטרייפ ואדיין (תחרות שדיברנו עליה במהדורה 43). הקונספט הוא white label, כמו מפעל בסין שמייצר מקררים ומדביק עליהם שם של מותג לפי דרישה.

בניגוד לעמלות הגבוהות שפייפאל גזרה על הצ׳קאאוט הממותג (באמצעות הכפתור שלה), הווליום של Braintree לא היה רווחי במיוחד, כפי שהמנכ״ל לשעבר דן שולמן בעצמו, שמונה לעמוד בראש החברה לאחר הספין-אוף, הסביר ב-2018, כשמשקיעים נבהלו מכך שאיביי עצמה הפסיקה להיות לקוח של Braintree:

אחד, חידשנו את הסכם ה״מותג״ עם איביי כי זה בפער ניכר הרכיב הכי רווחי של מערכת היחסים שלנו. ושתיים, הוא ההכי חשוב ללקוחות המשותפים שלנו. ושלוש, זה גם במקרה החלק הכי גדול של העסק בפער ניכר היום.

״מיתוג-פרטי״ הוא במידה גבוהה חסר ייחוד, קומודיטי, וכתוצאה מכך מייצר רווח זניח עד אפסי.

זה היה ב-2018; מאז נשחקה הדומיננטיות של הצ׳קאאוט הממותג של פייפאל. האינטרנט התבגר, והאי-קומרס הפך מג׳ונגל פרוע מלא בהונאות למשהו שבנוי מעל פלטפורמות כמו אמזון או Shopify. לאמזון יש מערכת תשלומים שבנתה בעצמה, ו Shopify בנתה שירות מעל סטרייפ. כלי API כמו סטרייפ איפשרו לעוד חברות להציע שירותי תשלום באינטרנט, שלא היו מאד שונים מהכפתור של פייפאל. הוא אולי היה הראשון, אבל זה דווקא גרם לו להרגיש ארכאי וקלאנקי לעומת כפתורים עם UX חלק ונח יותר. לצד כל אלה, Apple Pay ו Google Pay, שהחלו בתור אפשרות תשלום פיזית מבלי להוציא את כרטיס האשראי מהכיס, החלו גם לאפשר תשלומים אונליין. זה היה נח לא פחות, ופרטי כרטיס האשראי שלכם כבר היו שמורים שם. וכל הפלטפורמות האלה יכלו לאבטח תשלומים לא פחות טוב מפייפאל – כי הייתה להם היכרות עם המשתמשים, הם כבר היו logged in לחשבון האפל או האמזון שלהם.

סקרינשוטים מהסוג הזה ממחישים את הדינמיקה התחרותית שהתפתחה והאיצה במהלך קוביד:

הכפתור של פייפאל כבר ממש לא היה מונופול; זו תחרות. ותחרות, כפי שפיטר ת׳יל הסביר בסטנפורד ב-2015, היא ללוזרים. במיוחד כשמפסידים בה. המותג ונתח התודעה סביב הכפתור של פייפאל נחלשו, והיא מאבדת נתח שוק בהדרגה. כן, בהרבה מקרים משתמשים לוחצים על הכפתור של פייפאל, אבל ביותר ויותר מקרים הם לא – זה לא מצב שמאפשר לגבות עמלות גבוהות במיוחד. החלק הזה של העסק נמצא בדעיכה.

מה שהסווה את הדעיכה הזו,הוא – לצד סדרת רכישות שפייפאל ביצעה בעידן שולמן, וחלקן סיפקו האצה זמנית של ווליום טרנזאקציות או הכנסות – הוא צמיחה מהירה בווליום הטרנזאקציות של Braintree.

הבעיה היא ש-Braintree – כפי שהמנכ״ל שולמן הסביר בעצמו – ״הוא במידה גבוהה חסר ייחוד, קומודיטי, וכתוצאה מכך מייצר רווח זניח עד אפסי.״ הצמיחה בחלק הזה של העסק איפשרה להסוות את הדעיכה של הפעילות הרווחית של כפתור הצ׳קאאוט הממותג. פייפאל לא מדווחת בנפרד את נתוני הטרנזאקציות של כל פעילות, אבל אפשר לראות את המגמה הזו באה לידי ביטוי בשיעור הטייק רייט של החברה, שצנח כמעט בחצי מאז הספין-אוף:

לסיכום, החפיר של פייפאל נפרץ, והפעילות הרווחית שלה בדעיכה. וחלק הולך וגדל של ההכנסות מגיע מפעילות ללא חפיר, ברווחיות נמוכה, בסביבה עם תחרות הולכת וגוברת.

ההבנה הזו היא מה שהביא לקריסה במניה כבר לאחר פיצוץ אופוריית הקוביד; המנכ״ל אלכס כריס, שהוחלף השבוע, נכנס לתפקיד בסוף 2023 במטרה לבצע turnaround בחברה, אבל כפי שהזכרנו במהדורה 125 – turnarounds seldom turn. למרות הדיבורים הרבים על AI, כריס לא מצא דרך לבצר עם חפיר אף אחד מהפעילויות של החברה. וספק גם אם המנכ״ל הבא יידע לעשות את זה.

מה שמשאיר את מחיר המניה. קריסות מהסוג הזה לרוב מעוררות את ההתלהבות של משקיעים מחפשי מציאות. הרי החברה לא נעלמה. אנשים עדיין משלמים בפייפאל. והחברה רווחית, נוסף על הכל! זה לא דיל טוב במכפיל רווח 8?

יכול להיות. קשה לנחש מה המניה תעשה בטווח הקצר. בהרבה מקרים, מנכ״ל חדש נכנס עם מלאי חדש של הון פוליטי, שמאפשר לו לעשות עוד קיצוצים, ולמצוא דרכים שמאיצים קצת את ההכנסות בטווח הקצר. כמו קבוצת כדורגל על סף ירידת ליגה, שמחליפה מאמן ופתאום מנצחת את המשחק הבא. זה לרוב לא מוביל אותה לקחת אליפות. ייתכן שהמניה של פייפאל תכפיל את עצמה בשנה הקרובה. המטוטלת של שוק ההון הרי נוטה לנוע בקיצוניות רבה מדי גם לצד הפסימי וגם לצד האופטימי. אבל באותה מידה היא יכולה גם לרדת בעוד 50% מכאן. וגם אם המניה תעלה, יהיה קשה לתזמן מתי המטוטלת תחליף שוב את הכיוון שלה.

כל עוד החברה לא תמצא דרך לבנות חפיר בר קיימא סביב אחת הפעילויות שלה, היא כנראה בעיקר תפתיע לרעה. ייתכן שמכפיל הרווח הנכון הוא 12 ולא 8, ייתכן שלא. אבל כשמדובר בעסק בדעיכה ללא חפיר, אולי מוטב להניח לו ולעבור להזדמנות הבאה. והנה עוד סיפור שאולי ישכנע אותכם בזה –

העיתונים של ברקשייר האת׳אוויי

מתוך המכתב השנתי לבעלי המניות של ברקשייר, 2012:

אנחנו קונים קצת עיתונים … עיתונים?

במהלך חמש עשרה החודשים האחרונים, רכשנו 28 עיתונים יומיים בעלות של 344 מיליון דולר. זה אולי ייראה לכם מוזר [...] במשך זמן רב אמרתי לכם במכתבים האלה ובאסיפות השנתיות שלנו שהמחזור, הפרסום, והרווחים בתעשיית העיתונות בכללותה, צפויים בוודאות לדעוך.

לצד הניתוח ההיסטורי של העיתונים, שבעבר היו מקור המידע העיקרי בבתים – עבור חדשות, כמו גם לגבי משרות פנויות או דירות להשכרה – ואיבדו מהמעמד הזה עם הופעת הטלוויזיה, ובמיוחד עם האינטרנט, באפט הסביר את החשיבות של עיתון מקומי:

העיתון המקומי היה חיוני למפרסמים. אם Sears או Safeway בנו חנויות באומהה, הם היו זקוקות ל״מגהפון״ כדי להגיד לתושבי העיר למה צריך לפקוד את החנויות שלהם היום [...] בלי מגהפון אחר שהיה בר השוואה לעיתון, הפרסומות מכרו את עצמן. כל עוד העיתון היה היחיד בקהילה שלו, הרווחים שלו הובטחו להיות יוצאי דופן; זה לא עשה הרבה הבדל אם הוא נוהל כהלכה או בצורה כושלת.

במילים אחרות, בעידן שלפני הטלוויזיה והאינטרנט, כל עיר התכנסה בהדרגה לעיתון מקומי משלה, שנהנה מחפיר אימתני באותו מיקום גיאוגרפי. האינטרנט, כמובן, ניפץ את החפיר הזה בכל מה שנוגע למידע כללי. אבל באפט הסביר שעדיין נותר ערך במידע לוקאלי:

לעיתונים עדיין יש יתרון, עם זאת, בהפצת חדשות מקומיות. אם אתם רוצים לדעת מה קורה בעיירה שלכם – בין אם אלה החדשות לגבי ראש העיר או המיסים או קבוצת הפוטבול של התיכון – אין תחליף לעיתון מקומי שעושה את העבודה שלו [...] בכל מקום שרווחת בו תחושה קהילתית, עיתון שמשרת את צרכי המידע הייחודיים של אותה קהילה יישאר חיוני לחלק משמעותי מהתושבים.

אז זו הייתה התיזה. ביישובים קטנים וקהילתיים, עדיין תהיה חשיבות לעיתון המקומי, שלא תהיה לו תחרות באינטרנט (כי מדובר בחדשות מקומיות). אלא שכעת, בעידן האינטרנט, נדרש מודל עסקי חדש; ושינוי מודל עסקי הוא משהו ש – לראשונה מזה זמן רב – מצריך ניהול איכותי בעיתונים המקומיים:

אפילו מוצר בעל ערך, עם זאת, יכול להיהרס על ידי אסטרטגיה עסקית כושלת. והתהליך הזה נמשך מזה עשור בכמעט כל העיתונים. מוציאים לאור – כולל ברקשייר בבאפלו – הציעו את העיתון שלהם בחינם באינטרנט בזמן שגבו סכומים משמעותיים עבור מוצר פיזי. איך זה יכול להוביל לכל דבר מלבד ירידה חדה ועקבית במכירות של המוצר המודפס? ירידה במחזור, יתרה מכך, הופכת את העיתון לפחות חיוני עבור מפרסמים.

[...] הוול סטריט ג׳ורנל החל מוקדם להציע מודל בתשלום. אבל הדוגמא העיקרית עבור עיתונים מקומיים היה הארקנסו דמוקרט-גאזט, שיוצא לאור על ידי וולטר האוסמן ג׳וניור. וולטר גם אימץ פורמט תשלום מוקדם, ובמהלך העשור האחרון העיתון שלו שמר על המחזור שלו הרבה יותר טוב מכל עיתון גדול אחר במדינה. למרות הדוגמא החזקה של וולטר, רק בשנה האחרונה עיתונים אחרים, כולל ברקשייר, בחנו סידורים בתשלום. מה שיעבוד הכי טוב – והתשובה לכך טרם ברורה – ישוכפל באופן נרחב.

אז זה היה ההימור: בעוד שדיווחים על שוק ההון או אירועים ברמה הלאומית או הגלובלית הפכו לקומודיטי באינטרנט, לחדשות מקומיות עדיין נותר חפיר. העסקים האלה פשוט לא נוהלו טוב. ועכשיו שיש אינדיקציות לכך שנמצא המודל העסקי הנכון עבורם – ברקשייר מיהרה לחטוף כמה שיותר מהם, כדי שתוכל ליישם שם את מה שיעבוד בהצלחה, ולשמור לעצמה את הרווחים.

נשמע טוב, לא?

ובכן.

במכתב של 2017, באפט כבר דיווח על ירידה משמעותית במחזור של 26 מתוך 28 העיתונים שברקשייר רכשה. הוא הודה בכישלון באסיפת בעלי המניות של 2018 (שבה כותב שורות אלה נכח בקהל):

וורן באפט:

הבעיה עם בערך 1,300 עיתונים יומיים בארצות הברית – והיו 1,700 לפני זמן לא רב – היא שאף אחד מלבד הוול סטריט ג׳ורנל, הניו יורק טיימס, וכנראה הוושינגטון פוסט, לא הצליחו ליצור מוצר דיגיטלי ש, בדרך משמעותית, יחליף את הרווחים שאבדו כשהעיתונים המודפסים איבדו גם את המחזור וגם את הפרסום.

אם תסתכלו על הקהילות שבהן אנו פועלים [...] הן משגשגות. אנחנו בתקופה של שגשוג כלכלי כרגע. וכולם מאבדים מחזור יומי, מאבדים מחזור של סוף השבוע, הם מאבדים מכירות ברחוב, הם מאבדים מנויים.

הופתעתי מכך שקצב הירידה לא נחלש בחמש השנים האחרונות.

קנינו את כל העיתונים במחירים סבירים [...] אבל קשה לראות את איך מוצר הדפוס שורד לאורך זמן. ומדובר לצערי ב-1,300 עיתונים במדינה הזו.

צ׳ארלי מאנגר:

ובכן, הדעיכה הייתה מהירה ממה שחשבנו שהיא תהיה. אז זו לא התחזית הכלכלית הכי מוצלחת שלנו. ואני חושב שזה אפילו יותר גרוע. אני חושב, עד כמה ששגינו בהערכה, שאולי עשינו את זה כי שנינו אוהבים עיתונים וראינו בהם משהו חשוב עבור המדינה שלנו.

המונופולים הקטנים האלה של העיתונים המקומיים נטו להיות בבעלות אנשים שהתנהגו כראוי ונטו לשלוט בפוליטיקאים. ואנחנו נתגעגע לעיתונים האלה אם הם ייעלמו. נתגעגע אליהם מאד. אני מתפלל שזה לא יקרה, אבל המספרים האלה הם לא טובים, וורן.

וורן באפט:

לא, הם לא. ולא מדובר בעיירה מסויימת או בעיה מסויימת של אבטלה או משהו מהסוג הזה. זה לא בגלל התנאים הכלכליים. זה בגלל העובדה שעיתון, אם רציתם לדעת תוצאות בייסבול מהיום הנוכחי, ואירועי ספורט נוספים או כל דבר אחר, הם אמרו לכם את זה בבוקר הבא וזה עדיין היה חדשות עבורכם. והחומר הפיננסי שאני קורא שם, מבחינת להסתכל על מחירי מניות והכל, הם היו חדשות עבורכם בבוקר שלאחר מכן. מה שהתפתח בגזרת האוקיינוס השקט מבחינת המלחמה היה חדשות עבורכם כשקראתם על זה בבוקר בניו יורק טיימס. ומודעות הדרושים האלה [...] עדיין היו המקום ללכת לחפש עבודה.

העסק השתנה בצורה משמעותית מאד, ולא הצלחנו למצוא שום פיתרון לזה. ואנחנו נמשיך לנסות.

אבל כבר לא היה טעם להמשיך לנסות; מה שבאפט פספס היה, שעיתונים לא יצרו מונופולים מקומיים כי הם בהכרח ייצרו את התוכן הכי איכותי בעיירה, אלא בגלל הבעלות שלהם על בתי הדפוס והשליטה בהפצה. אמנם עדיין היה ערך לתוכן מקומי וקהילתי גם בעידן האינטרנט, אבל לעיתון המקומי לא בהכרח היה יתרון בלהציע את זה: כל אחד בעיירה יכול לכתוב ברשתות החברתיות על מה שקורה עם ראש העיר או קבוצת הפוטבול של התיכון. האלגוריתם של פייסבוק כבר היה מספיק טוב כדי להראות את זה לשאר התושבים שאכפת להם, ולאפשר להם לדון בזה בקבוצות פייסבוק מקומיות. אותו אלגוריתם גם סיפק את יכולות הטארגטינג הכי טובות למפרסמים, בצורה הרבה יותר מתוחכמת ממה שעיתון מקומי היה יכול לעשות.

כשגרתי בסן פרנסיסקו, עקבתי בטוויטר אחרי כתבים של הסן פרנסיסקו כרוניקל – כמו גם אחרי עוד אנשים שנהגו לכתוב על עניינים מקומיים – במטרה להישאר מעודכן. אבל מעולם לא שילמתי על מנוי לכרוניקל. לא היה לו חפיר חזק במיוחד; הדיון על ענייני העיר התקיים באופן פתוח ברשת.

גם לעיתונים שברקשייר רכשה לא היה חפיר חזק במיוחד; בשנת 2020 החברה הרימה ידיים ומכרה את פורטפוליו העיתונים שלה תמורת 140 מיליון דולר. ההפסד אולי היה זניח מבחינה כלכלית עבור ברקשייר – ההשקעה המקורית בפני עצמה הייתה די זניחה ביחס לשווי של החברה – אבל הלקח מהסיפור הוא חשוב: ברגע שהחפיר נפרץ, קשה להעריך כמה מהירה תהיה הדעיכה, ולאן הכח הכלכלי יעבור.

לכן – כפי שבאפט המליץ כבר בשנת 2000 – כשמזהים חפיר שיש בו סדקים, מוטב להניח לו ולהמשיך הלאה.

אפוקליפסת התוכנה

לא תכננתי לכתוב טור שבועי על מניות התוכנה כש-2026 התחילה, אבל הנה אנחנו שוב פה; מתוך חשבון הטוויטר של דיירדרה בוסה, כתבת ב-CNBC:

אוקיי וואו.

קמתי הבוקר ואמרתי, בשביל הכיף, בואו ננסה ליצור מחדש את מאנדיי.קום עם קלוד קו-וורק. זה לא יעבוד או משהו, אבל נוכל להראות לצופים שלנו שזה אפשרי.

שעה לאחר מכן…יש לי ממש מאנדיי.קום משלי שמחובר לקלנדר ולג׳ימייל שלי והציג יום הולדת לילדים שלא היה על הרדאר שלי ואני צריכה לקנות מתנה בשבילה. יכולה לדמיין שהשלב הבא יהיה: להזמין מתנה ולדאוג שתגיע עד יום ראשון.

2026 היא מופרעת.

הסיפור הזה, מין הסתם, עורר הרבה גלים, ולא עזר למניה של מאנדיי, שהמשיכה לקרוס גם השבוע, והשלימה ירידה של מעל 70% מאז שאנדריי קרפאת׳י צייץ לראשונה על וייב קודינג לפני כשנה.

SaaSpocalypse, אפוקליפסיית SaaS, מאמר בבלומברג כבר כינה את זה השבוע. ולפני שאחווה את דעתי בנושא, אני רוצה לפתוח בלהוריד תרחיש אחד מהשולחן: אני לא חושב שהרבה חברות יעברו לבנות לעצמם תוכנה, כמו שעשתה הכתבת של CNBC. היא הבהירה בעצמה שהיה מדובר בניסוי להראות לצופים. דיברנו על זה במהדורה 136:

אותם אנשים [בשנות ה-1990] שהניחו שכל בעל עסק קטן יכתוב לעצמו אפליקציות עם ++C, או כל מנהל יריץ שאילות SQL מול הדאטהבייס של החברה, חזרו על הטעות הנאיבית שסטיב ווזניאק עשה ב-1976: בעלי עסקים רוצים להתרכז בעסק שלהם, לא להלחים רכיבים אלקטרוניים, ולא לכתוב קוד ב ++C. וזה משהו שאנשים מאד טכנולוגיים – שזה קל, ואפילו מהנה, עבורם לעשות את הדברים האלה – נוטים לפספס.

לכן טיעונים בסגנון, למה צריך את וויקס, או את מאנדיי, כשה LLM יכול לייצר קוד שיחליף אותן, ואפשר לעשות לו hosting בקלאוד, הם קצת מצחיקים בעיניי [...]

זה עדיין קצת מצחיק בעיניי; ועם זאת, עדיין ייתכן שהירידות במניות הן מוצדקות. הדרך להבין את זה היא באמצעות בחינת החפיר של חברות ה SaaS הקיימות, ומה שקרה לעיתונים בעידן האינטרנט יכול לשמש בתור אנלוגיה מעניינת. בן תומפסון העלה אותה במאמר שפרסם השבוע:

מה שהשתנה עבור המוציאים לאור היא שעלות ההפצה ירדה לאפס: כמובן שזה היה חיובי לכל מוציא לאור בפני עצמו, אבל היה הרסני למוציאים לאור בתור קבוצה. במקרה של חברות התוכנה, הקלט הוא השינוי בעלות הקוד: זה לא הולך לגמרי לאפס, לפחות עדיין לא – עדיין צריך מהנדס שינהל את זה, למשל, ולטוקנים, בעיקר מהמודלים המובילים שממש מסוגלים לייצר קוד שימושי, יש עלויות שוליות משמעותיות – אבל העלות היחסית היא הרבה יותר נמוכה, והמגמה היא אכן לכיוון האפס.

[...] בטווח הקצר, הסיכון העיקרי שאני רואה לחברות תוכנה היא העובדה שבעוד שהן יכולות לכתוב כמות אינסופית של תוכנה הודות ל-AI, כך גם כל חברת תוכנה אחרת. אני חושד שזה יהפוך לחלוטין את האקוסיסטם היחסית מסודר ומופרד עד אינסוף שהיה הלחם והחמאה של סיליקון ואלי בעשור האחרון: לזהות פונקציה עסקית, למנף קוד פתוח כדי לכתוב אפליקציית SaaS שפותרת את הפונקציה הזו, לגייס צוות מכירות, לעשות ניתוח קוהורטים, הנפקה, ולהגיד לעצמכם שאתם משנים את העולם.

הבעיה עכשיו היא, עם זאת, שבעוד שעסקים לא יוותרו לגמרי על תוכנה, הם לא בהכרח ירצו לקנות עוד – אם כבר, הם צריכים לחתוך את ההוצאות שלהם כדי שיהיה להם יותר כסף לטוקנים של עצמם. זה אומר שסיפור הצמיחה עבור כל החברות האלה נמצא בסימן שאלה – הדירוג מחדש של התעשיה כולה נראה לי מוצדק – מה שאומר שהיישום הכי אופטימלי של יכולות כתיבת הקוד החדשות באמצעות AI יהיה להתחיל לתקוף איזורים סמוכים, גם במטרה להצדיק את הקיום וגם כהזדמנות להעלות מחירים. במילים אחרות, במהלך העשור האחרון הסיפור ב-SaaS היה סביב הגדלת העוגה: העשור הבא הולך להיות להילחם עליה, ויצרני המודלים עשויים להיות סוחרי הנשק.

אני חושב שזו דרך טובה לחשוב על זה: התוכנה כמובן לא תיעלם; להיפך, פרדקוס ג׳בונס מציע שתהיה הרבה יותר תוכנה, שתפתור הרבה יותר בעיות (מהדורה 137). וארגונים עדיין ירצו לקנות פתרונות, ולא לייצר את כל התוכנה של עצמם. אבל כשנאחזים בטיעון הזה כדי להסיק שהירידות במניות הן מופרזות, מפספסים נקודה חשובה: זה לא מספיק ליצור ערך, שאלה חשובה נוספת היא היכולת לתפוס את הערך הזה. וזה חוזר לעניין החפיר.

החפיר של אלפי עיתונים יומיים ברחבי ארה״ב נבע, בדיעבד, מבתי הדפוס שלהם. זה הוביל להיווצרות של מונופולים מקומיים. ברגע שההפצה עבר לאינטרנט, החפיר של כולם קרס והם נאלצו להתחרות אחד בשני, ובהמשך גם בכך שכל אחד היה יכול, בעלות אפסית, להפיץ ידיעות ודיעות באינטרנט. ב-2012 – קרוב לשני עשורים לאחר הופעת הוורלד ווייד ווב – עדיין נותרו כ-1,700 עיתונים יומיים ברחבי ארה״ב. העיתונים לא נעלמו, ומקצוע העיתונאות לא חלף מהעולם. אבל העסקים עצמם, שנהנו ממעמד מונופוליסטי והיו מאד רווחיים לפני האינטרנט, דעכו (בקצב מהיר יותר ממה שבאפט ומאנגר העריכו) והתקשו לייצר רווחים.

זה גם מה שעלול לקרות להרבה מחברות התוכנה: הן אולי לא ייעלמו, אבל ייתכן שבהרבה מקרים החפיר שלהן נבע מארגון פיתוח מוצר שמתמחה בפתרון בעיה מסויימת. זה יצר להם בהרבה מקרים מונופול ״מקומי״ סביב הבעיה הזו. הדרך הסטנדרטית שבה ארגונים בתעשיה מסויימת מנהלים compliance, או עוקבים אחרי מועמדים לגיוס מאוניברסיטה, וכן הלאה. לפי הנתונים של אוקטה, הארגון הממוצע משתמש ב 400-500 אפליקציות SaaS.

עם AI, עם זאת, עלולה להתפתח תחרות. גם מצד חברות SaaS אחרות – בדומה לעיתונים שעברו להתחרות זה בזה באינטרנט – וגם מצד המון ״יוצרי תוכנה״ חדשים שיוכלו לקום כשהחסמים נפלו (בדומה ל״יוצרי התוכן״ באינטרנט). כן, הרבה מחברות התוכנה עוד יישארו שם וייצרו ערך במשך עשרים שנה, אבל אולי יתקשו לתפוס אותו לעצמן. כמו שמספר הטרנזאקציות והווליום שפייפאל מעבדת ממשיכים לצמוח, ובכל זאת הרווחיות שלה דועכת. וייתכן ש – בדומה לעיתונים – נגלה שבהרבה מקרים הספיקה הנהלה בינונית כדי להמשיך לצמוח, כל עוד נשמר הסטטוס קוו שבו הרבה חברות SaaS נשארו והתמקדו בנתיב שלהן. אבל הנהלה באיכות כזו זה לא תספיק כדי לצלוח את המעבר ל-AI.

זו הכללה מאד גסה, וכנראה שחלק גדול מהירידות במניות גם נובע ממסחר אלגוריתמי ופאניקה שגורמת לסקטור כולו לקרוס. כמו עם פייפאל – יכול להיות שסל המניות הזה יזנק כולו בעשרות אחוזים בהמשך השנה. וסביר שגם מסתתרות בו מציאות שירדו שלא בצדק, ובסופו של דבר דווקא ירוויחו מ-AI. הניו יורק טיימס אמנם זניח בגודלו ביחס לפייסבוק, אבל אפשר להגיד שהוא דווקא הרוויח מהאינטרנט. בוודאי ביחס למאות העיתונים שנסגרו מאז שהאינטרנט הופיע.

לא עצת השקעות, אבל אומר רק שאם אתם מתפתים לשחזר את המהלך של באפט ומאנגר עם העיתונים, ולהשקיע במניות תוכנה שקרובות לליבכם מתוך אמונה שיהיה להן ערך ויוכלו למצוא מודל עסקי מוצלח — כדאי להקשיב לעצתו של באפט משנת 2000: תעשו קודם הליכה יסודית מסביב לטירה ותבדקו את החפיר. גם אם המספרים נראים טוב, חשוב לוודא שהחפיר עדיין יציב ויצליח לשרוד (ואפילו להתרחב) גם עם המתקפות שיגיעו מצד קוד שנכתב באמצעות AI; אם אתם מזהים סדקים – אולי מוטב להניח לעסק הזה, ולהמשיך הלאה.

גילוי נאות: לונג ברקשייר

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה -

התחזית על מות המיינפריים

“אני צופה שהמיינפריים האחרון ינותק ב-15 במרץ 1996,״ הכריז כתב הטכנולוגיה סטוארט אלסופ ב-1991; זו הייתה טעות, כפי שאלסופ נאלץ להודות ב-2002 כשפרסם תמונה שלו אוכל בחזרה את המילים האלה.

מה שיותר מפתיע הוא קצב הצמיחה של שוק המיינפריים מאז שאלסופ אכל בחזרה את המילים שלו –מתוך פוסט של בנדיקט אוונס ב-2020:

הדומיננטיות של IBM, כמובן, התבססה על המיינפריים, שהיה הפרדיגמה המרכזית של תעשיית המחשוב [במהלך שנות ה-1970], והיא נעלה את הדומיננטיות שלה רק עשור קודם לכן עם השקת המערכת 360. עם זאת, במהלך העשור שלאחר מכן זה היה ברור שהשטף של מחשבים אישיים שהגיע בעקבות האפל 1 עמד להדיח את המיינפריים. כל הפוקוס של החדשנות, ההשקעות, ובניית החברות עבר ל-PC. אכן, המחשבים האישיים יצרו את הרעיון שתוכנה יכולה להיות תעשיה נפרדת, ולא רק משהו שנכרך יחד עם החומרה שלכם. מיקרוסופט, לא IBM, שלטה באקוסיסטם של המחשב האישי, וכך מיקרוסופט הפכה להיות המרכז של תעשיית הטק - היא הפכה לשמש החדשה במערכת השמש.

הדבר המצחיק, עם זאת, הוא שהמיינפריימים לא נעלמו. IBM הייתה על סף מוות בשנות ה-1990, אבל מיינפריימים המשיכו להיות בשימוש לצרכי מיינפריים ו-IBM נותרה חברת טק גדולה. למעשה, בסיס ההתקנות של המיינפריים של IBM (כפי שנמדד ב-MIPS) צמח להיות פי 10 ממה שהיה בשנת 2000. רוב האנשים שעובדים בסיליקון ואלי לא נולדו אפילו כשמיינפריימים היו המרכז של תעשיית הטק, אבל הם עדיין שם, בתוך אותן חברות גדולות, עושים אותם דברים של חברות גדולות [...] מיינפריימים המשיכו להיות עסק טוב הרבה זמן אחרי ש-IBM הפסיקה להיות ׳ביג בלו׳.

צמיחה של פי עשר בתוך עשרים שנה אומר CAGR (קצב צמיחה שנתי) של קצת מעל 12%; לא רע בשביל שוק שהיה אמור להתנדף לחלוטין עוד הרבה קודם לכן.

הנתון הזה הוא מפתיע בעיקר כי, כאמור, תשומת לב כבר לא מופנית לשוק הזה; הפוקוס – החדשנות, ההשקעות, ובניה של סטארטאפים – עבר למחשב האישי, ובהמשך למהפיכות הטכנולוגיות שהגיעו אחריו. כל אחת מהן אמנם גימדה והאפילה על השוק שיצרה המהפיכה שלפניה. אבל לא הרגה אותה לחלוטין, כפי שבן תומפסון הסביר ב-2014:

למרות ההייפ סביב דיסראפשן, האמת היא שעבור מרבית ענקיות הטק, בעיקר ספקיות של פלטפורמה, עלייתה של טכנולוגיה חדשה לא מחליפה אותן כפי שהיא מאפילה עליהן. IBM, למשל, מכרה ותמכה בהצלחה במיינפריימים במשך קרוב ל-50 שנה [...] במהלך עידן המחשב האישי, עם זאת, מיקרוסופט האפילה עליה.

אותו דבר קרה עם מיקרוסופט: ווינדוס עדיין שולטת במחשבים אישיים [...] החברה לא הולכת לשום מקום. אבל הסמארטפונים האפילו על המחשבים האישיים [...]

פרדוקס המיינפריים

החלק הכי מפתיע בסיפור הוא שדווקא האימוץ הנרחב של פרדיגמות הטק הבאות – המחשב האישי שהאפיל על המיינפריים, והסמארטפונים שהאפילו על המחשב האישי – הוא מה שהניע את הצמיחה בשוק המיינפריים.

שוק המיינפריים הפסיק להתרחב ללקוחות חדשים – שהעדיפו לאמץ את מודל הקליינט/סרבר, מחשבים אישיים על שולחנות העובדים שמתחברים לשרתי מחשב מרכזיים – והחטיבה הזו ב-IBM נסוגה לשמירה על הלקוחות הקיימים שלה. סוכנויות ממשלתיות או חברות גדולות בתעשיות עם רגולציה כבדה, כמו פיננסים או אנרגיה. ואם הייתי צריך לנחש, הייתי מהמר שזו תהיה מעין מלחמת חפירות: בתור הדינוזאור האחרון שנשאר בתחום, IBM תעלה מחירים בהדרגה כדי לשאוב כמה כסף שרק אפשר, אבל קוביית הקרח תימס לאיטה. החברות האלה יעבירו עם הזמן את תהליכי המחשוב שלהם לרוץ על מערכות מודרניות יותר מחוץ למיינפריים. אבל – וזה החלק המפתיע, שכנראה גם הכשיל את סטוארט אלסופ – הניחוש הזה היה התברר כשגוי לחלוטין.

כשהווב החל לתפוס, חברות מסורתיות – כמו בנקים, בתי חולים, או חברות תעופה – בנו אתרי אינטרנט, ובעידן הסמארטפון הם השיקו גם אפליקציות מובייל. חלק מהסיבה לאיטיות של האתרים והאפליקציות האלה היא שמאחורי הקלעים, בהרבה מקרים, צריך לקרוא מידע ששמור במחשבי מיינפריים, שעדיין משמשים בתור System of Record בהרבה מקרים.

מאמר של איי בי אם הסביר את הדינמיקה הזו ב-2014: הזמינות הגבוהה של הסמארטפון הוביל אנשים לבדוק את חשבונות הבנק ותיקי ההשקעות שלהם בתכיפות כמעט יומיומית. או לחפש טיסות בתדירות הרבה יותר גבוהה. האימוץ הנרחב של מקרי שימוש כאלה יצרו עומסים אדירים על מחשבי המיינפריים, הרבה מעבר למה שהם תוכננו לתמוך בו במקור. מערכת שעוצבה להתמודד עם עומס של סוכני נסיעות שמחפשים טיסות, קרסה כששירותים כמו Skyscanner או Google Flights אומצו בצורה נרחבת. מערכות מסחר שעוצבו לעומס של הוראות שמגיעות מברוקרים אנושיים על רצפת חדר המסחר, נדחקו לקצה תחת ווליום ההוראות שמגיעות ממסחר אלגוריתמי ודיי טריידרים ברוביןהוד.

הזינוק ב MIPS (מיליוני הוראות בשניה) שמתבצעות על מחשבי מיינפריים איפשר ל IBM למכור שדרוגים והרחבות ללקוחות המיינפריים שלה: ביצועים חזקים יותר, load balancing, פתרונות היברידיים, שכוללים שמירת העתק של המידע בדאטהבייס מודרני עם שרת לינוקס שקורא ממנו.

זה פרדוקס מעניין: עידן המחשב האישי, ועידן המובייל והקלאוד שאחריו, עשו את המיינפריים obsolete, אבל גם הניעו את המשך הצמיחה שלו.

זה אולי מעורר מחשבות בנוגע לחברות ה SaaS, שהמניות שלהן המשיכו לקרוס גם השבוע; אפליקציות שעושות אגרגציה לאתרי חדשות או מאפשרות לנהל מתכונים לא בהכרח ייהנו מפרדוקס המיינפריים, אבל כאלו שביססו עצמן כ System of Record לכמות מספיק גדולה של עסקים, ויהיו מספיק מורכבות להחלפה, אולי כן. דיברנו על זה בשבוע שעבר.

וגם אלו שייהנו מהאפקט הזה – ובאופן פרדוקסלי יצמחו בגלל AI על אף שיאבדו דומיננטיות – עלולות לחוות טלטלות בדרך. IBM לא פשוט נסוגה להתרכז בשוק המיינפריים, אלא התעקשה לתקוף את שוק המחשבים האישיים והשרתים, בצורה מגושמת שנבעה מדיסוננס של חברה שהתרגלה לשליטה בלעדית בתעשיה אבל פועלת בשוק שבו אין לה חפיר. זה הביא את החברה לסף של פשיטת רגל ב-1993, עד שניצלה על ידי לו גרסטנר. נשאיר את הסיפור הזה לפעם אחרת.

מישהו שכבר נהנה מ״אפקט המיינפריים״ של AI הוא, באופן מעניין, המיינפריים. האימוץ של AI יצר גל של שדרוגים בקרב לקוחות המיינפריים, לדור החדש שמאפשר הרצת מודלי בינה מלאכותית באותה מערכת שבה הדאטה שמור, ומאפשר ל-IBM למכור מוצרים נלווים שמאפשרים גם ללקוחות מיינפריים ליהנות מהיכולות החדשות ש generative AI מאפשר. זה חלק גדול מהסיבה שהתוצאות הפיננסיות שהחברה דיווחה השבוע הפתיעו לטובה.

פרדוקס המיינפריים של מיקרוסופט ואינטל

בן אוונס תיאר גם איך פרדוקס המיינפריים השפיע גם על מיקרוסופט, כשהסמארטפונים האפילו על שוק המחשב האישי שבו הייתה דומיננטית:

[...] מיקרוסופט השיקה את ווינדוס 95, שנעל את הדומיננטיות שלה בתעשיית המחשב האישי, אבל נטסקייפ הושקה רק שנה קודם לכן, ונטסקייפ והווב סיימו את הדומיננטיות של מיקרוסופט בדיוק כפי שהמחשב האישי סיים את הדומיננטיות של IBM – הפוקוס של החדשנות, ההשקעות, ובניית החברות עבר למקום אחר. במקום ליצור תוכנה וחברות סביב Windows API, התעשיה עברה ליצור תוכנה וחברות סביב האינטרנט ו, בעיקר סביב הווב. למיקרוסופט מעולם לא הייתה דומיננטיות בווב, למרות שניסתה, בדיוק כמו של-IBM מעולם לא הייתה דומיננטיות במחשבים אישיים, למרות שניסתה.

[...] בדיוק כמו IBM, כשמיקרוסופט איבדה את הדומיננטיות בטק זה לא אמר שהעסק אבד לחלוטין. למעשה, ההיפך קרה. הווב הסירה את מרבית מנופי החוזקה של מיקרוסופט, אבל היא גם מכרה הרבה יותר מחשבים אישיים - בפעם הראשונה הייתה סיבה אמיתית לאדם ׳נורמלי׳ לקנות מחשב. לכן, ב-1995 היו אולי 100 מיליון מחשבים אישיים על פני כדור הארץ, ושלושה רבעים מהם היו במשרדים, אבל היום יש 1.5 מיליארד. אם רציתם להתחבר אונליין, הייתם צריכים מחשב, ועם אפל בקריסת כוחות ולינוקס שמעולם לא ממש הצליחו לייצר מוצר צרכני, ווינדוס היה האופציה האמיתית היחידה.

אוונס לא הזכיר את אינטל, אבל למעשה היא הדומיננטיות שלה נבנתה לצד זו של מיקרוסופט בעידן המחשב האישי. האינטגרציה ההדוקה ששתי החברות בנו בין מערכת ההפעלה של מיקרוסופט למעבדי ה-x86 שעליהם הם נועדו לרוץ למעשה כרכה גם את גורלן העסקי של שתי החברות זה בזה: הזכרתי במהדורה 117 איך קונספציית ה CISC של אינטל היא זו שגרמה לה לפספס את האייפוד ולאחר מכן את האייפון; זו הייתה גם חלק מהסיבה לחוסר ההצלחה של מיקרוסופט בשוק המובייל, שכן ווינדוס מובייל התבססה, ובכן, על ווינדוס; מערכת הפעלה שבמשך עשורים פותחה כדי לרוץ על ה instruction set הספציפי של מעבדי x86 של אינטל.

באופן אירוני, כפי שהאינטרנט הוביל לאובדן הדומיננטיות של ווינדוס, אבל לפני כן האיץ את המכירות והשימוש של מערכת ההפעלה במשך למעלה מעשור – הסמארטפון הוביל לאובדן הדומיננטיות של אינטל בייצור מעבדים, אבל לפני כן האיץ את המכירות של מעבדי אינטל במשך למעלה מעשור. במהדורה 100 הסברתי איך פרדוקס המיינפריים למעשה בא לידי ביטוי במקרה הזה:

עוד הרבה לפני שאינטל פספסה את AI, הטעות הגדולה שהביאה למפלתה היה הפספוס של מובייל – דיברנו על זה כאן ובפודקאסט. מה שאירוני הוא שבמשך שנים מובייל דווקא יצר עליה בהכנסות והרווחים של אינטל — בגלל שכל אפליקציות המובייל החדשות היו צריכות backend בקלאוד; זה הגביר את הביקוש למעבדי אינטל בדאטה סנטר, שסיפקו מרג׳ינים מאד גבוהים – עד שאינטל התחילה לאבד נתח שוק גם שם, לטובת מעבדי AMD שיוצרו אצל TSMC.

מעבדי האייפון ש-TSMC ייצרה אמנם נמכרו במרג׳ין הרבה יותר נמוך, אבל בווליום הרבה יותר גבוה — כי נמכרו הרבה יותר אייפונים שכל אחד מחזיק בכיס, מאשר שרתים שיושבים בדאטה סנטר — מה שאיפשר לממן הרבה יותר R&D; הרבה שנים לתוך התהליך הזה, TSMC הצליחה - בסופו של דבר - לעקוף את יכולות הייצור של אינטל ולכרסם גם בשכבה היוקרתית של שרתים לדאטה סנטר.

בתעשיית ייצור השבבים, לוקח הרבה שנים עד שההשלכות של החלטות שגויות — או נכונות — באים לידי ביטוי בתוצאות הפיננסיות.

יש הבדל אחד חשוב, עם זאת, בין האופן שבו הפרדוקס בא לידי ביטוי בשוק המיינפריים, לעומת האפקט שחוו ווינדוס ומעבדי אינטל: בשני המקרים האחרונים, ההאצה בביקוש – שנוצרה בעקבות הפרדיגמה החדשה שגרמה להם לאבד דומיננטיות – הייתה זמנית. היא נמשכה למעלה מעשור, אבל בסוף דעכה. שוק המחשבים האישיים דועך בשנים האחרונות (למרות האצה זמנית במהלך קוביד), ונתח השוק של ווינדוס מתוכו מתכווץ לאיטו. בהתאמה, ההכנסות של אינטל ממעבדי PC דועכות, וההכנסות שלה ממעבדי דאטה סנטר כבר מפגרות אחרי AMD (שמייצרת אצל TSMC).

הלקח הוא שלפעמים אפקט פרדוקס המיינפריים נמשך זמן ממושך, אך מוגבל, וחשוב לנצל אותו כל עוד הוא נמשך. זה הרקע שיאפשר לנו להבין את האירועים האחרונים – והכואבים – שגרמו למניה של אינטל ליפול לאחר פרסום הדו״ח האחרון בשבוע שעבר.

(עוד) פספוס של אינטל

הגאות בבינה מלאכותית אמנם גרמה למעבדי ה-CPU – מוצר הליבה של אינטל – לאבד עוד מהרלוונטיות שלו לטובת GPU, מעבדים גרפיים שהתגלו כיעילים במיוחד לכפל מטריצות וסוג החישובים שנדרשים לאימון ושימוש במודלי AI, אבל מתברר שגם כאן התחבא פרדוקס מיינפריים: עם הזמן, האימוץ של AI דווקא הגדיל את הביקוש גם למעבדי CPU.

בן תומפסון הסביר בעדכון שפרסם השבוע:

[...] אימון מתמקד מאד ב-GPUs ולשמור אותם מלאים בדאטה; סביר יותר שזיכרון יהיה צוואר הבקבוק מאשר ה-CPU. פעולת Inference, מצד שני, תלויה יותר ב-CPU: צריכים לתזמן משימה, להשיג את המידע הרלוונטי עבור המשימה, ואז להזין את זה ל-GPU, שאידיאלית אף פעם לא יושב במנוחה (הם יקרים!). נובע מזה, אם ככה, שיותר inference ביחס לאימון אומר יותר ביקוש ל-CPUs.

עדיין, צוואר הבקבוק האמיתי ל-inference בסיסי הוא מי שואל את השאלה, ובני אדם – אפילו המהירים ביותר – הם איטיים. סוכני AI, מצד שני, הם מהירים, ויסודיים. אם יש לכם agentic workflow, שמריץ כלים, חיפושי מידע, וכו׳, יש לכם תהליך שנראה מאד דומה לתהליכי inference. ההבדל, עם זאת, הוא שה-AI מהיר בצורה דרמטית יותר מאשר בן האנוש, מה שאומר שכל הרצות הכלים, חיפושי המידע, וכו׳ קורים הרבה יותר מהר ובתכיפות הרבה יותר גבוה מאשר אי פעם היו מתבצעים על ידי בן אנוש. באופן קריטי, כל אותם agentic workflows – הרבה יותר מאשר basic inference – מתבצעים טוב יותר על ידי CPU. במילים אחרות, כדי להפוך את ה-AI לבאמת אוטונומי, אתם צריכים לא רק GPUs, אלא גם CPUs.

המציאות הזו – קודם המעבר ל inference, ואז הבניה של יכולות agentic – הובילה לביקוש גואה בשביל CPUs מסורתיים במהלך ששת החודשים האחרונים בערך.

שלא לדבר על זה שהאימוץ הגואה של כלי AI לכתיבת קוד – נושא שהתעכבנו עליו בשבוע שעבר – מביאים לגידול בכמות אפליקציות התוכנה, שמגדילים את הביקוש לזמן ריצה של CPUs מסורתיים גם בקלאוד.

ומה שעוד יותר הגביר את הביקוש למעבדי אינטל היא העובדה שההייפרסקיילרים לא היו ערוכים לביקוש הגואה ל-CPUs: בשנים האחרונות הם התמקדו בעיקר בבניית קיבולת של GPUs, בעוד שההשקעה הגדולה האחרונה בקיבולת CPUs בדאטה סנטרים נעשתה כדי לתמוך בעבודה מרחוק במהלך קוביד.

נשמע כמו התפתחות מאד חיובית עבור אינטל, שמעצבת מעבדי x86 ומייצרת אותם בעצמה, ולכן תוכל ליהנות ממלוא הרווח על הביקוש הגואה הזה. לא?

ובכן!

כאן מגיע החלק העצוב ביותר בסיפור – מתוך הוול סטריט ג׳ורנל:

כשהנשיא טראמפ הבטיח לאינטל כמעט 9 מיליארד דולר ונתן לה את הצבעת האמון שלו כחברת טק אמריקאית, זה היה נראה כמו תחילתו של עידן חדש. משקיעים הניחו שהזמנות חדשות יזרמו ליצרנית השבבים מוכת הצרות והריצו את המניה שלה ב-120% תוך חמישה חודשים בודדים.

וביקוש מלקוחות עבור מוצרי אינטל אכן התפוצץ – אבל אינטל לא הייתה מוכנה לזה. לאחר חודשים של קיצוץ בקיבולת של קווי הייצור הותיקים יותר שלה, החברה לא הייתה ערוכה לזינוק של הזמנות למעבדים עבור דאטה סנטרים של AI. המניה של אינטל התרסקה ב-17%, ומחקה יותר מ-46 מיליארד דולר בשווי שוק, מאז שמנהלים בכירים דיווחו על הפאשלה במהלך שיחת תוצאות הרבעון הרביעי.

[...] במהלך השנה האחרונה, אינטל הוציאה משימוש כלים יקרים ששימשו לייצור הדורות הקודמים של CPUs לדאטה סנטר, כולל אלו מסדרות אמרלד ראפידס וגרנייט ראפידס. אבל במהלך המחצית השניה של 2025, חברות כמו OpenAI, אמזון וגוגל החלו להבין שהתקנה של מודלי generative AI דורשת יותר CPUs טובים יותר, שמתפקדים כמח המחשוב המרכזי של מרבית השרתים, מאשר הם חשבו בתחילה. לפתע, אינטל קיבלה בקשות לרכישה של אלפי CPUs ישנים. אבל בגלל שהיא כיבתה כל כך הרבה קיבולת ייצור, החברה לא יכלה לעמוד בביקוש הזה.

אאוץ׳. זו עוד התפתחות עגומה בסיפור של אינטל. חשיבת החוף המזרחי של המנכ״ל החדש, ליפ-בו טאן, הובילה את החברה לסגור קווי ייצור, ככה שהיא לא הייתה ערוכה ליהנות מ״פרדוקס המיינפריים״ שיצר הזדמנות לפריחה בעסק ייצור ה CPU שלה; היא פספסה הכנסות ברבעון הקודם, ותרוויח הרבה פחות כסף ממה שהייתה יכולה ברבעון הבא.

הברקס של TSMC

דורות המעבדים שבהן אינטל הפחיתה קיבולת ייצור – אמרלד ראפידס וגרנייט ראפידס – נבנו, בהתאמה, על תהליכי האינטל 7 (10 ננומטר) והאינטל 3 (7 ננומטר). אינטל לא תבנה מחדש את הקיבולת שכיבתה; בטווח הארוך היא מקווה לפצות על כך באמצעות ה-18A, תהליך ה-2 ננומטר שלה, שהוא צעד בדרך ל-14A, תהליך 1.4 ננומטר, ונועד לאפשר לאינטל להדביק את הפער מול TSMC.

הבעיה היא שאינטל לקחה הימורים די שאפתניים במסגרת התכנית הזו, וה-18A סובל בינתיים מ-yield – אחוז השבבים שניתנים לשימוש מתוך כלל השבבים שיוצאים מפס הייצור – נמוך, מה שלא מאפשר להשקיע בהגדלת הקיבולת שלו בשלב הזה. וגם אם החברה תפתור את הבעיות הללו, היא עדיין זקוקה באופן נואש ללקוחות שייצרו את השבבים שלהם עליו; ואיך היא מצפה לרכוש את האמון של חברות כמו אנבידיה או אפל, שיסמכו על כך שלאינטל תהיה קיבולת ייצור עבור המוצרים העתידיים שלהן – ויסתכנו בפגיעה במערכות היחסים עם TSMC – כשאין לה מספיק קיבולת עבור מוצרי ה-x86 של עצמה.

ובכל זאת, המניה של אינטל – שקרסה לאחר פרסום הדו״ח בשבוע שעבר – זינקה לפתע השבוע, על רקע שמועות שאנבידיה ואפל שוקלות לייצר חלק מצרכי השבבים שלהן אצל אינטל החל מ-2028; סיבה אחת עבורן לעשות את זה – למרות סימני השאלה שעדיין מרחפים מעל היכולת של אינטל להגיע בהצלחה לייצור בסקייל של תהליך ה-14A, ולמרות החשש שזה יפגע במערכות היחסים שלהן עם TSMC – היא על מנת לרצות את ממשל טראמפ. דיברנו על זה במהדורה 125: ארה״ב לקחה נתח בעלות של 10% באינטל, והממשל שידר לחברות הביג טק שהוא מצפה שהן יישאו בנטל ההצלה של החברה.

סיבה נוספת, עם זאת, היא הסיכון שנוצר עבור חברות הביג טק, בעקבות ״הברקס של TSMC״, כפי שבן תומפסון קרא לזה במאמר שכתב השבוע. מפעלי הייצור של TSMC הם למעשה צוואר הבקבוק בבניית דאטה סנטרים עבור AI; הרבה תשומת לב ניתנה בחודשים האחרונים לשבבי ה-TPU של גוגל, או למעבדים של AMD, כאלטרנטיבה אפשרית למעבדים הגרפיים של אנבידיה. אבל – כמו שניסיתי להראות ב״שרשרת הערך של AI״ (מהדורה 132) – כל החברות האלה מייצרות את השבבים שלהן במפעלים של TSMC. החברות היחידות שיכולות באופן תיאורטי להציע קיבולת ייצור נוספת הן סמסונג ואינטל, אבל, כאמור, תהליכי הייצור שלהם נמצאים מאחורה ביחס ל-TSMC.

האתגר העיקרי בתעשיית ייצור השבבים הוא שקיבולת ייצור דורשת השקעה מסיבית של כ 3-5 שנים מראש, ולכן דורשת להעריך נכון את הביקוש העתידי. מכיוון שהעלות השולית לייצור שבבים היא מזערית, ״אתם רווחיים בצורה קיצונית או שאתם מפסידים המון כסף,״ בן תומפסון ניסח את זה בפרק האחרון של הפודקאסט שארפ טק. מתוך חשש מבועה, TSMC מגבילה את הוצאות ה CapEx שלה, מה שמייצר מגבלות על ענקיות הטק. היא אמנם משקיעה כמות גדולה של הון בבניית קיבולת ייצור, אבל הרבה פחות ממה שהיא יכולה. למרות שכל חברות הביג טק – כולל מיקרוסופט ואפל שדיווחו את תוצאות הרבעון האחרון שלהן השבוע – מתלוננות שהן לא מצליחות לעמוד בביקושים, ומאבדות הכנסות.

ההימנעות של TSMC מסיכון, תומפסון הסביר, מעבירה את הסיכון למגרש של חברות הטק; הן יכולות לנסות לשתף פעולה עם אינטל בבניה של קיבולת ייצור, אבל זה כנראה יניב פירות רק לקראת 2029, ודברים עלולים להיכשל בדרך. בינתיים, חברה שתעשה זאת תסתכן באובדן ההקצאה שהיא מקבלת אצל TSMC. יש פה מעין דילמת אסיר.

ה״ברקס״ של TSMC – שבמובן מסויים נוהגת כמו מונופול כלכלי קלאסי, בכך שהיא מגבילה את ההיצע כדי למקסם את רווחיה, אבל פוגעת ברווחה הכללית – אולי ידחוף את חברות הביג טק לעבוד עם אינטל, למרות הסיכונים שכרוכים בכך. אולי גם תחת התירוץ שזה נועד ״לרצות את הממשל״. זו יכולה להיות ההזדמנות הגדולה של אינטל לחזור לחזית, אם רק לא תפספס אותה גם הפעם.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה -

רדיולוגים

אני אוהב את ג׳ף הינטון. הוא אמר [...] AI יעשה מהפיכה ברדיולוגיה, שכל מכשיר רדיולוגיה ישתמש ב-AI, ושרדיולוגים לא יהיו נחוצים יותר. העצה שלו הייתה לרופאים חדשים לא להיכנס לרדיולוגיה.

והוא לגמרי צדק. 100% ממכשירי הרדיולוגיה היום משתמשים ב-AI. זה לחלוטין נכון [...] עם זאת, מה שמעניין הוא שמספר הרדיולוגים גדל.

- מנכ״ל אנבידיה ג׳נסן הואנג, בפודקאסט No Priors לאחרונה.

מאמר שדינה מוסה פרסם בספטמבר האחרון הרחיב לגבי ההתקדמות הנרחבת בשילוב AI ברדיולוגיה:

המודל CheXNet יכול לזהות דלקת ריאות בדיוק רב יותר מאשר צוות של מומחים לרדיולוגיה. זה מודל AI ששוחרר ב-2017, ואומן על יותר מ-100,000 סריקות רנטגן של חזה. זה מהיר, חינמי, ויכול לרוץ על מעבד גרפי בודד שזמין לצרכנים. בית חולים יכול להשתמש בזה כדי לפענח סריקות חדשות בפחות משניה.

מאז, חברות כמו Annalise.ai, לוניט, Aidoc, ו Qure.ai שחררו מודלים שיכולים לזהות מאות מחלות, באמצעות מספר סוגים של סריקות, בדיוק רב יותר ומהירות גבוהה יותר מאשר רדיולוגים אנושיים במבחני בנצ׳מארק. חלק מהמוצרים יכולים לארגן רשימות עבודה של רדיולוגים כדי לתעדף מקרים קריטיים, להציע את הצעדים הבאים לצוותי הטיפול, או לייצר טיוטה לדו״ח בפורמט של מערכות הניהול של בית החולים.

מעטים, כמו LumineticsCore, אפילו קיבלו אישור לפעול בלי שרופא מסתכל על התמונה כלל. בסך הכל, יש מעל 700 מודלים לרדיולוגיה שעברו את אישור ה-FDA, מה שמהווה יותר משלושה-רבעים של כלל מכשירי ה-AI הרפואיים.

זה מאד מרשים! במיוחד אם לוקחים בחשבון את דרישות הדיוק הגבוהות שנדרשות כדי לשלב טכנולוגיה בתהליכים רפואיים, והחיכוך שיוצרת הרגולציה.

השאלה המרתקת היא, אם כן, האם לרדיולוגים אנושיים עדיין יש עבודה. ובכן!

הביקוש לעבודת רדיולוגים אנושית היא גבוהה יותר מאשר אי פעם. ב-2025, 1,208 משרות לפענוח רדיולוגיה הוצעו בארה״ב, עליה של 4% מ-2024, ומספר המשרות הפנויות הגיע לשיא של כל הזמנים. ב-2025, רדיולוגיה הייתה ההתמחות הרפואית עם המשכורת השניה הכי גבוהה במדינה, עם ממוצע משכורת של 520,000 דולר. יותר מ-48% מעל השכר הממוצע ב-2015.

זה לכאורה נראה כמו פרדוקס: אם המחשבים יכולים להחליף את הרדיולוגים, למה יש יותר מהם, ולמה המשכורות שלהם יותר גבוהות. זה בדיוק פרדוקס ג׳בונס, שדיברנו עליו במהדורה 32:

הפרדוקס של ג׳בונס, נקרא על שם הכלכלן וויליאם סטנלי ג׳בונס שהבחין בו לראשונה בספרו מ-1856 שאלת הפחם, וקובע שכשמשהו נהיה יעיל יותר, אנשים צורכים יותר ממנו. ג׳בונס הבחין שכשמנוע הקיטור נהיה יעיל יותר, כשהוא היה יכול לעשות יותר עם פחות פחם, צריכת הפחם למעשה גדלה. אנשים לא השתמשו במנועי קיטור כדי לבצע את אותם דברים יותר בזול; הם התחילו להשתמש במנועי קיטור כדי לעשות יותר דברים.

איך זה בא לידי ביטוי כאן? מוסה מסביר:

כשמשימות נהיות מהירות או זולות יותר לביצוע, אנחנו אולי נעשה יותר מהן. במקרים מסוימים, במיוחד אם עלויות נמוכות יותר או זמני ביצוע מהירים יותר פותחים את הדלת למקרי שימוש חדשים, הגידול בביקוש יכול להיות מהיר יותר מהגידול ביעילות, תופעה הידועה בתור פרדוקס ג׳בונס [...]

בדיקות מהירות יותר נותנות לרופאים יותר אפשרויות. עד שנות ה-2000 המוקדמות, רק מקרי טראומה יוצאי דופן היו מקבלים סריקות CT לכל הגוף; המהירות המוגברת של פענוח CT אומר שהן עכשיו בחירה נפוצה. זה משקף את הביקוש האלסטי, עיקרון בכלכלה שמתאר שביקוש למוצר או שירות הוא מאד רגיש לשינויים במחיר. במקרה הזה, כשהבדיקות נהיו זולות יותר במונחי זמני המתנה, הביקוש לסריקות האלה גבר.

במהלך העשור האחרון, שיפורים בפענוח תמונות התקדמו הרבה יותר מהר מהאימוץ שלהם. מאות מודלים יכולים לזהות דימומים, גושים, וקרישים, ובכל זאת בינה מלאכותית לרוב מוגבלת לסיוע בחלק קטן מהסריקות בכל תחום התמחות. ולמרות התחזיות המנוגדות, מספר המועסקים והמשכורות ממשיכים לעלות.

[...] הרבה מחסומים לא יוסרו רק באמצעות מודלים טובים יותר: הצורך לייעץ לפציינט, לשאת בסיכון של רשלנות, ולקבל אישורים מהרגולטורים. כל חסם גורם להחלפה מלאה להיות אופציה יקרה ומסוכנת, והופך את השילוב בין אדם ומכונה לברירת המחדל.

שיפור חד ביכולות של AI יכול בהחלט לשנות את הדינמיקה הזו, אבל זה מודל שימושי לשנים הראשונות של מודלי AI שמציגים יכולות חזקות במשימות שמקושרות לקריירה מסויימת.

במהדורה 38 התעכבנו על ההשפעות של AI על תעשיית התרגום: בניגוד למה שהיה אפשר לנחש, מספר המתרגמים האנושיים דווקא עלה (פרדוקס ג׳בונס בפעולה), אבל המשכורת הממוצעת דווקא ירדה. היא כן עלתה בתחומים שבהם יש רגישות גבוהה לטעויות, כמו תרגום של מסמכים רפואיים או משפטיים.

משהו שמשותף גם לרדיולוגים וגם למתרגמים, הוא שגם עשור או יותר לאחר שפותחו מודלים של AI עם ביצועים שמביסים את מרבית אנשי המקצוע בתחום, מספר המועסקים ממשיך לעלות. בהחלט ייתכן שרדיולוגים או מתרגמים יוחלפו לחלוטין על ידי AI בסופו של דבר, אבל זה לא קורה בין לילה. מדובר בתהליך של עשרות שנים.

ג׳ופרי הינטון הוא חוקר מבריק שתרם תרומה מדהימה להתקדמות בבינה מלאכותית לאורך העשורים האחרונים; הרחבתי לגבי הסיפור הזה במהדורה 95. אבל כנראה שהבנה עמוקה לגבי איך לבנות AI – שגם זיכתה אותו בפרס נובל – לא בהכרח מקנה לו הבנה עמוקה לגבי האופן שבו AI ישפיע על החברה והכלכלה. למרבה המזל, לא שעינו לעצתו של ג׳ופרי הינטון, ולא הפסקנו להכשיר רדיולוגים חדשים ב-2016.

מטלה מול תכלית

הנה האופן שבו הואנג פירש את התחזית השגויה של הינטון, כשהתארח בפודקאסט No Priors לאחרונה:

כאן חשובה ההבחנה בין מטלה לבין התכלית של התפקיד. לתפקיד יש מטלות ויש תכלית. במקרה של רדיולוגים, המטלה היא לפענח סריקות, אבל התכלית היא לזהות מחלות ולעשות מחקר. אז במקרה שלהם, העובדה שהם יכולים לפענח יותר סריקות יותר לעומק, ושהם יכולים לבקש יותר סריקות, מאפשרת להם לזהות מחלות טוב יותר. זה הופך את הבית חולים לפרודוקטיבי יותר והם יכולים לטפל ביותר פציינטים, מה שמאפשר להם לעשות יותר כסף, וככה לשכור יותר רדיולוגים.

השאלה היא מה התכלית של התפקיד לעומת מהי מטלה שעושים במסגרת התפקיד. כפי שאתם יודעים, אני מבלה את מרבית היום שלי בלהקליד. זו המטלה שלי, אבל התכלית שלי היא כמובן לא להקליד. אז העובדה שמישהו יכול להשתמש ב-AI כדי לעשות אוטומציה להקלדה שלי – אני מאד מעריך את זה, זה עוזר לי הרבה, אבל זה לא גורם לי להיות פחות עסוק. בהרבה מובנים נהייתי יותר עסוק, כי אני יכול לעשות הרבה יותר עבודה.

[...] אז אני חושב שצורת החשיבה הזו של תכלית מול מטלה היא מאד טובה [...] למשל, מישהו שהוא מלצר, התפקיד שלהם הוא לא לקחת את ההזמנה. התפקיד שלהם הוא לדאוג שתהיה לנו חוויה טובה. ואם AI כלשהו לוקח את ההזמנה … או אפילו מגיש את האוכל – התפקיד שלהם הוא עדיין לעזור שתהיה לנו חוויה טובה. הם יעצבו מחדש את התפקיד שלהם בהתאם.

דוגמא יותר ותיקה לרעיון הזה היא מה שקרה לרואי חשבון מאז הופעת גיליון הנתונים האלקטרוני (ויזיקאלק, מהדורה 106): הפודקאסט פלאנט מאני סיפרו את זה מעולה בפרק שעשו על זה ב-2015:

גיליון הנתונים האלקטרוני גם הרג עבודות וגם יצר עבודות. בעוד שמספר הפקידים ומנהלי החשבונות ירד, הגיליון האלקטרוני גם יצר יותר משרות לרואי חשבון רגילים [...] מאז 1980, בסביבות הזמן שהגיליון האלקטרוני יצא, אבדו 400,000 משרות הנהלת חשבונות. אבל 600,000 משרות של רואי חשבון נוצרו.

מה שקרה הוא שחשבונאות נהייתה זולה יותר. ולפעמים, כשמשהו נהיה זול יותר, אנשים קונים הרבה יותר מהדבר הזה. הלקוחות קנו יותר חשבונאות. הם התקשרו וביקשו להריץ יותר מספרים בשבילם.

יכולתם לשחק משחקי מה-אם. אתם יודעים, מה אם נעשה ככה במקום אחרת.

אם יש לכם מפעל שוקולד, יכולתם להתקשר ולשאול [...] מה אם נעשה את חפיסות השוקולד קצת יותר קטנות? מה אם נגדיל אותן ב-2%? האם אנחנו יכולים לתת לכולם העלאה השנה? מה אם נתחיל למכור הרבה יותר חפיסות שוקולד בסין? כל השאלות האלה, זה היה מאד יקר לענות עליהן כשמשתמשים בנייר. אבל עכשיו הן נהיו הרבה יותר זולות. אז אנשים התחילו לשאול הרבה יותר שאלות.

בדיוק! התכלית של מקצוע ראיית החשבון לא הסתכם במטלה של לסכום הוצאות ברמה חודשית או שנתית. או במטלה אחרת של להציג אותם בגרף. ברגע שויזיקאלק – ובהמשך, תוכנות גיליון אלקטרוני נוספות, ולבסוף כמעט אך ורק אקסל – עשו אוטומציה למטלות האלה, מקצוע ראיית החשבון התעצב מחדש. התכלית עדיין נותרה לנתח ולמדל את האספקטים הפיננסיים של עסקים. גיליון הנתונים האלקטרוני פשוט איפשר לרואי החשבון האנושיים להפיק יותר דו״חות ומודלים עתידיים, מתוחכמים ומעמיקים יותר, ומלווים בהרבה יותר תרשימים. ו, באופן לא אינטואיטיבי, הגדיל את מספר המשרות לרואי חשבון. פרדוקס ג׳בונס.

הואנג מזהיר שזו נקודה שאנשים — בעיקר טכנולוגיים — נוטים לפספס; הם מסתכלים על המטלות שמתבצעות בתעשיות שונות — בעיקר כאלו שמתבצעות מול מחשב — וחושבים שאם יעשו להם אוטומציה, הם יוכלו לגבות עליה סכומים דומים למשכורת של בני אדם שמבצעים את אותו תפקיד:

הסיבה שמישהו שבונה טכנולוגיה יכול לדבר על החיים של רופא מנתח היא כי הם מעולם לא היו מנתח. הסיבה שמישהו שבונה טכנולוגיה מדבר על חייו של רואה חשבון או מומחה מס, היא בגלל שהם מעולם לא היו יועצי מס [...] אני חושב שחייבים להיות יותר אמפטיים לגבי העומק של המורכבות של העבודה, ולנסות באמת להבין את התכלית של העבודה. הרבה פעמים הטכנולוגיה מתייחסת למטלה, אבל לא לתכלית.

ייתכן שסאם אלטמן חזר על הטעות הזו — חוסר אמפטיה, ובלבול בין מטלה לתכלית — כשהסביר לבן תומפסון מדוע הוא לא היה מעוניין להוסיף פרסום כאפיק הכנסות ל ChatGPT, במרץ של שנה שעברה:

כרגע, אני הרבה יותר מתלהב להבין איך אנחנו יכולים לגבות מאנשים הרבה כסף בשביל אוטומציה באמת טובה של מהנדס תוכנה, או סוג אחר של סוכן, מאשר מלעשות כמה גרושים עם מודל מבוסס פרסום.

OpenAI, יש לציין, הכריזו השבוע על, ובכן, מודל מבוסס פרסום — אבל נרחיב על זה בפעם אחרת. השאלה המעניינת להיום היא, מה יקרה עם ״אוטומציה באמת טובה של מהנדס תוכנה״.

Claude Pilled

מתוך הוול-סטריט ג׳ורנל השבוע:

הם קוראים לזה להפוך ל ״Claude-pilled״.

זהו הרגע שבו מהנדסי תוכנה, מנהלים בכירים, ומשקיעים מגישים את העבודה שלהם ל Claude AI של חברת אנת׳רופיק—ואז הם מתוודעים למכונת חשיבה עם יכולת מדהימה, אפילו בעידן שמוצף בכלי בינה-מלאכותית חזקים.

הרבה מתכנתים בילו את חופשת החגים ״תחת ההשפעה של קלוד״, בודקים את היכולות של המודל האחרון של אנת׳רופיק, קלוד אופוס 4.5, שבו הם השתמשו בתוך אפליקציית כתיבת קוד בשם קלוד קוד. חברות טק שילבו כתיבת קוד עם AI לתהליכי העבודה שלהם במשך שנים, ומודלים קודמים לרוב הושוו למהנדס תוכנה ג׳וניור. הבאז שנוצר סביב הגרסה האחרונה של קלוד הוא משהו שונה.

מאלטה אובל הוא CTO בוורסל, שעוזרת לפתח ולארח אתרים ואפליקציות למשתמשי קלוד קוד וכלים דומים. הוא אמר שהוא השתמש בכלי כדי לסיים פרוייקט מורכב בתוך שבוע שהיה לוקח לו בערך שנה בלי AI. אובל בילה 10 שעות ביום במהלך החופשה שלו בלבנות תוכנה חדשה ואמר שכל ריצה נתנה לו זריקת אנדרופינים כאילו מדובר במשחק במכונת מזל בווגאס.

ההתלהבות מקלוד התפשטה בצורה נרחבת החודש, אפילו ללא-מהנדסים. רבים פנו לרשתות החברתיות ותיארו את התהליך של בניית התוכנה הראשונה שלהם מבלי שאי פעם למדו לתכנת. ולמרות ה״קוד״ בשם, אנשים משתמשים בקלוד קוד לכל דבר מניתוח מידע-רפואי ועד להכנת דו״ח הוצאות.

חלק תיארו תחושה של השתאות מהולה בעצב עקב ההבנה שהתכנית יכולה בקלות לשכפל התמחות שהם בנו במשך כל הקריירה שלהם.

העובדה שרבים בילו את חופשת החגים של סוף דצמבר בלשחק עם קלוד קוד, היא כנראה חלק ממה שהוביל לתופעה הזו — מתוך בלומברג השבוע:

השנה החדשה הייתה אמורה להביא הזדמנויות למניות התוכנה החבוטות. במקום, הקבוצה החלה את השנה עם הפתיחה הגרועה ביותר מזה שנים.

השחרור של כלי הבינה המלאכותית החדשה של הסטארטאפ אנת׳רופיק ב-12 ביוני הציתה מחדש חששות לגבי דיסראפשן שהכבידו על יצרני התוכנה ב-2025. אינטואיט, הבעלים של טורבו טקס, נפלה 16% בשבוע שעבר, שהיה הגרוע ביותר שלה מאז 2022, בעוד שאדובי וסיילספורס, שמייצרת תוכנה לניהול קשרי לקוחות, צללו שתיהן ביותר מ-11%.

בסך הכל, קבוצת מניות ה software-as-a-service שנכללת במדד של מורגן סטנלי ירדה 15% עד כה השנה, לאחר ירידה של 11% ב-2025. פתיחת השנה הגרועה ביותר מאז 2022 [...]

את קלוד קוד הזכרתי במהדורה 120, לאחר שיצא בקיץ הקודם; על ההשפעות של AI על עתיד התוכנה, ועתידן של חברות ה-SaaS, דיברנו פה שוב ושוב בשנה האחרונה (מהדורה 102, מהדורה 106, מהדורה 131, מהדורה 132, מהדורה 136). ובלי שום מידע חדש, המניות הללו ירדו בחדות מאז פתיחת השנה החדשה (שימו לב לצלילה של הקו הכתום בקצה הימני), לאחר שכולם ״לקחו את הגלולה״ של קלוד קוד במהלך חופשת החגים בארה״ב, וחזרו claude-pilled.

הכלי הנוסף של אנת׳רופיק, שהוכרז ב-12 בינואר השנה, הוא Claude Cowork, גרסה ארוזה וידידותית יותר מעל ממשק שורת-הפקודה של קלוד קוד:

איך שימוש ב-Cowork שונה משיחה רגילה? ב-Cowork, אתם נותנים לקלוד גישה לתיקיה במחשב שלכם לפי בחירתכם. קלוד יכול לקרוא, לערוך או ליצור קבצים בתיקיה הזו. הוא יכול, לדוגמא, לארגן מחדש את ההורדות שלכם ע״י מיון ושינוי שם של כל קובץ, ליצור גליון אלקטרוני חדש עם רשימת הוצאות מערימה של צילומי מסך, או לייצר טיוטה ראשונה של דו״ח מתוך קטעי טקסט מפוזרים שלכם.

ב-Cowork, קלוד מסיים עבודה בצורה הזו עם הרבה יותר agency מאשר הייתם רואים בשיחה רגילה. ברגע שהגדרתם מטלה, קלוד ייצור תכנית וישלים אותה בהדרגה, בעוד שהוא מעדכן אותכם לגבי מה הוא עושה. אם השתמשתם בקלוד קוד, זה ירגיש מוכר—Cowork בנוי על אותם יסודות בדיוק. זה אומר ש Cowork יכול לקחת הרבה מאותן מטלות שקלוד קוד יכול להתמודד איתן, אבל בצורה יותר נגישה למטלות שאינן כתיבת קוד.

זה כבר נשמע כאילו קלוד – הדבר החם שכולם מדברים עליו – מתרחב כדי להחליף כל תוכנה בעולם! מה כבר ציפיתם שיקרה למניות התוכנה בתגובה. השוואה שהרבה אנשים עשו הייתה שקלוד קוד למעשה חווה את רגע ה ChatGPT שלו – מבחינת ההתפוצצות בפופולריות ובאימוץ – אבל עבור מניות SaaS, זה יותר מרגיש כמו רגע ה DeepSeek; בדומה לפאניקה שגרמה לפני כשנה למניות כמו אנבידיה לצלול לאחר הכרזה של חברת DeepSeek הסינית, שהצליחה לאמן מודל עם ביצועים קרובים למודלים המובילים, בעלות הרבה יותר נמוכה (מהדורה 104).

מה שהשלים את אפקט הלולהפאלוזה היה כשבוריס צ׳רני, היוצר של קלוד שלאחרונה הכריז שהפסיק לכתוב קוד בעצמו, נשאל כמה מתוך Cowork נכתב על ידי קלוד קוד, והשיב: ״הכל״.

אפשר להבין מה היה הלך הרוח שהוביל אנשים למכור בפאניקה את מניות ה SaaS שלהם.

התכלית של מהנדסי תוכנה

רק כדי להבהיר, צ׳רני הסביר שבני אדם בהחלט היו מעורבים בפיתוח של קלוד Cowork:

היינו צריכים לתכנן, לעצב, ולתת פידבק שוב ושוב לקלוד.

קלוד כתב את כל הקוד, אבל מהנדסים אנושיים נדרשו כדי לנהל ולפקח על העבודה שלו.

זה מתחבר לצורת החשיבה שג׳נסן הואנג הציג, בנוגע למטלה לעומת תכלית; הנה הדברים שהואנג אמר שקורים סביב פיתוח תוכנה באנבידיה:

אנחנו משתמשים בקרסר באופן נרחב כאן. כל מהנדס משתמש בזה. ומספר המהנדסים … שאנחנו מעסיקים היום הוא ענק. ימי שני הפכו להיות יום ״בואו לעבוד באנבידיה״. ולמה זה? זה מגיע לשאלה של תכלית מול מטלה.

התכלית של מהנדס תוכנה היא לפתור בעיות ידועות ולמצוא בעיות חדשות לפתור. כתיבת קוד היא אחת מהמטלות. ככה שהתכלית היא לא כתיבת קוד—אם התכלית שלכם היא ממש לכתוב קוד, מישהו אומר לכם מה לעשות ואתם מקודדים את זה, אז אולי אתם עומדים להיות מוחלפים על ידי AI. אבל מהנדסי התוכנה שלנו [...] המטרה שלהם היא לפתור בעיות. ומתסבר שיש לנו כל כך הרבה בעיות בחברה, וייתכן שיש לנו כל כך הרבה בעיות שעדיין לא גילינו. ואז ככל שיש להם יותר זמן ללכת ולחקור בעיות שלא התגלו עדיין, ככה נשתפר יותר כחברה. שום דבר לא ישמח אותי יותר מאשר אם אף אחד מהם לא יכתוב יותר קוד. הם פשוט יפתרו בעיות.

אם אפשר להסיק מסקנות מההשפעות של AI על מתרגמים, ורדיולוגים, אז כנראה שגם מספר מהנדסי התוכנה יהיה גבוה ביותר בעוד עשור. התכלית שלהם תישאר זהה, אבל העבודה עצמה תיראה שונה לאחר שמטלות של כתיבת קוד יעברו אוטומציה. בפרק 40 של אופטיקאסט תיארתי את עקומת הסמיילי שאולי תיווצר בתחום, ונראה שזו המגמה שכבר מתפתחת:

בדרך כלל האנשים החשובים, שמרוויחים את המשכורות הגבוהות, אלה ה 10x engineers, בחלק מהמקומות קוראים להם הארכיטקטים, או פרינסיפל אנג׳יניר בקורפורייט אמריקאיים – אלה שאפילו המנהל R&D מפחד שיעזבו את החברה, כי הם מסוגלים להחזיק בראש שלהם את כל ה-flows של המערכת, והם מצליחים לראות מיד איך כל שינוי משפיע על כל הרכיבים בדרך.

זה כנראה יהיה מעבר למה ש-LLM יצליח לעשות. הטופ, הקצה העליון של המפתחים. הם יכולים להחזיק מחלקת פיתוח שלמה, של כמה קבוצות וצוותי פיתוח, שכולם נשענים על ההכוונה המקצועית וה-roadmap שהם בונים להם, וקוראים להם לפתור בעיות קריטיות כשדברים מסתבכים.

אז תחשבו כמה יותר קריטיים האנשים האלה אולי יהפכו להיות, כשיהיה עוד המון קוד בכל מיני איזורים במערכת, שנכתב על ידי AI.

היכולת הנדירה של מעט האנשים שבאמת מבינים את כל מה שקורה במערכת תוכנה מורכבת, תהפוך להיות אפילו יותר בולטת ככל שהמערכת תהיה יותר ויותר מורכבת ודינמית.

ומצד שני, ההגדרה של מתכנת פרודוקטיבי כבר משתנה. AI לכתיבת קוד זה אחד האיזורים הכי חמים, מה שאומר שגם התהליך עצמו משתנה. מי שהוא מתכנת מהדור הישן, שמעקם את האף על הקוד האוטומטי שיוצא מאיי איי, כמוני – עלול להתקשות להישאר רלוונטי. האמת שזה קצת מה שקרה למתכנתי סי כשג׳אווה הגיעה, בתחילת הקריירה שלי אני זוכר הרבה תלונות על אי יעילות ובזבוז זיכרון וכן הלאה. רק פי 1000 מזה.

אבל הצד השני של המטבע הוא, יהיה ביקוש אדיר למי שיידע לתכנת בצורה אפקטיבית עם AI. לדעת איך להשתמש בכל הכלים האלה כדי לזוז מהר, לזהות ולתקן את הטעויות שלהם, להתמקד במה שחשוב. ואולי כתוצאה מזה – המשכורת הממוצעת אולי תהיה יותר נמוכה, אבל יהיו הרבה הרבה יותר מתכנתים. זה יאפשר ליותר תעשיות לעזוב מערכות לגאסי, לעשות מודרניזציה למערכות שלהם, ויותר דברים יעברו להיות דיגיטליים.

אני בהחלט יכול להבין את המהנדסים שהכתבה בוול סטריט ג׳ורנל תיארה שחווים ״השתאות מהולה בעצב״. אבל אם לא ימהרו ללמוד ולהתמחות בסגנון הפיתוח החדש שנשען על AI, האנשים האלה עלולים לשקוע במרכז עקומת הסמיילי, ולהישאר מאחור.

העתיד של חברות התוכנה

מאור שלמה (בייס44) פרסם בטוויטר השבוע:

הרגע שמעתי על לקוח שביטל חוזה של 350 אלף דולר עם סיילספורס לטובת הפתרון שהם בנו מעל בייס44.

אני מקבל את הסיפורים האלה על בסיס כמעט שבועי כרגע.

זה עוד טוויט שהפך לויראלי, אחד מני רבים סביב נרטיב ה״כל מוצרי ה SaaS מוחלפים בוייב קודינג״. זה אכן תרחיש אפשרי, אבל מהצד השני של הסיפורים מהסוג הזה, הסיפור הזה גם תפס את תשומת הלב שלי השבוע:

מערכת ניהול התיקים הפליליים שנמצאת כעת בשימוש על ידי משרד התובע העירוני של סיאטל היא DAMION. היא מאד מורכבת וארכאית. היא נוצרה בתקופה דומה לרעיון של ווינדוס, ועדיין משקפת את זמן היצירה שלה ע״י שימוש באייקונים ממשחקי וידאו דאז. להלן איך שהתוכנה נראית:

הדאטהבייס שנכלל ב DAMOIN משתמש במודל יחסים היררכי שאומר שניתן לצפות במידע ממקטעים שונות ביחד רק אם יש להם קישור ישיר והם לא באותה רמה. למשל, זה לא אפשרי לצפות במידע לגבי קורבנות וחשודים באותו הזמן. חילוץ של כל סוג של מידע אגרגטיבי מהדאטהבייס דורש בניה של דו״ח ייעודי. להלן מפה ויזואלית של הדאטה בדאטהבייס ה DAMION:

משרד התובע העירוני מודע לבעייתיות המידע סביב DAMION ומנסה להחליף אותה מזה 5 שנים. לאחר תהליך RFP ממושך, העיר התפשרה על Justice Nexus והוציאה מיליוני דולרים במהלך השלוש השנים האחרונות בעבודה על מערכת חדשה. התהליך עדיין נמשך.

קחו רגע להתעכב על האייקונים בצילום מסך למעלה. מדובר בתוכנה עם ממשק משתמש מזעזע מהניינטיז, עם יכולת מוגבלת ובעייתית לצפות ולנתח מידע, שגם לאחר חמש שנות עבודה ומיליוני דולרים – עדיין לא הצליחו להחליף! אז גם אם אפשר להשתמש בכלי כמו בייס44 או קלוד קוד כדי לבנות מערכת ניהול תיקים חלופית, בתוך ימים או שבוע או חודש – זה לא בהכרח צוואר הבקבוק בדרך להחלפה של הרבה מהתוכנה הקיימת, בעיקר כזו שמשמשת בתור System of Record. יש הרבה אתגרים אחרים להתמודד איתם: מיגרציה של מידע קיים, בדיקות תקינות מורכבות ומקיפות, אתגרים פוליטיים, אינטגרציות, יצירת הרגלים חדשים. אני לא בטוח כמה מאנשי משרד התובע של העיר סיאטל כבר משתמשים בקלוד קוד.

אולי ההשפעה של פיתוח קוד באמצעות AI על מוצרי התוכנה הקיימים תהיה בעיקר מניעה של צמיחה עתידית; הרבה לקוחות חדשים לא יאמצו פתרונות SaaS, או יקנו פחות רשיונות, כי כבר נוצר סנטימנט שמתייחס אליהם כפתרונות לגאסי. עדיף להמתין לפתרון ״מבוסס AI״. מה שזה לא אומר כרגע. אולי גם ההסבר לירידות במניות הוא שהרבה מהשווי שלהן נגזר מרווחים שהן יעשו בעתיד, וציפיות הרווח האלה ירדו משמעותית. אבל בסיס הלקוחות הקיים אולי לא ייעלם כל כך מהר.

אני בעיקר חושב שאנחנו נמצאים בשלב כל כך מוקדם של מעבר הפרדיגמה, עם כל כך הרבה סימני שאלה לגבי איך הדברים ייראו בשיווי משקל, וכמה זמן זה ייקח, שקשה לדעת. כמו שקרה במעברי פרדיגמה קודמים, חלק מחברות התוכנה לא ישרדו את המעבר. דן בריקלין יצר את מהפיכת גיליונות הנתונים האלקטרוניים, שבתורה כנראה יצרה מאות אלפי משרות של רואי חשבון; אבל הרוב המוחלט של רואי החשבון האלה לא משתמש בתוכנה של בריקלין, ויזיקאלק, אלא במיקרוסופט אקסל.

אבל חלק אולי יצלחו את המעבר. אינטואיט ואדובי הן שתי דוגמאות לחברות שנוצרו בעידן האפליקציות של המחשב האישי, ש – למרות טלטלות ואתגרים – מצאו את הדרך לעבור לקלאוד, ואפילו לשגשג שם יותר מאשר קודם לכן. ייתכן שהן יצליחו לפצח גם את המעבר ל-AI. ייתכן שלא.

זה כמובן מרתק לעקוב, אבל כל ניסיון לנחש את העתיד צריך להיות מלווה במידה גדולה של צניעות; אם אפילו זוכה פרס הנובל ג׳ופרי הינטון טעה בתחזית שלו לגבי רדיולוגים ב-2016, איך נוכל אנחנו כותבי הטייקים באינטרנט לצפות שנצליח לחזות בהצלחה איך נראה העתיד של חברות ה-SaaS.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 136 -

להוריד את ספוטיפיי

קודם כל, וואו. מתוך הבלוג של אנה בחודש שעבר:

גיבינו את ספוטיפיי (מטהדאטה וקבצי מוזיקה). זה מופץ בטורנטים של חבילות קבצים (בערך 300 טרהבייט), מקובצים לפי פופולריות.

השחרור הזה כולל את דאטהבייס המוזיקה הגדול ביותר שזמין באופן פומבי עם 256 מיליון שירים ו-186 מיליון ISRC-ים ייחודיים.

זהו ״ארכיון השימור״ הראשון בעולם למוזיקה שהוא פתוח באופן מלא (כלומר ניתן לשכפול על ידי כל אחד עם מספיק שטח דיסק), עם 86 מיליון רצועות מוזיקה, שמייצגים בערך 99.6% מההאזנות.

יש לא מעט ויזואליזציות מעניינות של הדאטה בהמשך הפוסט; אחת שמיד משכה את תשומת הלב שלי המחישה את הגידול האקספוננציאלי בכמות האלבומים החדשים, שמתרחש מאז האינטרנט והסטרימינג ונפילתם של שומרי הסף. התופעה הזו תופסת עוד יותר תאוצה בשנים האחרונות, כנראה בגלל שהרבה מהמוזיקה החדשה בספוטיפיי מיוצרת אוטומטית באמצעות AI.

מה שהולך יד ביד עם זה הוא הקצנה של עקומת ה power law בפופולריות של השירים. הרחבתי לגבי הנקודות האלה בפוסט הראשון שכתבתי על ספוטיפיי, Keep On Rockin’ In The Free World:

מה שנקבל הוא עקומה של התפלגות Power Law. קצת בדומה להתפלגות של תשואות על השקעות בסטארטאפים, או כמה ״עותקים״ נוצרו לכל אחד מהמינים השונים שאי פעם חיו על פני כדור הארץ.

להתפלגות כזו יש כמה תכונות מעניינות, שהופכות אותה למאד לא אינטואיטיבית. [...] את העקומה שדיברנו עליה אפשר לחלק לכמה מקטעים. בקצה השמאלי נמצאים האומנים שבטופ, הרוקסטארים, כאלה שכנראה היו מתפרנסים טוב ממוזיקה גם לפני האינטרנט. הם בהחלט היו עוברים את החסמים. אבל החלק שלהם מהעוגה קטן יותר בעידן הסטרימינג [...]

ובהמשך יש אלפים רבים של אומנים שכנראה לא היו מצליחים להתפרנס מתמלוגים בעידן הישן, אבל היום מקבלים צ׳ק נאה מהאזנות בסטרימינג. אולי אפילו עשרות אלפים, תלוי איפה בדיוק מגדירים את הגבולות. וכן, אחריהם יש עוד מעל מאה אלף אומנים שהם כבר לכאורה-מצליחים ויש להם קהל ועדיין לא מקבלים תגמולים משמעותיים. אבל חלקם יצליח לגדול מספיק כדי להגיע לחלק הירוק הפורח והמשגשג, שקיים רק בזכות הסטרימינג. וחלקם לעולם לא יגיע לשם, אבל עדיין יש להם קהל, גם אם קטן, שיגיע להופעות שלהם ואולי יקנה מרצ׳נדייז - וספק כמה מהם היו מצליחים למצוא את הקהל שלהם בעידן של חסמי כניסה ושומרי סף.

[...] והחלק הירוק הוא יער הגשם הנפלא שנוצר כנראה רק הודות לאינטרנט והסטרימינג, והפיצוץ האדיר של היצירתיות ועשרות אלפי השירים החדשים שנוצרים כל יום. ספק אם מאות מיליוני המשתמשים של ספוטיפיי, שנהנים ומתרגשים מהשירים שנוצרים ע״י עשרות אלפי אומנים בחלקים הירוקים והצהובים של העקומה, היו זוכים לגלות ולשמוע את האומנים האלה בעולם שלפני האינטרנט.

ובכן, לפי הנתונים שפורסמו, למעל 70% מהשירים בספוטיפיי כמעט ואין האזנות. מספר השירים עם אפס פופולריות הוא כל כך גדול, שהעמודה הזו מגמדת את המשך העקומה:

כשעוברים לסקייל לוגריתמי, אפשר לראות את זה לאורך כל העקומה – ספרתי 31 אומנים בלבד בעשירון העליון של הפופולריות (ציון 91-100), ו-283 אומנים בעשירון השני (פופולריות 81-90), כמעט פי 10 מאשר בעשירון העליון. בעשירון הרביעי (פופולריות 61-70) כבר יש 5,589 אומנים, ובעשירון השישי (פופולריות 41-50) 44,600 אומנים. בעשירון השמיני, עם ציון פופולריות 21-30, כבר יש 183,527 אומנים. זה אולי נשמע כמו ציון נמוך, אבל לפי ההערכות ציון 20 מספיק כדי להופיע בפלייליסטים שמביאים מאזינים חדשים לגלות את האומן, וזה משמח שיש כבר מאות אלפי אומנים בספוטיפיי שזוכים להזדמנות הזו.

עוד מגמה שהתלהבתי ממנה בפוסט Keep On Rockin היא הקצב שבו גדלה עוגת התמלוגים, ככה שרף הפופולריות שאומן צריך להגיע אליו כדי להיות מסוגל להתפרנס מתמלוגי הסטרימינג הולך ויורד עם השנים. אני לא בטוח איך AI עומד להשפיע על המגמה הזו – אם כי יש לי ניחושים, ברוח אפקט עקומת הסמיילי (מהדורה 38) – וזה יהיה מעניין לעקוב.

דמי מנוי

אבל אולי הדבר הכי מעניין הוא שהמניה של ספוטיפיי לא נפגעה מהמאורע. אף אחד לא שאל לאחר מכן בטוויטר, איך המניה של ספוטיפיי לא יורדת לאפס. הרי כולם יכולים להוריד בחינם את כל ה MP3 בעולם, ולהשתמש בכלי וייב קודינג כדי ליצור לעצמם אפליקציית סטרימינג. אז למה שימשיכו לשלם כל חודש לספוטיפיי.

התשובה היא, כמובן, שמרבית האנשים בעולם לא רוצים להיות האקרים חובבים. מעטים יעדיפו לנהל בעצמם ספריות של השירים האהובים עליהם, ולמצוא דרכים מהירות ונוחות להגיש אותן להאזנה בטלפון. רק כדי לחסוך 12 דולר בחודש. הם שמחים לשלם כדי להימנע מכאב הראש הזה, ולהשתמש באפליקציה עם ממשק נח ומהיר שמאפשר גישה לכל שיר שקיים.

זה אולי נראה מובן מאליו היום, אבל זו ממש לא הייתה ההערכה הרווחת בשנות ה-2000 המוקדמות. בתחילת הדרך של האינטרנט, בתקופה שאחרי נאפסטר, היה נראה שהעלות האפסית של הפצה דיגיטלית, והקושי של החוק להתמודד עם אפליקציות שיתוף קבצים שהמשיכו לצוץ, יפחיתו בסופו של דבר את הערך של מוזיקה מוקלטת לאפס. התחזיות היו שמוזיקה מוקלטת תהיה חינמית בסופו של דבר, והתעשיה תעשה כסף רק מהופעות חיות ומרצ׳נדייז.

ברן הובארט כתב על זה:

כשספוטיפיי הגיעה לראשונה, הפיץ׳ לצרכנים היה בעיקרון ש-10 דולר לחודש בשביל אותה ספריית מוזיקה שהייתה לכם בטורנטים זה עסקה טובה אם תוכלו לגשת למוזיקה מהר יותר, לחפש על פני כל המטהדאטה, ולתת למישהו אחר לנהל לכם את הספריה. לכן זה לא פגע כלל בשווי של ספוטיפיי כשמישהו הוריד כמעט את כל המוזיקה שיש להם ומתכנן לעשות אותה זמינה בטורנטים. 256 מיליון רצועות ו-300 טרהבייט זה פשוט הרבה פחות נח מאפליקציית קונסיומר, אפילו אם האפליקציה עולה קצת יותר מ-10 דולר לחודש לאחרונה.

אני מוכן להמר שמעטים (אם בכלל) ישקלו להוריד את המאגר ולבנות לעצמם אפליקציית סטרימינג בוייב קודינג, גם לאחר סבב העלאות המחיר הקרוב של ספוטיפיי.

קצת מזכיר את הסקפטיות סביב דרופבוקס לאחר שהושקה: הרי כל אחד יכול לסדר לעצמו תיקיית קבצים שמסתנכרנת מול חשבון FTP בתוך דקות, למה לשלם דמי מנוי חודשי על משהו שמחליף פקודת mount ביוניקס. למרבה הפלא, עם זאת, התברר שרוב האנשים בעולם לא רוצים להיות מנהלי IT. הדרך הפשוטה ונוחה לשימוש שבה דרופבוקס ארזו את המוצר הביא לפיצוץ במספר המשתמשים, שהתייצב לאחרונה על מעל 18 מיליון (מהדורה 109). השירות אמנם חסר ייחודיות היום – כשמיקרוסופט, גוגל, אפל ואמזון מציעות אלטרנטיבות עם אינטרגרציה נוחה יותר לשירותים אחרים שאתם משתמשים בהם, כחלק מבאנדל יותר אטרקטיבי – ובכל זאת, דרופבוקס הצליחה לנעול מספיק משתמשים, שמעדיפים להמשיך לשלם לה מדי חודש, ולא עוצרים לשקול את האלטרנטיבות ולהעביר את הקבצים שלהם בין שירותי ענן.

עוד דוגמא היא וויקס: לקוחות מתלוננים שהחברה מעלה מחירים בצורה אגרסיבית לאחרונה, ולמרות שחישוב קר אולי יוביל למסקנה שלהרבה עסקים קטנים עדיף לעזוב ולמצוא פרילנסר שיבנה עבורם אתר עם רכיבי WordPress — אני בספק שיותר מאחוז קטן מהלקוחות יעשה זאת. לבעלי עסקים קטנים — מהסוג שמנהלים את אתר האינטרנט שלהם בוויקס — יש כל כך הרבה דברים אחרים להתעסק בהם, שלהיות מנהלי ה-IT של עצמם כדי לחסוך 100 או 200 או אפילו 400 דולר בשנה, לא יצדיק את המאמץ המנטלי.

אפל 2

זו הייתה התובנה המבריקה שסטיב ג׳ובס הגיע אליה, בסביבות גיל 22, והפכה את התרומה וההשפעה שלו על עולם הטק להרבה יותר משמעותית מאשר חברו מהתיכון סטיב ווזניאק. למרות שווז היה המח הטכני מאחורי פריצות הדרך שהובילו לבניית המחשב האישי הראשון. מחשב האפל A, שיצא בשנת 1976, ונחשב לנקודת הפתיחה של עידן המחשב האישי (PC), עוצב ע״י ווזניאק בגראז׳ של ההורים של ג׳ובס, וכלל רק לוח אם. חובבי אלקטרוניקה שרצו להרכיב לעצמם מחשב באמצעותו היו צריכים לדאוג בעצמם לדברים כמו מארז, ספק כח, מקלדת, ומסך. המחשבה הראשונית של ווזניאק היה למכור רק את התכנית שהוא עיצב עבור לוח האם, כי הרי כל אחד יוכל להלחים ולחבר את הרכיבים בעצמו. ג׳ובס היה זה שהתעקש שהם ימכרו לוחות אם מוכנים. אבל התברר שאפילו זה לא היה מספיק.

האירוע שהבהיר את זה היה העסקה עם פול טרל, בעלים של חנות אלקטרוניקה בשם ״בייט שופ״ במאונטיין ויו; לפי חלק מהגרסאות, הוא נכח בקהל כשווזניאק הציג את מחשב האפל ל Homebrew Computer Club של סטנפורד באפריל 1976; לפי סיפורים אחרים, זה היה סטיב ג׳ובס שנכנס – יחף, לא מסופר, ולא מקולח, כפי שנהג להסתובב בזמנו – לחנות הבייט שופ בניסיון למכור מחשבים. בכל מקרה, טרל התלהב והזמין 50 יחידות, כמות די גדולה בהתחשב בזה שווזניאק וג׳ובס הרכיבו הכל בעצמם בגראז׳ של משפחת ג׳ובס, ונאלצו לעבוד יומם וליל כדי לעמוד בלוחות הזמנים. טרל הופתע לקבל לוחות אם חשופים, והסביר לצמד הסטיבים שהלקוחות שלו ירצו מחשב מוכן שאפשר לעבוד איתו, לא קיט אלקטרוניקה שהם צריכים להרכיב בעצמם. בכל זאת, הוא עמד בהסכם ושילם להם על ההזמנה כפי שהבטיח: 25,000 דולר, בערך המשכורת השנתית שווזניאק הרוויח בתור מהנדס ב-HP בזמנו.

עבור ג׳ובס, האירוע הזה חידד את ההבנה של מה יידרש כדי להביא את המחשב האישי להמונים. הוא שם לב שמרבית תשומת הלב בתעשיית המחשבים המתעוררת הייתה על המפרטים הטכניים ודרכים לסחוט עוד ביצועים או לחבר עוד רכיבים, אבל זה לא מה שיגרום גם לאנשים ״רגילים״ – ולא רק חובבי אלקטרוניקה – להשתמש במחשבים האלה. את מחשב האפל 2, שהושק ב-1977, הוא התעקש לעצב בתור יחידה אינטגרטיבית ופשוטה לשימוש. רק היה צריך לחבר את זה לחשמל ולהדליק את המתג.

בריאיונות לאורך השנים, סטיב ווזניאק הביע את הביקורת שלו על הקרדיט שג׳ובס מקבל, למרות שכלל לא היה מהנדס, או תרם למאמץ הטכני של בניית מחשב האפל 2. זו הייתה עבודה בלעדית של ווזניאק. אבל העניין, לדעתי, הוא ההבנה שהאריזה הנוחה והפשוטה לשימוש של האפל 2, היא מה שהולך ליצור ייחודיות, ולהביא את המחשב האישי להמונים. לחצות את הקאזם (מהדורה 69) אל עבר המיינסטרים. זו תובנה שווזניאק לא הצליח להעריך בזמנו, וכנראה מזלזל בה עד היום. כמו מתכנתים שזלזלו בדרופבוקס ב-2008 (״שתי פקודות יוניקס ויש לי תיקיה מסונכרת לענן״).

מחשב האפל 2 עקף את הקומודור בתור המחשב הפופולרי של סוף שנות ה-1970, וזו הייתה הסיבה שדן בריקלין בחר לבנות את אפליקציית ויזיקאלק – תוכנת הגיליון האלקטרוני הראשון (מהדורה 106) – עבור מחשב האפל 2 ב-1979. זו הייתה הקילר אפ שבאמת גרמה למכירות של מחשב האפל 2 להתפוצץ, ולחברה – שהחלה משני נערים שמלחימים לוחות אלקטרוניקה בגראז׳ של משפחת ג׳ובס שנים בודדות קודם לכן – להנפיק מניות בבורסה בסוף 1980 בשווי של כמעט 1.8 מיליארד דולר. ההנפקה הגדולה ביותר מאז פורד, 24 שנים קודם לכן.

מחשב האפל 2 המשיך להיות פרת המזומנים של אפל במשך למעלה מעשור, למרות ש-IBM – חברת המחשבים הדומיננטית של התקופה – השיקה את המחשב האישי שלה ב-1981, ומערכת ההפעלה דוס שבו בחרה (מהדורה 72) הפכה לסטנדרט שנכלל במחשבים ״תואמי IBM״. מרבית האפליקציות שנכתבו למחשב האישי בהמשך שנות ה-1980 נועד לרוץ על דוס, לא על מחשבי אפל. ובכל זאת, הודות לתובנה המבריקה של ג׳ובס על החשיבות על האינטגרציה ופשטות השימוש להמונים — לצד יתרון פתיחה של 4-5 שנים לפני השקת המחשב האישי של IBM — האפל 2 המשיך לספק זרם רווחים נאה עבור אפל אל תוך שנות ה-1990.

קצת כמו שדרופבוקס — שאותה סטיב ג׳ובס בעצמו הגדיר בתור ״סתם פיצ׳ר״ בתחילת דרכה, ואיים לרסק אותה (מהדורה 109) — ממשיכה לייצר רווחים גם קרוב לעשרים שנה לאחר מכן, הודות לאריזה נוחה ופשוטה של אחסון בענן, לצד יתרון פתיחה של 3-4 שנים לפני שירותי אחסון כמו אייקלאוד.

יאהו ולחצות את התהום

מישהי שלמדה מקרוב את הסיפור של הקמת תעשיית המחשבים האישיים, והתפקיד שאפל שיחקה בה, היא קרן אדוארדס, שחקרה את הנושא במהלך הלימודים שלה בסטנפורד בתחילת שנות ה-1980. באופן מקרי היה לה המזל – בעבודה שלה לאחר הלימודים – למלצר שולחן של אנשי פרסום שבדיוק חזרו מפגישה עם אפל, ולהרשים אותם בידיעות שלה על שיווק ועל שוק המחשבים. הם הציעו לה עבודה בשיווק של אפל.

עשור אחד לאחר מכן, אדוארס זיהתה תבנית דומה בימים המוקדמים של ה World Wide Web. היא הציגה את הפיץ׳ שלה ב cold call שעשתה לנשיא של יאהו במהלך 1995: יאהו צריכים לבנות את המותג שלהם, ולהפוך ל household name, כמו קוקה-קולה או דיסני. ג׳רי יאנג, הפאונדר, צחק מעצם המחשבה הזו. אבל אדוארדס הצטרפה לחברה בסוף 1995 בתפקיד Director of Brand Marketing, מנהלת המותג, כדי לעשות בדיוק את זה.

אדוארדס הסבירה כשהתארחה בפודקאסט ההיסטוריה של האינטרנט:

חברות כמו נטסקייפ, או אקסייט, או אלטה ויסטה, אינפוסיק, כולם היו חברות טק מהסיליקון ואלי, שמנוהלות על ידי אנשים עם רקע טכני. והם פשוט הניחו שהחיפוש הכי מהיר, החיפוש הכי טוב, החיפוש הכי מדוייק, עומד להיות הדבר הכי חשוב. אני בהחלט האמנתי שלהיות מותג, ולהיות המקום שאנשים יכולים להתחיל עם האינטרנט, הולך להיות מאד חשוב ויקר ערך.

אני חושבת שהמגע האנושי שלנו, הדיירקטורי עם הסרפרים שארגנו את האתרים, ווידאו שכל האתרים שביאהו עובדים, ונתנו חוויה טובה – הדברים האלה היו קריטיים כדי להבדיל את יאהו מכל השאר, שנראו כמו מנועי חיפוש.

[...] זה לקח לנו זמן לחשוב על מה המשימה כאן, מה יעשה הבדל, איך אנחנו יכולים להתבלט. איך אנחנו יכולים להיות המותג שאנשים בוחרים בו.

[...] בילינו הרבה זמן בלדבר עם קונסיומרים ולדבר עם אנשים שלא היו באינטרנט. שאלנו אותם מה היו החששות שלהם ולמה הם אולי ישתמשו בזה. או עם אנשים שבדיוק התחילו לנסות להשתמש בזה, להבין מה הם רצו לעשות ולמה. הדבר הנוסף שהתחלתי לעשות מיד היה לקרוא אימיילים ותלונות, מה אנשים אהבו, מה הדאיג אנשים, פשוט קראתי את כל האימיילים שהגיעו לשירות הלקוחות שלנו שרק יכולתי.

לא היו סקרים, לא היו דו״חות מחקר, לא היה שום דבר. אני חושבת שזה יכול להיות מתסכל לבוגרת MBA בהארוורד שעבדה ב packaged goods, אבל מצד שני עבדתי גם בתעשיית הבידור והפרסום אז הייתי רגילה למצב די מעורפל שמצריך החלטות אינטואיטיביות.

[...] פריצת הדרך הגדולה הייתה כשהבנו שההזדמנות הייתה לא רק לתפוס את הנתח שוק הכי גדול בקרב משתמשי אינטרנט. זה לא היה זה. זה היה יותר כמו, איך נגרום לדור הבא של האנשים, האנשים שאפילו לא חושבים על האינטרנט, להכיר אותנו. להכיר את יאהו. אז רק ליצור מודעות, ככה שכשמישהו מגיע לחשוב סוף סוף על האינטרנט ולשקול את זה, הם קודם כל יכירו את השם שלנו. אז זו הייתה המטרה.

אדוארס למעשה זיהתה את התהום שהייתה פעורה בין המשתמשים המוקדמים באינטרנט – שנטו להיות יותר כמו ווזניאק בימים הראשונים של ה-PC, ולהתמקד בדברים כמו גדלים של אינדקס או יעילות של אלגוריתמים – לבין המיינסטרים, מרבית האנשים ה״רגילים״, שעדיין התבוננו מהצד ושאלו את עצמם מה יש להם לעשות עם האינטרנט הזה. כמו שג׳ופרי מור הסביר בספר ״לחצות את התהום״ – שיצא שנים ספורות קודם לכן, ב-1991, ועתיד להפוך לתנ״ך של הסיליקון ואלי בהמשך הניינטיז – אנשי החזון הטכנולוגיים, והאנשים הפרגמטיים במיינסטרים של השוק, לא ממש מדברים אחד עם השני. לפרגמטיים לא אכפת מאמונה שטכנולוגיה חדשה תשנה את העולם, אכפת להם איזה בעיות הם יכולים לפתור עם זה. והם מדברים עם אנשים פרגמטיים אחרים, ומחכים לשמוע מתי מישהו מצא משהו שימושי לעשות עם הדבר החדש.

התובנה הג׳ובסית של אדוארדס – בניגוד לגישה הווזניאקית שאפיינה את שאר חברות הפורטל והחיפוש באותו זמן באינטרנט – הביאה אותה לגבש קמפיין שאיפשר לווב לחצות את הקאזם. יאהו הייתה חברת האינטרנט הראשונה שעשתה קמפיין פרסום בטלוויזיה – תחת הסלוגן Do You Yahoo? – והציג אנשים שלא נראו טכנולוגיים במיוחד. הם הקימו דוכנים בפסטיבלים ברחבי המדינה, חילקו פוסטרים, וניסו להכיר לאנשים את ה״אינטרנט״ בתור משהו ידידותי ו״מגניב״. זה התברר כאסטרטגיה די מוצלחת לבניית המותג של יאהו ותפיסת mind-share בקרב הצרכנים.

ההנפקה של יאהו, באפריל 1996, הוכיחה את זה: אקסייט ולייקוס – שהדגישו את היותן חברות טכנולוגיה והתמקדו ביכולות הטכניות של מנוע החיפוש שלהן – הנפיקו בשבוע שלפני יאהו. בניגוד להנפקה של נטסקייפ – שהתפוצצה באוגוסט 1995, עם זינוק של מעל 100% ביום המסחר הראשון – אסקייט ולייקוס דשדשו. המניות לא קפצו.

יאהו, שבידלה את עצמה מהן עוד קודם עם הקמפיין המבריק של אדוארדס, הציגה נרטיב אחר. המניה שלה זינקה מעל 150% כשהחלה להיסחר באמצע אפריל 1996. זינוק יותר גדול מזה שהיה לנטקסייפ ביום המסחר הראשון שלה. אנליסט שוק ההון מאותה תקופה הסביר בדיוק את זה: ״יאהו היא קול. זה לא עוד חברת טכנולוגיה, זה מותג. זה חלק מהתרבות.״

נתח התודעה שתפסה בשלב מוקדם בקרב הצרכנים איפשר ליאהו להיות הפורטל המוביל באינטרנט, גם כשמתחרות כמו אלטה ויסטה הצליחו לבנות מנוע חיפוש טוב יותר. היה צריך את קריסת הדוט-קום, לצד הפער הטכנולוגי העצום שגוגל הצליחה לפתוח בעשור שלאחר מכן, כדי לנצח את זה (מהדורה 115).

הסיפור הזה קצת הזכיר לי מאנדיי.קום: תהיתי פה בעבר למה זו הייתה דווקא היא שהצליחה להגיע לסקייל ורווחיות, והניחוש שלי היה שבעוד שחברות SaaS פרודוקטיביות ארגונית אחרות התמקדו בטכנולוגיה – כפי שעשו אלטה ויסטה או אקסייט בווב – מאנדיי הייתה זו שהצליחה לשחזר את האטסטרטגיה שהובילה להצלחה המוקדמת של יאהו. מתוך מהדורה 110:

עד כמה שאנשי טק מסויימים אוהבים אולי לקרוא למאנדיי, בזלזול, ״אקסל בצבעים״ - זה מה שהיה נדרש כדי לדחוף את השימוש בכלי SaaS ארגוניים לשכבות המאוחרות יותר של השוק. זו אולי חלק מהסיבה ששורה של כלי no-code מרשימים אחרים – כמו ג׳ירה או Notion או אסאנה או airtable – שפנו בעיקר למפתחים ואנשים עם יכולת טכנית גבוהה, לא צברו תאוצה, בעוד שמאנדיי ממשיכים לצמוח ולהתרחב.

במודל Crossing The Chasm, הרוב המאוחר, הקונסרבטיבים, הם שונאי-סיכון; הם ממתינים עד שיגיעו פתרונות מקיפים ופשוטים לשימוש, שהופכים לסטנדרט, ויהיו קלים לאימוץ. מודל התהום עוזר להבין למה מחלקות IT אולי מיהרו לאמץ כלי כמו ג׳ירה – שדורש הרבה עבודת tinkering וקונפיגורציה – אבל הוא כמעט אף פעם לא הגיע למחלקת המכירות או הרכש או ה HR. מאנדיי הצליחו לחצות את התהום הזו. וכן, יכול להיות שהצבעים עזרו.

עטיפות רזות

שנת 2026 נפתחה עם יום המסחר הגרוע ביותר למניות התוכנה (ביחס למניות השבבים) מאז 2009:

הרקע הוא שאלה שמרחפת לגבי, למה צריך אפליקציות SaaS בעידן שבו AI יכול לכתוב את הקוד, ובעצם מודלי שפה גדולים מייתרים כמעט את כל עבודת הפיתוח שנעשתה בחברות ה-SaaS. בן אוונס העלה אנלוגיה היסטורית מעניינת לגבי זה, כשהתארח בפודקאסט לאחרונה:

יש הבדל בין לדעת לכתוב את הקוד, לבין גם לחשוב על מה הדבר שצריך לקודד. אני זקן מספיק לזכור שבתחילת שנות ה-80 של המחשב האישי, הרעיון היה שמנהל עסק קטן יוכל לקנות PC והם יקנו ++C ויכתבו את התוכנה של עצמם. או שאולי תקנה תוכנת דאטהבייס ותכין לעצמך דאטהבייס.

אבל זה לא איך שזה עבד. איך שזה עבד היה שקניתם פיסת תוכנה לחשבונאות, או מערכת ניהול מלאי, או פיסה של תוכנה שעושה את הדבר שהייתם צריכים. לא עשיתם אותה בעצמכם.

סיבה אחת שלא עשיתם אותה בעצמכם היא שזה מאד קשה והייתם צריכים לדעת איך לכתוב קוד. אבל עוד סיבה היא שהייתם צריכים להבין איך היא צריכה לעבוד. הייתם צריכים לנתח את הבעיה. מה בדיוק הדבר הזה צריך לעשות.

מודל שפה גדול פותר את החצי הראשון של הנקודה הזו. אבל הוא לא באמת פותר את החצי השני. אתם עדיין תצטרכו לשבת ולגרד את הראש שלכם ולהבין מ first principles מהו אני רוצה שהדבר הזה יעשה בשבילי? וזו העבודה של יזם.

כלומר, כל אחת מ-400 או 500 אפליקציות ה SaaS היא בעיקרון דאטהבייס. זו בדיחת Y Combinator שאיירביאנדבי היא בעצם סתם CMS. וכאילו, כן, אבל לא. כל אחד ואחד מ-400 או 500 אפליקציות ה SaaS האלה הוא רק עטיפה מעל SQL. כאילו, כן, אבל לא.

ודבר דומה קרה עשור אחד לאחר מכן, בשנות ה-1990, כשווינדוס – וממשק המשתמש הגרפי – נהיה פופולרי:

לפני ווינדוס, לפני ה-GUI (ממשק משתמש גרפי), WordPerfect הייתה צריכה לעשות הדפסות וגרפיקה ואחסון של קבצים וכל שאר הדברים. ועכשיו עם ווינדוס, מערכת ההפעלה עשתה את כל זה. אז מה נשאר לאפליקציה? ובכן, היא הייתה מעין thin wrapper, עטיפה רזה מעל Win32 API [הממשק שמערכת ההפעלה ווינדוס סיפקה למפתחי אפליקציות - א.מ.] בעיקרון כל הדברים הקשים כבר נעשו על ידי מערכת ההפעלה, ומיקרוסופט אופיס היא רק מעין עטיפה רזה של Win32. וזה טכנית די נכון אם אתה ביל גייטס, אבל די לא נכון אם אתם משתמשים.

עם GUI, לא הייתם צריכים לשנן פקודות מקלדת, אז היה לכם את ההתרחבות העצומה הזו של מה תוכנה יכולה להיות. אבל מישהו עדיין היה צריך לבנות את פיסת התוכנה הזו. אז אם רציתם לעשות את החזרי המס שלכם במחשב, מישהו היה צריך לעשות פיסת תוכנה של מיסים. בעוד שבעיקרון אני יכול פשוט לבקש מ ChatGPT, ״היי תעשה את ההחזרי מס שלי״. אז יכולה להיות פה התרחבות אדירה בכמות הדברים שאפשר לעשות באמצעות תוכנה, בלי להזדקק לכל פיסות התוכנה האלה. הבעיה היא שבמרבית מקרי השימוש המשתמש לא חושב ככה, אז עדיין יהיה צריך את פיסות התוכנה האלה.

אותם אנשים שהניחו שכל בעל עסק קטן יכתוב לעצמו אפליקציות עם ++C, או כל מנהל יריץ שאילות SQL מול הדאטהבייס של החברה, חזרו על הטעות הנאיבית שסטיב ווזניאק עשה ב-1976: בעלי עסקים רוצים להתרכז בעסק שלהם, לא להלחים רכיבים אלקטרוניים, ולא לכתוב קוד ב ++C. וזה משהו שאנשים מאד טכנולוגיים – שזה קל, ואפילו מהנה, עבורם לעשות את הדברים האלה – נוטים לפספס.

לכן טיעונים בסגנון, למה צריך את וויקס, או את מאנדיי, כשה LLM יכול לייצר קוד שיחליף אותן, ואפשר לעשות לו hosting בקלאוד, הם קצת מצחיקים בעיניי. זה שאלה שסטיב ווזניאק של 1976 אולי היה שואל. זה לא בהכרח אומר שוויקס או מאנדיי בהכרח ישרדו. אותו דבר גם נכון לכל אחת מ-400 או 500 אפליקציות ה SaaS שאוונס הזכיר למעלה. הרבה מהן כנראה לא יצלחו את מעבר הפרדיגמה, ויילכו בדרכן של חלק מאפליקציות המחשב האישי שהוזכרו כאן, כמו ויזיקאלק או WordPerfect. כפי שכבר קרה לצ׳ג (מהדורה 100). אבל אלו שיצליחו לשגשג גם בעידן ה AI, לא יהיו בהכרח אלו שיהיה להן את המורכבות הטכנולוגית הכי גבוהה, או יישענו על קוד ש-LLM לא יידע לג׳נרט בעצמו. זו אותה טעות לוגית שהכשילה את אקסייט ואלטה ויסטה.

האפליקציות שיצליחו בעידן ה-AI — וזה כנראה גם התרחיש האופטימי עבור וויקס ומאנדיי — יהיו אלו שיצליחו לארוז AI — וקשה עדיין לדעת מה זה אפילו אומר בשלב הזה — כדי לפתור בעיות בצורה הכי פשוטה ונוחה וידידותית בשוק המיינסטרים. וכן, זה שלב שבו בהחלט מורגש חסרונו של סטיב ג׳ובס.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 135 -

שירת הסירנה של חברת הטלפון

כדי למקסם תשואה על נכסים (RONA), מנהלים מתפתים להפחית את המכנה (נכסים) במקום להגדיל את המונה (הכנסה נטו). זה קל יותר לעשות אאוטסורסינג להכל—ייצור, עיצוב, הפצה—כדי להקטין את בסיס הנכסים מאשר ליצור מוצרים חדשים שמייצרים יותר רווח.

התוצאה היא שחברות מפשיטות מעצמן את היכולות שנדרשות להן כדי ליצור חדשנות.

- רוצחי החדשנות, פרופסור קלייטון כריסטנסן, הארוורד ביזנס ריוויו (2008)

במיתולוגיה היוונית, הסירנות היו נימפות ים שפיתו מלחים בשירתן הענוגה, וגרמו להם לרסק את הספינות שלהם על הסלעים שהקיפו את אי הסירנות. ליחסים פיננסיים כמו RONA או IRR טרן גריפין קרא ״מטריקות שירת סירנה״ בפוסט שכתב על הכישלון של חברת הטלפון AT&T לאחר שפורקה בשנות השמונים. המנהלים שתכננו את המבנה החדש של החברה התפתו להתמקד במטריקות האלה, כמו מלחים שהופנטו משירת הסירנות, ובסופו של דבר גרמו לחברה המצליחה – שהייתה הכי גדולה בהיסטוריה מבחינת נכסים, והמעסיק הכי גדול בארה״ב ערב הפירוק – להתרסק.

אלכסנדר גרהאם בל הקים את חברת הטלפון ב-1877, שלימים נקראה חברת הטלפון והטלגרף האמריקאית (AT&T). החברה הפכה למונופול מפוקח, ומתוקף כך נדרשה לפתוח את ההמצאות של זרוע המחקר שלה, בל לאבס (שהזכרתי במהדורה מספר 1). לבל לאבס הייתה תרומה עצומה להתקדמות הטכנולוגית של הצבא האמריקאי במהלך המאה ה-20, וההמצאות והידע שיצאו משם (כמו הטרנזיסטור ומערכת ההפעלה יוניקס) יצרו במידה רבה את תעשיית הטק המודרנית. ב-1982 תבע משרד המשפטים האמריקאי לפרק את המונופול, ולנתק את שבע חברות הבת האזוריות (שכונו ״בייבי בלס״) מהחברה האם (שכונתה ״אמא בל״).

מנהלי החברה האם תכננו לשמור לעצמם את מה שנתפס בעיניהם כחלק האטרקטיבי של העסק מנקודת מבט של מטריקות פיננסיות כמו internal rate of return (IRR), return on net assets (RONA): התקשורת לטווח רחוק, שדרשה כמות קטנה של הון. בניגוד לזה, פעילות ״המייל האחרון״ שחיברה לקוחות קצה לרשת התקשורת, נתפסה כנטל על הרווחיות של AT&T. החברה שנאה את העובדה שחברות תקשורת חדשות כמו MCI הורשו להתחבר לתשתית המייל האחרון כדי להציע תקשורת לונג-דיסטנס, בלי לשאת בעלויות התחזוקה והתפעול הגבוהות שלה. מה שהם פספסו בזמן שהתמקדו ביחסי רווחיות פיננסיים, הוא שהמייל האחרון, שכלל בעלות על מערכת היחסים עם הלקוחות, היה מקור החפיר של החברה. זה גם היה חפיר באופן מילולי, מאחר שחלק גדול מהתשתית האיזורית הייתה כבלי נחושת שנחפרו בתעלות בתוך האדמה.

AT&T נותרה עם המגדלים ועורקי התקשורת הבינעירוניים, ואמנם החלה מנקודת יתרון ענקית, אבל פעלה ללא החפיר של הקשר עם לקוחות הקצה, וחוותה דיסראפשן כשחברות תקשורת חדשות, שזכו להשקעות עתק במהלך בועת הטלקום (מהדורה 63) ובניית תשתיות האינטרנט המודרני, החלו להשתמש במערכות Voice over IP שהיו עדיפות על תשתית מרכזיות הטלפוניה המיושנת של AT&T. זה גם היה השלב שבו סיסקו, שייצרה ראוטרים וציוד לתקשורת IP, השלימה את הדיסראפשן מול יצרניות של מרכזיות טלפוניה כמו לוסנט ונורטל (מהדורה 75).

בתמורה להסכמה לפירוק, AT&T קיבלה את אישור משרד המשפטים להיכנס לשוק המחשבים הצומח של שנות ה-1980, אבל לא זכתה שם להצלחה, והפסידה מיליארדים רבים על רכישה כושלת של חברת NCR. למרות שחברת הטלפון (דרך בל לאבס) הייתה אחראית להמצאות שהובילו לבסוף למחשבים האישיים, גם כאן היא נכשלה מאותה סיבה שנכשלה בשוק התקשורת לונג-דיסטנס: למרות שהתחזיות הפיננסיות אולי נראו אטרקטיביות, הן לא התממשו. ל-AT&T לא היה חפיר בשוק המחשבים של שנות ה-1980, והיא התנהלה כתאגיד מסורבל שמתחרה בשורה של סטארטאפים רעבים (כמו אפל ומיקרוסופט).

בסופו של דבר הספינה של אמא בל התרסקה על סלעי מטריקות הסירנה ב-2005, כשסאות׳ בל קורפוריישן – אחת מחברות הבת האיזוריות – רכשה את החברה האם תמורת 16 מיליארד דולר. לאחר הרכישה היא אימצה בעצמה את השם המוכר יותר, AT&T. המנהלים של החברה האם, שנהו אחרי שירת מטריקות הסירנה, וחשבו שמוטב להם להישאר עם חברת הלונג דיסטנס, עשו טעות ענקית בדיעבד.

סלולר וחשיבת חוף מזרחי

אבל הפספוס הכי גדול של מנהלי AT&T בתכנון ההיפרדות מהחברות האיזוריות היה זכיונות לפעילות סלולרית. זה כלל לא הוזכר בתביעת ההגבלים העסקיים שהגישה הממשלה, והחברה האם יכלה לשמור את הנכסים האלה לעצמה. אבל כפי שהעיד מנהל של אחת מהחברות האיזוריות, אנשי המו״מ של החברה האם גילו יותר עניין ב Yellow Pages (דפי זהב, ספר הטלפונים שהיווה מקור הכנסות באמצעות הפרסומות שהופיעו בו) מאשר בפעילות סלולר. טרן גריפין הגדיר את זה בתור אחת התעלומות הגדולות בהיסטוריה העסקית.

סיבה אחת לכך שהחברה האם בחרה להשאיר את עסק הסלולר לחברות האיזוריות היא כנראה העצה הגרועה שקיבלה מחברת הייעוץ מקינזי; מתוך האקונומיסט:

בתחילת שנות ה-1980 AT&T ביקשה ממקינזי להעריך כמה טלפונים סלולריים יהיו בשימוש בעולם עם תחילתה של המאה החדשה. חברת הייעוץ הצביעה על כל הבעיות עם המכשירים החדשים—הטלפונים היו כבדים בצורה אבסורדית, הבטריות התרוקנו כל הזמן, אזורי הקליטה היו מלאים בחורים, והמחיר לדקה היה מופקע—והסיקו שהשוק הכולל יהיה בערך 900,000.

בפועל היו כמעט 110 מיליון מנויים סלולריים בארה״ב בשנת 2000, יותר מפי 120(!) מההערכה המקורית של מקינזי, שנכשלו לדמיין עד כמה המכשירים והתשתית הסלולרית יכולים להשתפר, כמה העלויות יכולות לרדת, ואיך ביקוש ענק חדש יווצר. מישהו שכן הצליח לדמיין את כל זה היה אדם בשם קרייג מק׳קאו, שמיהר לקנות את הרשיונות האלה מידי חברות הטלפון האזוריות. הן לא הבינו עד הסוף את גודל ההזדמנות ששוק הסלולר ייצג, כשנותרו עם הנכסים האלה לאחר ההיפרדות מ AT&T, ומכרו לו אותם במחירים די אטרקטיביים ביחס לגודל ההזדמנות.

מה שהלהיב את מק׳קאו, ולטענתו היועצים של מקינזי פספסו, הוא הערך של ניידות, מוביליות. אנשים לא רוצים להיות מחוברים לשולחן שלהם באמצעות כבל של טלפון. מק׳קאו הסביר:

התחלנו בתור נוודים. זה אולי המצב הכי טבעי עבור בני אדם. אנחנו סוג של מחזירים לאנשים את החופש שהם איבדו במהלך עידן החושך. זה היה עם גילויים של הזרעים שאנשים הפסיקו להיות נוודים—ולדעתי, דרך אגב, אנשים נותרו נוודים באופי שלהם—אבל מסיבות כלכליות הפכנו להיות קבועים במיקום שלנו.

זו תובנה כל כך טובה! היועצים של מקינזי הניחו שכל עוד הם יכולים, אנשים ימשיכו להשתמש בטלפון קווי; טלפון סלולרי ישמש רק למקרים החריגים שבהם לא היה טלפון קוי זמין. הם לא העלו בדעתם שהשוק הסלולרי, דרך מקרי השימוש החדשים שהוא יאפשר, יצמח להיות הרבה יותר גדול מששוק הטלפון הקווי אי פעם היה. זה מזכיר את הטעות שביל גייטס עשה לגבי מובייל: במהלך ריאיון משותף ואייקוני עם סטיב ג׳ובס ב-2007 הוא הסביר שהמחשב השולחני יישאר מרכז חיי המחשוב של המשתמשים, ומכשירים ניידים יספקו פונקציונליות נקודתית בזמן שאתם לא ליד המחשב השולחני שלכם. זו הייתה האסטרטגיה של ווינדוס מובייל – הטלפונים החכמים של מיקרוסופט, שהריצו מעין גרסא ממוזערת של מיקרוסופט ווינדוס. ג׳ובס, לעומת זאת, כמה חודשים לאחר ההכרזה על האייפון, הצביע על ההתקדמות בקלאוד ובחומרה של המכשירים הניידים, ועל הפוטנציאל של השילוב הזה ליצור חוויות ויכולות שלא היו קיימות במחשב האישי (מהדורה 79).

התובנה של מק׳קאו, לגבי הצורך האנושי העמוק בניידות, הובילה אותו לחזון שהיה חדשני מאד בזמנו: רשת סלולרית ארצית. את הרשיונות האיזוריים שרכש הוא מינף כדי להשיק ב-1991 את רשת הסלולר הצפון-אמריקאית (NACN), שבה שיחות ימשיכו לעבוד גם כשאנשים נמצאים בתנועה, בכל שטח הכיסוי של הרשת. מק׳קאו סלולר הייתה הראשונה שביטלה את הצורך לדעת את קוד המיקום של הלקוח הסלולרי שמתקשרים אליו, והוסיפה יכולות של שיחה ממתינה ושיחת וועידה, שהיו קיימות ברשת הטלפוניה הקווית.

האיום על AT&T היה ברור בשלב הזה, והחברה נאלצה לשלם כמעט 13 מיליארד דולר כדי להשלים את הרכישה של מק׳קאו סלולר ב-1994. הטעות של מקינזי הגיעה עם תג מחיר די יקר. אבל גם אז, המנהלים של AT&T המשיכו להתמקד ברווחיות בטווח הקצר. המנכ״ל של AT&T דאז – לפי הפוסט של טרן גריפין, שהיה בכיר במק׳קאו בעת הרכישה – הסביר להם שהמטרה העיקרית של הרכישה היא להגן על עסק הלונג דיסטנס של AT&T. זה איפשר פתח למתחרות חדשות – כמו וורייזון וסינגולר, שהבינו את התשואה העתידית שתגיע מהשקעות בטווח הקצר – לעקוף את AT&T במספר המנויים הסלולריים בשנת 2000.

למרות שקיבלו הזדמנות שניה לאחר שהתעלמו בשנות ה-80 משוק הסלולר – והפעם, אחרי שכבר היו סימנים שהעידו על ביקוש הרבה יותר גדול ממה שמקינזי חזו באייטיז – המנהלים של AT&T לא השכילו לנצל אותה, והמשיכו לנהות אחרי שירת הסירנה של מטריקות הרווחיות הפיננסית עד ש, כאמור, התרסקו ונבלעו לתוך חברת התקשורת סאות׳ בל קורפוריישן (SBC), אחת משבע הבייבי בל המקוריות שהתפרקו מתוך החברה האם.

מה שמעניין הוא שטרם הרכישה הזו, AT&T עשתה ב-2001 ספין אוף לעסק הסלולר שרכשה ממק׳קאו, בניסיון לנתק אותו מעסק הלונג דיסטנס הדועך, תחת השם AT&T Wireless; אבל העסק הזה כבר איבד את ההובלה בשלב הזה, ובעצמו נמכר ב-2004 לסינגולר, חברת סלולר שהוקמה ע״י סאות׳ בל ולבסוף מוזגה בעצמה לתוך סאות׳ בל, שהפכה ל AT&T החדשה. בניסיון לסגור פערים מול וורייזון, שהובילה את שוק הסלולר, סינגולר פנתה לאפל ושכנעה את סטיב ג׳ובס להשיק את האייפון בשיתוף פעולה איתה, בתמורה לתקופת בלעדיות של 4 שנים (דיברנו על הסיפור הזה בהרחבה בפרק 60 של אופטיקאסט). הסיום העגום של הסיפור הוא, שלמרות שסאות׳ בל (״AT&T החדשה״) לא התמקדה במטריקות שירת סירנה, אלא השקיעה בחדשנות ובבניה של תשתית סלולר מתקדמת ופתחה את עידן הסמארטפון – האייפון הפך אותה (ואת שאר חברות הטלקום) לקומודיטי, ולא איפשר לה לתפוס חלק משמעותי מהערך שנוצר (מהדורה 108).

האייפון יצר את עידן המובייל, ומאז אף אחד כבר לא משתמש במילה ׳סלולר׳ יותר. ניידות, מוביליות, היא – כמו שקרייג מק׳קאו זיהה בחכמה כבר בשנות ה-1980 – חלק חשוב מהטבע האנושי.

ההכחשה של ליפט

לא רק שהאייפון איפשר לאנשים לקחת איתם מחשב בכיס בעודם נודדים ברחבי העולם, הוא גם הגדיל את יכולת הנדידה עצמה, הודות לאפליקציה שלא היה ניתן לבנות לפני עידן המובייל והקלאוד: אובר, שהושקה ב-2009, מספר חודשים לאחר שאפל השיקה את האפ-סטור ופתחה את האייפון לאפליקציות צד ג׳. עוד מישהו ש, קצת כמו היועצים של מקינזי, פספס עד כמה המוביליות היא ערך חשוב שמושרש עמוק בטבע האנושי, היה פרופ׳ אסוואת׳ דאמודארן. זו הייתה הדוגמא שהשתמשתי בה כדי להציג את ההבדל בין חשיבת חוף מזרחי – הערכת השווי שדאמודארן ביצע לגבי אובר ב-2014, שהתבססה על גודל שוק המוניות ושירותי ההסעה בזמנו – לבין חשיבת החוף המערבי של משקיע ההון סיכון ביל גורלי, שהסביר בפוסט תגובה שגודל השוק שאובר יצרה בסן פרנסיסקו בזמנו כבר היה גדול פי כמה משוק המוניות המקומי. כל זה היה הנושא של הפרק הראשון באופטיקאסט.

ב-2012 הושקה גם ליפט, שהציעה שירות דומה לזה של אובר, אבל עם וייב מאד שונה: אובר הוקמה ע״י גברים צעירים שהתלהבו מלהסתובב במכוניות יוקרה בסן פרנסיסקו; רק ב-2012 הושק גם שירות אובר-אקס שהתבסס על מכוניות ״רגילות״. למייסדים של ליפט היה את האופי ההפוך: היא הוקמה בתור שירות שעוזר לסטודנטים לתאם קארפול הביתה מהקולג׳, ונקראה בהתחלה זימ-רייד, כי שאבה השראה משירות שפעל בזימבבואה. בשלבים הראשונים, נהגים בליפט התקינו שפם ורוד על קדמת הרכב שלהם, וחלק מהנוהל היה לתת fist bump לנוסע שנכנס לרכב.

האופי של ליפט היה הרבה יותר קהילתי וידידותי, כבר מהיום הראשון, לעומת האופי מפוצץ-הטסטוסטרון של אובר. אבל עיקר הערך הוא להגדיל את יכולת הנדידה של האנשים, כלומר להקל עליהם להגיע מנקודה א׳ לנקודה ב׳ בצורה נוחה וזולה יותר. fist bump עם הנהג אף פעם לא היה העיקר. ה economics היו העיקר, ובמשחק הזה אובר – שהודות לאגרסיביות שלה, חוסר הבושה בלהפעיל תרגילים שנויים במחלוקת, והסקייל המהיר שצברה – הייתה על סף ניצחון ב-2016, בעוד שליפט ניסתה להירכש (ללא הצלחה). מה שהציל את ליפט היה שורה של סקנדלים שפגעו בתדמית של אובר במהלך 2017, והובילה הרבה משתמשים ונהגים להעדיף את השירות החם של ליפט, שנהנה מתדמית הרבה יותר חיובית. זה הוביל להתפטרות של הפאונדר הצבעוני של אובר, טראוויס קלאניק, בהמשך אותה שנה. נתח השוק של ליפט הוכפל במהלך השנה הזו – מסביבות 15% ל-30% – והגיע לסקייל שהוביל את החברה להנפקה ב-2019, בשווי של קרוב ל-25 מיליארד דולר.

מי שמונה לתקן את הבעיות באובר היה דארה קוסרשאהי, שלפני כן ניהל את אקספידיה. הוא תיקן את התרבות הרעילה בחברה, ומכר את הפעילות בגיאוגרפיות שאובר לא הצליחה לנצח בהן, כמו סין, רוסיה, ודרום-מזרח אסיה. העזיבה של אובר את ישראל, לאור הקשיים המשפטיים והפוליטיים שבהם החברה נתקלה, כנראה נעשתה כחלק מאותו מהלך (עוד על זה בהמשך). גם אובר הונפקה במהלך 2019, וזכתה להצלחה הרבה יותר מליפט: החברה ייצרה בשנה האחרונה מעל 10 מיליארד דולר של רווחים, ונסחרת בשווי של כ-170 מיליארד דולר; המניה של ליפט, לעומת זאת, עדיין נמצאת 75% מתחת למחיר בו הונפקה, ואמנם דיווחה השנה – לראשונה – על רווח חיובי, אבל הוא זניח ומחוויר ביחס לאובר. הנחמדות והוייבים החיוביים של ליפט אולי איפשרו לה לנצל את הסקנדלים של אובר כדי להישאר בחיים, אבל אובר היא זו שזכתה בסופו של דבר במאבק על הסקייל.

בשלב הזה, עם זאת, גם אובר וגם ליפט נמצאות בסכנה של אובדן רלוונטיות לאור העליה של שירותי רובוטקסי אוטונומיים. את הטיעון של קוסרשאהי – על כך שרובוטקסי אוטונומי יהיו הרחבה שתפעל לצד רשת הנהגים האנושיים של אובר, ולא משהו שיחליף אותה – הזכרתי במהדורה 115. הטיעון הזה מזכיר את הטעות שעשו היועצים של מקינזי בתחילת שנות ה-1980, כשהניחו שתקשורת סלולרית תהיה הרחבה שתפעל לצד רשת הטלפוניה הקווית. במהדורה הקודמת הזכרתי שכמו שאובר עצמה יצרה שוק שהיה הרבה יותר גדול משוק המוניות שהיה לפניה, רובוטקסי אוטונומי עשוי ליצור שוק שיהיה הרבה יותר גדול, ומנותק, מהשוק של אובר וליפט.

ונראה שהדרך שבה ליפט מגיבה לנושא היא, הכחשה; לפחות לפי הכתבה הזו בפורצ׳ן בחודש שעבר:

אל תצפו לראות מכוניות אוטונומיות ללא נהג בשימוש נרחב בזמן הקרוב, לפי מנכ״ל ליפט דייוויד רישר. הטכנולוגיה לא עובדת עדיין, רגולטורים ממשלתיים לא מוכנים, והלקוחות לא רוצים אותם, הוא אומר.

[...] ״אני לא חושב שהרעיון של נהג מוחלף על ידי רובוט הוא דבר מאד סביר. למעשה, אני חושב שיש לזה אפס סיכוי בכל מסגרת זמנים סבירה.״

הרחבתי לגבי הטיעונים של רישר – ועד כמה הם לא משכנעים – בפוסט שפרסמתי בבלוג השני שלי (באנגלית) השבוע (Is Lyft In Denial About Robotaxis). זה לא נראה כמו קוצר רואי והתמקדות במטריקות פיננסיות בטווח הקצר – בסגנון AT&T של שנות ה-1980 – אלא יותר כמו התמודדות עם אובדן דרך הכחשה, כמו שאנדי גרוב תיאר שקורה למנהלים שמתמודדים עם דיסראפשן (או, כמו שהוא קרא לזה, ״שינויי 10x״ ו״נקודות מפנה אסטרטגיות״), בספר שלו ״רק הפרנואיד שורד״:

מנהלים בכירים הגיעו לאן שהגיעו על ידי כך שהיו טובים במה שהם עושים. ועם הזמן [...] הם למדו להוביל עם החוזקות שלהם. אז זה לא מפתיע שהם ימשיכו להפעיל את אותה אסטרטגיה ומהלכים טקטיים שעבדו להם במהלך הקריירה—במיוחד במהלך ״עונת האליפות״ שלהם.

אני קורא לתופעה הזו האנרציה של ההצלחה. זה מסוכן בצורה קיצונית ועלול להוביל להכחשה.

כשהסביבה משתנה באופן שהופך את הכישורים והחוזקות הישנים ללא רלוונטיים, אנחנו כמעט באופן אינסטנקטיבי נאחזים בעבר שלנו. אנחנו מסרבים להכיר בשינויים סביבנו, כמעט כמו ילדים שלא אוהבים את מה שהם רואים אז הם עוצמים עיניים וסופרים עד 100 בתקווה שמה שהפריע להם ייעלם [...]

(עוד על ״רק הפרנואיד שורד״, במהדורה 117, ופרק 52 של אופטיקאסט)

זה מרתק עד כמה נראה שהתובנה הזו באה לידי ביטוי בליפט! עונת האליפות של ליפט הייתה, כאמור, במהלך 2017, שם הצליחה לחצוב לעצמה נישה מספיק גדולה בשוק הודות לאופי הנחמד והחיובי שלה; זה בדיוק איך שמנכ״ל ליפט הסביר שהחברה תבדל את עצמה בעידן הרובוטקסי האוטונומי, כשהתארח בפודקאסט של הוורג׳ בחודש שעבר:

רכבים אוטונומיים עומדים להיות גיים צ׳יינגר. אפשר לשבת מאחורה, לנמנם, אפשר להיכנס למוד של מסיבה. אולי אפילו יש ברמן מקדימה שמכין דרינק בזמן שאתם נוסעים, כל מיני רעיונות משוגעים.

אבל אני מתמקד באנשים. להיכנס למכונית, היום זה קאמרי, אולי מחר זה משהו אחר. היום יש שם נהג, כנראה שמחר, עדיין יהיה נהג, אבל לפעמים יהיה רובוט [...] המקום שבו אני מנסה להרחיב את החשיבה שלי היא כל הדברים המגניבים שתוכלו לעשות אם תצאו מהבית שלכם, לא רק לשבת על הספה, לצפות בנטפליקס, ולקבל משלוח של אוכל.

[...] אנחנו מוקדם יותר במסע הזה [של חוויות] מאשר [בריאן צ׳סקי ואיירביאנדבי], אבל היעד די דומה. למעשה הלכתי להופעה של דואה ליפה לפני כמה ימים, וזה היה כל כך כיף. זה היה נהדר. ואני יכול להאזין לדואה ליפה באייר פודס שלי. אני יכול להאזין לה בזמן שאני הולך ברחוב, היא יכולה להיות איתי כל הזמן. אבל זה 10,000% טוב יותר אם אנחנו מביאים אותך לשם ושמים אותך במושב הנכון, ומוודאים שאנחנו אוספים אותך בסיום, ואנחנו מעודדים אותך לעשות את זה.

ואולי, אם אתה מנוי בליפט, אתה מקבל איזה שירות מיוחד. אתה הולך למסעדה, אתה מקבל קינוח מיוחד שהוא לא בתפריט. או אולי יש לכם גישה מיוחדת ללאונג׳ בשדה תעופה. אני חושב שתמצאו אותנו עושים יותר ויותר מזה.

הוייבים החיוביים של ליפט אולי אפשרו לה לשרוד כשהייתה על סף הפסד לאובר ויציאה מהמשחק ב-2016, אבל אני לא בטוח עד כמה זה יצליח שוב, עשר שנים לאחר מכן, מול שירותי רובוטקסי אוטונומיים. אפילו אם יחזירו את ה fist bump. ההכחשה לפחות מאפשרת למנכ״ל ליפט להמשיך לרקוד כל עוד המוזיקה (של דואה ליפה, ככל הנראה) מנגנת.

אובר בישראל?

מתוך N12 בשבוע שעבר:

אובר בדרך: שירות ההסעות האמריקני הפועל בכל העולם - עושה עלייה לישראל ובקרוב, כך על פי דוח שהזמין משרד התחבורה, וצופה שהחברה תכנס לשוק כבר בשנה הבאה.

משרד התחבורה נעזר בחברת ייעוץ חיצונית כדי לגבש את לוחות הזמנים - והדוח הזה הגיע לידי חדשות 12, ובו מופיע כי התקנות שיאשרו את הפעלת השירות בארץ יעברו עד יוני 2026 - כבר בעוד חצי שנה. שלושה חודשים לאחר מכן - השירות של אובר אמור להתחיל לפעול.

במשרד התחבורה ידחפו לצמצמם את לוחות הזמנים האלה, בין היתר כי הבחירות מעבר לפינה - והם רוצים את ההישג הזה לפני הבחירות.

מי שלא כל כך מרוצה מהפעלת אובר, הם כמובן נהגי המוניות - הדוח גם המליץ כיצד לפצותם. על פיו, ישנן שתי אפשרויות והעלות המוערכת למשק הישראלי - 4 מיליארד שקלים.

הידיעה הזו התפרסמה ימים ספורים לאחר שקבלתי פה על כך שאובר סולקה מישראל בעשור הקודם, ואזרחי ישראל לא יכולים ליהנות מהאפקטים החיוביים ששירותי נסיעה שיתופית יצרו בערים רבות בעולם (מהדורה 134). אני כמובן מוחמא מכך שבמשרד התחבורה קוראים את ״אופטיקאי מדופלם״, אך עם זאת – יש כמה דברים שמפריעים לי בסיפור הזה.

הבעיה העיקרית שלי היא התזמון. גם אם נהיה אופטימיים, ונתעלם מהעובדה שאובר עצמה שבה והכריזה שאין לה כוונה לשוב לישראל, התקווה היא שהשירות יגיע לכאן בסוף 2026, בשלב שבו וויימו למשל – שירות הרובוטקסי האוטונומי של אלפאבית (גוגל) — כבר צפוי לפעול בלפחות 25 מטרופולינים בארה״ב ובריטניה. ההבטחות לגבי הרובוטקסי האוטונומי של טסלה כנראה סוף סוף יתממשו. זוקס של אמזון צפויה להשיק את שירות הרובוטקסי שלה, שנמצא כעת בשלב נסיעות המבחן. אובר, מצידה, עלולה להתמודד עם אובדן רלוונטיות בכמות הולכת וגדלה של גיאוגרפיות.

אובר הייתה השירות שיצר מהפיכה תחבורתית הודות ליכולות של עידן המובייל והקלאוד, ועלולה לאבד את הרלוונטיות שלה במהלך מעבר הפרדיגמה הבא, כחלק מהדיסראפשן ש-AI כנראה ייצור בהרבה תעשיות. הזמן הנכון ״להביא״ את אובר היה לפני עשר שנים, ב-2016. כלומר, לא היה צריך ״להביא״, אף ממשלה בעולם לא לקחה קרדיט על זה ש״הביאה״ את אובר. היה צריך רק לא לגרש אותה כשניסתה לפעול פה.

אבל בישראל, בינתיים, משקיעים זמן ומאמצים – וככל הנראה גם מיליארדי שקלים – כדי להביא לכאן את אובר. החברה שניצחה בפרדיגמה הקודמת. זה עלול להתברר כצעד אנכרוניסטי ומנותק ברמות של, נגיד, לא יודע—לסבסד את אינטל בסוף 2023 אחרי שכבר עברה דיסראפשן ולקחה הימורים די גדולים בניסיון לחזור להיות רלוונטית.

אה רגע.

שכחתי.

מדינת ישראל עשתה גם את זה! ועוד חגגה, בפרובנציאליות מביכה, את זה שפאט גלסינגר, מנכ״ל אינטל דאז, פרסם סרטון שמשבח את ישראל. בדיעבד, הוא היה צריך את ישראל הרבה יותר משישראל הייתה צריכה את אינטל (מהדורה 60: אינטל, שבבים, וגיאופוליטיקה). שישה חודשים אחר כך, כבר הוקפאה הבניה של אותו מפעל חדש בקרית גת (שאגב, מישהו יודע מה קרה לכספים שממשלת ישראל העניקה עבורו?), והעתיד שלו עדיין בערפל.

הצעד הנכון אז, במקום להמר מיליארדי דולרים על אינטל (הימור שהיה במידה רבה סטארטאפ בנקודת הזמן הזו), היה לחזר במלוא המרץ אחרי TSMC, להציע להם סובסידיות ולהפעיל כל מנוף פוליטי אפשרי בממשל האמריקאי, כדי לגרום להם להקים מפעל מתקדם בישראל. הצעד הנכון במקרה הנוכחי הוא, יותר מלפזר מיליארדי שקלים כדי שנהגי המוניות ״יסכימו״ לאפשר לאובר לפעול כאן, הוא לוודא שישראל לא שוב תישאר מאחור גם במהפיכה הטכנולוגית הנוכחית. שרובוטקסי אוטונומי לא ידלגו על ישראל בגלל סבכי הבירוקרטיה והעסקנות, ושלא נצטרך לחכות לבחירות של 2040 כדי שמישהו ייזכר ״להביא את הרובוטקסי״, למעלה מעשור אחרי שזה כבר יפעל בהצלחה ברחבי העולם, ועוד יתייחס לזה כהישג ממשלתי.

או, לפחות, לבקש מאינטל שתחזיר את הכסף על המפעל שספק אם באמת יתחיל לפעול ב-2028, כדי שיהיה אפשר לשלם איתו את הפיצוי לנהגי המוניות. אולי גם ייצא לנו איזה סרטון עם fist bump ממנכ״ל אובר.

סטארלינק וחברות הסלולר

ובמעבר חד לעוד גזרה שאולי מתפתח בה משהו מעניין – מתוך האינפורמיישן במאי האחרון:

לפני שלוש שנים, אילון מאסק פנה לאפל עם הצעה בדקה התשעים. מאסק שמע שאפל עומדת להכריז על פיצ׳ר שנועד להיכלל בהשקה של האייפון 14 בשיתוף חברת הלוויין גלובלסטאר שיאפשר לאייפונים לשלוח הודעות טקסט לשירותי חירום באיזורים בלי קליטה סלולרית. הוא רצה שאפל תשתמש במקום זה בשירותי לוויין מסטארלינק, יריבה של גלובלסטאר שמנוהלת על ידי חברת הטילים של מאסק, ספייס אקס.

הפיץ׳ שלו: ספייס אקס תסכים לספק תקשורת לוויין לאייפונים בבלעדיות במשך 18 חדשים אם אפל תסכים לשלם 5 מיליארד דולר מראש, לפי שני אנשים עם ידע ישיר בנוגע לעסקה. אחרי שתסתיים תקופת הבלעדיות, מאסק הציע שאפל תשלם לספייס אקס מיליארד דולר בשנה עבור השירות של סטארלינק, האנשים אמרו. נוסף על כך, אם אפל לא תגיע להסכמה עם ספייס אקס, מאסק איים להכריז על פיצ׳ר לוויין דומה בעצמו שיוכל לעבוד עם אייפונים, הוסיפו האנשים. הוא נתן לאפל 72 שעות להחליט.

אפל דחתה את ההצעה ממאסק, שלאחר מכן עמד באיום שלו. שבועיים לפני ההכרזה על האייפון 14, ספייס אקס באוגוסט 2022 הכריזה על שותפות עם ספקית התקשורת טי-מובייל, שאיפשרה לסמארטפונים לשלוח ולקבל הודעות טקסט באיזורים ללא קליטה באמצעות סטארלינק.

הרעיון של לחבר סמארטפון ישירות ללוויין הוא מעניין, גם אם כרגע מדובר רק ביכולת לשלוח הודעות חירום ב״איזורים מתים״ ללא קליטה. כמעט ואין כאלה במדינה קטנה ומכוסה היטב כמו ישראל, אבל בארצות הברית – שהיא מדינה גדולה, עם הרבה איזורים דלילים באוכלוסיה שלא מצדיקים השקעה בפריסת תשתיות תקשורת – מדובר בבעיה אמיתית. ואחת שגם הפריעה לי מספיק כדי לנסות לבנות חברה שתפתור אותה (זה היה לפני קרוב לעשור, ומאז ויתרתי על הרעיון; אולי אכתוב על זה עוד בהזדמנות אחרת).

אבל האם זה מספיק מעניין בשביל שאילון מאסק יתעסק בזה? גם אם הטכנולוגיה תשתפר לתקשורת ישירה בין סמארטפון ללוויין, והרגולציה תאפשר את זה – הפוטנציאל הוא אולי לקבל קליטה מלאה באיזורים המתים האלה. וכמובן לא רק בארה״ב, אלא בכל רחבי הגלובוס. ואולי האינטרנט שלכם גם ימשיך לעבוד בזמן שאתם יושבים במטוס, בלי שתצטרכו לקנות חבילת וייפיי מקרטעת במחיר מופקע. אבל זה עדיין לא נשמע כמו משהו מספיק גדול בשביל שמאסק, שמנהל חברות בשווי טריליוני דולרים, יקדיש לזה זמן ואנרגיה ויציב אולטימטום לאפל.

מצד שני, חשיבה מהסוג הזה עלולה לחזור על הטעות שעשו היועצים של מקינזי בתחילת ה-1980: הם הניחו שאנשים עדיין ישתמשו בטלפון קווי כל עוד הם יכולים, והטלפון הסלולרי יפתור מקרים שבהם אין טלפון קווי זמין. הפיסקה הקודמת שכתבתי מניחה שאנשים ימשיכו להישען על תשתית סלולרית ארצית (על פני כדור הארץ), והתקשורת הלוויינית תפתור את מקרי השימוש שתשתית הסלולר לא מכסה. אבל מה אם, כמו שהיועצים של מקינזי לא הצליחו לדמיין עולם שבו תשתית הסלולר הופכת להיות כל כך טובה ונרחבת, שהיא מייתרת את רשת הטלפוניה הקווית, הפיסקה הקודמת שלי היא לא מרחיקת לכת מספיק כדי לדמיין עולם שבו תקשורת ישירה מהסמארטפון ללוויין הופכת להיות כל כך טובה ונרחבת, שהיא מייתרת את התשתית הסלולרית על פני כדור הארץ?

ייתכן שזה בדיוק ההימור של מאסק, מתוך הוול סטריט ג׳ורנל בספטמבר:

ספייס אקס של אילון מאסק כותבת את הצ׳ק הכי גדול בהיסטוריה שלה כדי להרחיב את דריסת הרגל שלה בעסק הטלפונים הניידים. ספייס אקס אמרה ביום שני שהיא תשלם 17 מיליארד דולר עבור הזכויות להשתמש בחלק מהספקטרום יקר הערך של אקוסטאר בשביל שירות הטלפון הסלולרי שלה. העסקה עם אקוסטאר כוללת 8.5 מיליארד דולר במזומן ועד ל-8.5 מיליארד דולר במניות ספייס אקס בתמורה לשתי חבילות של רשיונות אלחוטיים יקרי ערך בארה״ב וזכויות נלוות מקומיות ובינלאומיות לשדר סיגנלים מהחלל. חברת הטילים והאינטרנט הלווייני גם הסכימה לשלם בערך 2 מיליארד דולר במזומן כתשלומי ריבית על החוב של אקוסטאר עד נובמבר 2027.

ספייס אקס היא כבר ספק אינטרנט ביתי צומח באמצעות עסק הסטארלינק שלה וטבלה רגל בסקטור הטלפונים הניידים באמצעות השותפות שלה בארה״ב עם טי-מובייל. עם זאת, זכויות הספקטרום החדשות ישפרו משמעותית את היכולת של סטארלינק להתחבר עם טלפונים סלולריים באיזורים מרוחקים שמגדלים סלולריים לא מגיעים אליהם. ספייס אקס אמרה שהיא תשתמש בספקטרום כבסיס לעסק הדיירקט-טו-סלולר של סטארלינק ברחבי העולם. היא תוכל גם לחלוק ספקטרום עם חברות תקשורת שותפות. החלק הכי יקר ערך של העסקה מכסה שני בלוקים של רשיונות שיאפשרו לספקית להציע שירות 5G סלולרי ושירות אינטרנט בארה״ב.

מנהלים בחברות חלל וטלקום התווכחו בשנים האחרונות בנוגע לגודל ההזדמנות שמייצג החיבור של טלפונים ניידים ומכשירים אחרים באמצעות לוויינים. מלבד ספייס אקס, הרעיון משך שחקנים כבדים, כולל אפל, כמו גם חברות חדשות יותר כמו AST ספייס מובייל ולינק גלובל.

יש הרבה פרטים טכניים מאחורי העסקה הזו, בנוגע לטווח הספקטרום שבו ספייס אקס פועלת, והרשיונות הספציפיים שנרכשו מאקוסטאר. נקודה עיקרית היא שהיא עדיין לא איפשרה לסטארלינק את היכולת להפעיל שירות סלולרי מלא. גם עם הזכויות שרכשה מאקוסטאר, סטארלינק עדיין תידרש לשתף פעולה עם ספקיות תקשורת אחרות, לכל הפחות בשביל קיבולת uplink (שליחת נתונים אל הלוויין עצמו). בן תומפסון ניתח את זה בהרחבה לאחר ההכרזה על העסקה, והסיק שמאסק מנסה לבנות מונופול בתחום, כדי לאלץ את חברות הטלקום השונות להישען על השירותים של ספייס אקס. במובן מסויים זה ישחזר את ההצלחה של האייפון ליצור נקודת חנק בשרשרת הערך של שוק הטלקום, להפוך את חברות התקשורת לקומודיטי, ולתפוס עבור אפל את החלק העיקרי מהערך והרווחים שנוצרו שם.

זה מאפשר להבין את הסירוב של אפל לשתף פעולה עם ספייס אקס, ואת הבחירה שלה לממן את גלובלסטאר כשותף הלוויין שלה. נקודה בעייתית כאן היא שגלובלסטאר מתקשה לעמוד בקצב של אפל: היא החלה לאחרונה לעבוד על הדור הבא של רשת הלווינים שלה, אבל הדור הקודם מתוכנן לשיגור רק ב-2027. ישנם דיווחים שבתמורה לזה שספייס אקס תשבץ אותם לשיגור, אייפון 13 הוסיף תמיכה ביכולת הלוויין של טי-מובייל (השותפה של סטארלינק).

הברית השלישית בזירה, מעבר לסטארלינק עם טי-מובייל ואפל עם גלובלסטאר, היא של AT&T עם חברת הלוויין AST ספייסמובייל: האחרונה נעזרת בחברת בלו אוריג׳ין של ג׳ף בזוס לצורך שיגור לוויינים – ולכן מנותקת לחלוטין מתלויות בחברות של אילון מאסק – אבל בינתיים מתמודדת עם עיכובים ופספסה את הדדליין לשיגור הלוויין הראשון שלה באוגוסט האחרון. בכל זאת, כנראה בתגובה לכניסה האגרסיבית של ספייס אקס לתחום, ספקית התקשורת וורייזון דיווחה באוקטובר שהיא מצטרפת ל AT&T, וחתמה בעצמה על הסכם להשתמש ברשת הסלולר מבוססת הלוויין של AST, שכחלק ממנו היא גם תזרים 100 מיליון דולר ל-AST. המטרה היא, ככל הנראה, לאתגר את הניסיון של ספייס אקס ליצור מונופול בתחום.

ונראה שמאסק נענה לאתגר: בנובמבר, אקוסטאר הכריזה שמכרה את שאר זכויות הספקטרום שלה לספייס אקס. הסכום הוא נמוך יותר לעומת העסקה של ספטמבר – 2.6 מיליארד דולר – אבל המשמעות שלה היא שספייס אקס עכשיו מסוגלת להציע שירות סלולרי מלא. מבחינה טכנית לפחות; האישורים הרגולטוריים עדיין מהווים מכשול משמעותי, אבל אולי לא משהו שה first buddy לא יוכל להתמודד איתו.

אנלוגיה מתבקשת היא בין חברות הטלקום הגדולות – וורייזון, AT&T – שמנסות להתמודד עם הכניסה האגרסיבית של סטארלינק לתחום, תוך כדי התבססות על טכנולוגיה חדשה עם פוטנציאל דיסרפאשן גבוה, לבין יצרניות רכב מסורתיות – כמו פורד או ג׳נרל מוטורוס – שניסו להתחרות ברכבים החשמליים והנהיגה האוטונומית של טסלה – באמצעות שורה של רכישות ושיתופי פעולה – ללא הצלחה. או חברות נסיעה שיתופית כמו ליפט ואובר שמנסות להתמודד עם שירותי רובוטקסי אוטונומי כמו וויימו. גם כאן, חברות הלגאסי מנסות לטוות אסטרטגיה כדי לא להידרס על ידי שחקן חדש (שאיכשהו, בהרבה מקרים, קשור לחברה כלשהי של אילון מאסק), בזמן שהוא בעצמו מתמודד עם שורה של אתגרים טכנולוגיים ורגולטוריים.

תקשורת סלולרית ישירה מהמכשיר ללוויין נמצאת הרבה מאחורי רכבים אוטונומיים בנקודת הזמן הנוכחית, ויש הרבה יותר אי וודאות לגבי האם תקשורת סלולרית מבוססת לוויין באמת תתברר כעדיפה עבור מספיק אנשים ומקרי שימוש; ועדיין, יש ביניהם הרבה קווי דמיון משותפים, וזו דינמיקה שיהיה מעניין לעקוב אחריה.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

אם אתם קוראים את זה במייל, הוא עלול להיחתך לפני הסוף. אפשר ללחוץ על הכותרת למעלה כדי לעבור לווב ולקרוא את הכל במלואו ללא הפרעות.

הבלוג ייצא לחופשת חנוכה בשבוע הבא, ויחזור בשבוע שלאחר מכן.

קדימה למהדורה מספר 134 -

ממשיכים להזמין וולט

מצאתי את עצמי משועשע מהטוויט הזה של ״כאן חדשות״:

וולט היא מונופול בשוק הזמנות האוכל ואחראית לעליית המחירים – אז למה אנחנו ממשיכים להזמין ממנה?

אם היו שואלים אותו דבר לגבי מונופולים ״מסורתיים״ מהעידן התעשייתי – כמו חברת חשמל, או טלפון, או מים, או כבלים, או אל-על בהרבה שלבים במהלך המלחמה – היה אפשר להגיד שהתשובה בגוף השאלה: מהסיבה שהם מונופול. כי חברת החשמל שולטת בכל היצע החשמל, ולכן אין ברירה אלא לצרוך את החשמל שלה.

המצב עם וולט הוא שונה; יש עוד אפליקציות משלוחים. וההחלפה היא לא מורכבת כמו להתחבר לספק חשמל אחר: לא צריך להתקשר לאף אחד, לא צריך לתאם התקנה, רק צריך ללחוץ על כפתור אחר בטלפון. מה שהופך את השאלה למוצדקת במקרה הזה, למה כולם ממשיכים להזמין ממנה?

ההבדל הוא שוולט הם לא בדיוק מונופול קלאסי – שלרוב השיג שליטה בהיצע ומקטין אותו כדי למקסם רווחים – אלא אגרגטור; כח השוק שלהם נוצר כתוצאה מאגרגציה של צד הביקוש. הצרכנים. על בסיס זה הם בנו את הרשת הכי גדולה – מבחינת מספר המסעדות, וצפיפות של שליחים – ומציעים ערך הרבה יותר גבוה מהאלטרנטיבות. וזו התשובה הקצרה לשאלה של כאן חדשות, לגבי למה אנחנו ממשיכים להזמין ממנה.

כתבתי על זה לאחר השקת וולט+ בישראל, ומודל התמחור החדש, בחודש ינואר האחרון – מתוך ״וולט: אין ארוחות חינם״:

[...] כמו פלטפורמות אגרגציה אחרות באינטרנט, לוולט אין מונופול מהסוג שהיה בעידן התעשייתי: אין לה שליטה על צד ההיצע. יש תחרות לוולט, לצרכנים יש אפליקציות אלטרנטיביות להזמנת משלוחים, המסעדות לא חייבות להציע משלוחים בוולט, והשליחים יכולים לעזוב בכל רגע. הדבר שמעגן את הדומיננטיות של וולט – והחפיר שמאפשר לה להעלות מחירים ולתפוס את החלק האטרקטיבי של הרווח בתעשיה – הוא הסקייל. הגודל. כמו במקרה של נטפליקס, אף שירות משלוחים אחר לא מתקרב לסקייל של וולט – מבחינת כמות של שליחים, של מסעדות, של לקוחות, צפיפות של הזמנות – שיאפשר להן לספק מבחר וזמני משלוח בעלויות שיתחרו בוולט.

טוני צ׳ו, המנכ״ל המייסד של דורדאש (החברה שרכשה את וולט ב-2022), הסביר את המודל הזה בתשקיף ההנפקה של דורדאש:

מעגלי התנופה האלה ממשיכים להסתובב ולהזין אחד את השני, עד לשלב בו הם משיגים מסה קריטית. זה אמור לאפשר, בסופו של דבר, גם להרוויח כסף.

למעשה, וולט עשתה אגרגציה לצד הביקוש; יש עדיין הרבה דרכים להזמין אוכל, אבל וולט הפכה להיות הנוחה והמוכרת מכולם. זה מודל עסקי נהדר, כשהוא מצליח: בשלב הזה, משתמשים חדשים מצטרפים לצד הביקוש בוולט, (כמעט) ללא עלות שולית לרכישת לקוח, ובצד ההיצע - עוד ועוד מסעדות מצטרפות להציע את המנות שלהן בוולט, בעלות שולית אפסית מצד וולט, באמצעות הממשק שוולט קובעת, תחת התנאים שוולט מכתיבה.

הרבה תשומת לב ניתנה באותו שבוע למרד הצרכנים כנגד וולט ואיומים מצד בעלי מסעדות לעזוב את השירות; במהדורה 103 הסברתי למה, למרות ההד התקשורתי, הדומיננטיות של וולט כנראה לא תיפגע: החברה עדיין מייצרת ערך עבור המשתתפים בשלוש הצדדים של הפלטפורמה: הצרכנים, בעלי המסעדות, והשליחים. היא פשוט, כדרכם של אגרגטורים שעוברים משלב הסקיילינג לשלב המונטיזציה, בוחרת לשמור לעצמה יותר מהערך הזה שנוצר, ולהשאיר פחות ממנו אצל המשתתפים.

מודל שלושת הקשים – שהזכרתי כבר במהדורה 78 – הוא מאד פשטני, אבל ממחיש את זה בצורה די טובה. הוא כולל קש אחד שמייצג את גובה העלות – שבמקרה של וולט, בניגוד לאגרגטורים כמו גוגל או ספוטיפיי שנהנים מעלות שולית אפסית, היא עלות אמיתית — לצד קש נוסף שמייצג את המחיר שנגבה, וקש אחרון שמייצג את גובה הערך שנוצר:

במצב האידיאלי, הערך יהיה גבוה מהמחיר, והמחיר יהיה גבוה מהעלות. את ההפרש בין המחיר לעלות נהוג למדוד, וזה כמובן הרווח שהחברה תדווח. את ההפרש בין הערך למחיר קשה יותר לזהות.

[…] במיקרו כלכלה מכנים את ההפרש בין הערך למחיר בתור ״עודף הצרכן״

וולט, בתקופה הנוכחית, מזיזים את הקש אמצעי (המחיר) ימינה, ושואבים לעצמם יותר ערך מהאקוסיסטם, אבל מקפידים לא להזיז אותו ימינה מדי, כך שעדיין יישאר עודף צרכן. בניגוד לעלויות, זה אמנם דבר מעט מעורפל וקשה למדידה, אבל נראה שוולט מקפידה לעקוב אחריו. ליאור אשכול, מנכ״לית וולט ישראל שהייתה אחראית לסקיילינג הנרחב והמהיר בשוק הישראלי בין השנים 2020-2024 (גילוי נאות: השתתפנו יחד באותו מחזור של קורס צבאי לפני שנים רבות), חזרה על הנקודה הזו מספר פעמים בריאיון לשאול אמסטרדמסקי ב-2023:

כל אחד מהצדדים כל פעם צריך לבחור להשתתף. אתה בתור צרכן חייב כל פעם לבחור להזמין. אין שום דבר שמכריח אותך כל יום. עבור בית העסק גם, אין לו שום דבר שמחייב אותו כל פעם לפתוח את האייפד, ואותו דבר השליח והשליחה.

זה אומר שהתפקיד שלנו בתור וולט זה לוודא שכל פעם זה יהיה להם משתלם.

מהשאלה שאמסטרדמסקי הציב מיד בתגובה, ״האם היה אפשר לעשות את זה עם עמלה שהיא פחות מ-27%״, אשכול התחמקה. כנראה בגלל שהתשובה היא כן. אבל זה בדיוק העניין. וולט ככל הנראה יכולה לעשות את כל זה גם עם עמלה נמוכה יותר, אבל איזו סיבה יש לה לעשות את זה; וולט יכולה גם לגבות 27%, ועדיין לא לאבד יותר מדי ווליום של הזמנות. שזה מה שהשתמע מהתשובה שאשכול ענתה, ״מודל הפלטפורמה עובד כשכולם מרוויחים״.

מה שמחזיר אותי לשאלה שהוצגה בטוויט למעלה: וולט היא מונופול אז למה אנחנו ממשיכים להזמין ממנה? הכתבה לא בדיוק סיפקה תשובה. אז אני אנסה לעשות את זה: וולט ישראל עברה מצמיחה – שלב שבו הרבה עודף נותר בידי הצרכן – להתמקדות ברווחיות – תפיסת כמות גדולה יותר של הערך לעצמה. היא משאירה פחות ופחות עודף בידי הצרכנים, בעלי המסעדות, והשליחים – כפי שהמרואיינים בכתבה של כאן היטיבו לתאר. מנקודת מבט של צרכן בישראל אני כמובן מתבאס, אבל מנקודת מבט של אנליסט, אני חושב שהם עושים את הדבר הנכון עבורם. ואני עדיין ממשיך – לא מדי יום, ועם הפעלת שיקול דעת – להשתמש בוולט. וזה בגלל שגם אם הערך שוולט משאירה עבורי מצטמצם, הוא עדיין נותר חיובי בהרבה מקרים. אם זה לא היה המצב, הרבה יותר צרכנים היו מפסיקים להזמין ממנה. ואז וולט תאבד את כל הכח שלה, שנובע מההרגל של הצרכנים להמשיך לבחור בה מדי יום; אחרת בעלי מסעדות יפסיקו להציע משלוחים דרכה, ורשימת ההמתנה להיות שליח בוולט תתרוקן.

אין סיבה שהביקוש למשלוחים מוולט יהיה קשיח, כמו ביקוש לחשמל או למים. ההצעה של אפליקציות מתחרות היא אולי נחותה – בגלל שלא הגיעו לסקייל – אבל תמיד יהיה אפשר לבשל בבית, או ללכת פיזית לחנות, בתור אלטרנטיבה לווולט. העובדה ש״אנחנו ממשיכים להזמין ממנה״ כנראה מוכיחה שהנוחות של לקבל דברים במשלוח מהיר הביתה שווה, בעיני כמות גדולה של צרכנים, את העמלות (הישירות והעקיפות) שוולט גובה מהם.

התשובה הזו נראית כל כך ברורה, מה שהוביל אותי לשאול את עצמי – למה בעצם משדרים כתבה כזו. ולמה עכשיו. מה כבר השתנה מאז מודל התמחור החדש שהושק בינואר. אני משער שהתשובה היא, שז׳אנר כתבות מסוג ״החברות הגדולות עושקות את האיש הקטן״ הוא פופולרי.

אפשר להציע המון רעיונות לכתבות מהסוג הזה – אובר מעלה מחירים ומשלמת פחות לנהגים אז למה אנחנו ממשיכים לנסוע איתה, למשל. אפשר לראיין תיירים שהייתה להם חוויה לא טובה עם Airbnb. או לשאול מו״לים ועיתונאים מה הם חושבים על פייסבוק, או כאלו שבנו עסק דרופשיפינג דרך פרסום בפייסבוק. או מנהלי סטודיו בהוליווד מה הם חושבים על נטפליקס. זה יהיה כמו לשאול יצרניות PC בניינטיז מה הם חושבות על אינטל ומיקרוסופט. או לשאול מנכ״לים של חברות טלקום מה הם חושבים על אפל.

בתעשיה אחר תעשיה, שחקן אחד לרוב מייצר אינטגרציה בשרשרת הערך שמאפשרת לו לתפוס את החלק הארי של הערך שנוצר. הרווח האטרקטיבי, פרופ׳ קלייטון כריסטנסן כינה את זה. כמובן שהמצב של שאר המשתתפים – שבהרבה מהמקרים האלה, נשארים עם רווח קטן לעומת הערך שהם מספקים – הוא מאד מתסכל. קל להזדהות עם הכאב שלהם. בצדק. אבל אני בספק עד כמה כתבות שמדווחות על כך שחברות למטרות רווח פועלות כדי למקסם את הרווחים שלהן, ישפרו את המצב.

מה כן יכול לעזור? אגיע לזה בהמשך; בינתיים, עוד כתבה מהסוג הזה -

דיסראפשן בארוחת הצהריים

מתוך הכתבה ״כלכלת וולט: את המחיר משלמות המסעדות״ בדה מרקר:

המסעדה היפנית Yatai משוק אלנבי־רוטשילד בתל אביב העלתה בשבוע שעבר פוסט בפייסבוק תחת הכותרת “אומרים די לגזל ולחזירות של חברות כרטיסי ההסעדה”. מנהלי המסעדה התלוננו כי כרטיסי ההסעדה “חונקים אותנו”, והתייחסו לעמלות הגבוהות שגובות החברות, נוסף על הנחה נוספת של 5% שהן דורשות לתת ללקוחות בתמורה לקידום המסעדה בתוך המערכת של אותם כרטיסי הסעדה — אתר המרכז את כל המסעדות איתן הוא עובד, ושממנו גם ניתן להזמין את המשלוח עצמו ולשלם באמצעות הכרטיס. כדי לבלוט בקרב אלפי המסעדות המתחרות יש אפשרות לשלם סכום נוסף לטובת קידום באותו אתר — כמו שחברות מקדמות את עסקיהן בגוגל כדי להופיע ראשונות בתוצאות.

כרטיסי הסעדה?

רגע.

זו בכלל לא כתבה על וולט!

טעות שלי.

הכותרת בכלל הייתה ״כלכלת תן ביס״.

זה מפברואר 2018, עוד לפני שוולט בכלל הושק בישראל, תן ביס החזיקה באותו הזמן כ-75% משוק הסעדת העובדים בישראל, והשאר נחלק בין סיבוס לגודי. הכתבה שטחה את התלונות כלפי חברות ההסעדה:

על פי בן שחר, שוק ההסעדה ובתי הקפה מגלגל 20 מיליארד שקל בשנה (לא כולל מע”מ), וכחמישית ממנו, כ–4 מיליארד שקל שנה, מגיע מעובדים שמקבלים החזר ארוחות מהמעסיק. הארגונים שעובדים עם כרטיסי ההסעדה מקבלים אפשרות להציע לעובדיהם החזר חלקי או מלא על הוצאות האוכל שלהם במגוון מסעדות — מבלי שהדבר יטיל עליהם עלויות כבדות בניהול מערכת תשלומים למסעדות, וחיובים או החזרים מול כל עובד ועובד. במקביל, נהנות המסעדות המחוברות למערכת הסליקה מצמיחה של קהל הלקוחות הקבוע של המסעדה.

אלא שהענף נשלט על ידי דואופול — תן ביס וסיבוס־סודקסו — המחזיקות יחדיו, לפי הערכות, בכ–80% ממנו ושולטות במידה רבה בבחירת ארוחות הצהריים של תעשיית ההיי־טק. מכיוון שהעובדים יבחרו כמעט רק במסעדות שמכבדות את הכרטיס שבידם — וכך מסעדה שלא תכבד את הכרטיסים תאבד חלק חשוב מקהל הלקוחות. לצד זאת, המסעדות משלמות מחיר כבד: על כל שקל שנכנס אליהן באמצעות הכרטיסים, הן משלמות עמלה של 6%–12% — עמלה גבוהה משמעותית מהעמלה על עסקה רגילה בכרטיס אשראי, שנעה בין כ–1% לכמעט 3%. העמלה על השימוש בכרטיסי ההסעדה תלויה בכוח המיקוח של המסעדה, וגם באופי הארוחה: ארוחות במשלוח מחויבות בעמלה גבוהה יותר.

“המסעדות הפכו בשנים האחרונות לחדרי האוכל של חברות ההיי־טק”, אומר שי ברמן, יו”ר איגוד המסעדות. “זה אמנם נראה טוב, אבל כל התנועה הזאת של העובדים במסעדות בשעות הצהריים היא אחיזת עיניים מבחינת המסעדה. באות שתי חברות גדולות, שהן כמו דואופול בתחומן, פונות למסעדן ואומרות לו ‘יש לי אלף עובדים. אם אתה רוצה להאכיל את כל אלה — תשלם עמלה’. מצד אחד, אם יש לך מסעדה באזור של היי־טק ואתה לא עובד איתן — אתה לא במשחק. מנגד, עמלות הסליקה שלהן גבוהות מאוד, והן פשוט לא מאפשרות למסעדה להרוויח. במקרה הרע זה יוצר הפסדים לבעל המסעדה”.

ברמן אומר כי בענף ההסעדה הרווחיות נמוכה ממילא, “מי שמרוויח 7%–8% נחשב עסק מצליח. חברות כרטיסי ההסעדה מגלגלות מיליארדי שקלים — הן לוקחות את הכסף שלנו ומחזירות אחרי 45 יום. המסעדנים שבויים, ויש לנו מאות פניות עם תלונות על חברות הכרטיסים. זה אחד הנושאים שמככבים במדד הפניות לאיגוד המסעדות. פנינו לרשות ההגבלים העסקיים כדי שתבחן אם מדובר בדואופול”.

על ה״חזירות״ של תן ביס כבר לא מדווחים היום בעיתונות; אתם אולי חושדים שזה כי הרווחיות של החברה נפגעה בעקבות המרד של מסעדת Yatai, שלפי הכתבה הציעה ללקוחותיה 10% הנחה אם לא ישתמשו בכרטיס התן ביס שלהם, או רשת ג׳פניקה שלפי הדיווח המכירות שלה לא נפגעו כשבחרה לעזוב את תן ביס. אבל לא, זו לא הסיבה שכבר לא מתלוננים שתן ביס היא מונופול. הסיבה היא, שוולט ניצחה אותה.

סיבוס החלה לפעול כבר ב-1998, כשהפיקה שוברי תשלום (מנייר!) לארוחת צהריים עבור עובדי הייטק בהרצליה פיתוח. שנתיים לאחר מכן, תן ביס הוקמה בשנת 2000 כאתר אינטרנט להזמנה ממסעדות. בהמשך, שתי החברות עברו להציע כרטיס תשלום מגנטי, שגבה מהמסעדה עמלה של כ-6% על ישיבה במסעדה, ו-10% להזמנת משלוח. שתי החברות התבססו כשחקניות הגדולות בתחום (לצד goodi ששירתה בעיקר גופים ממשלתיים), ונמכרו לגופים בינלאומיים. סיבוס נמכרה תחילה למשביר לצרכן ב-2008 תמורת כ-8 מיליון שקל, ותוך שנים בודדות נמכרה הלאה לתאגיד Sodexo תמורת 105 מיליון שקל ב-2012; תן ביס נמכרה בשנת 2018 תמורת 157 מיליון אירו לחברת Takeaway.com ההולנדית, ששנה לאחר מכן רכשה גם את ג’אסט איט הבריטית.

Just Eat Takeaway – או: JET – החברה האם החדשה של תן ביס, דחפה להתמקד בצמיחה. תן ביס הייתה הראשונה שבנתה צי שליחים משלה – מה שאיפשר לה לצרף מסעדות שלא החזיקו שירות משלוחים – וניסתה להתרחב גם לשוק ה-B2C, עם אתר שפתוח להזמנות באמצעות כרטיס אשראי, לא רק לעובדי חברות בהסדר של תן ביס. כשוולט נכנסה לישראל ב-2018, זה היה אחד משורה של שווקים באירופה שעליהם נאבקה מול JET.

בניגוד לתן ביס, שנתפסה בתודעה הישראלית כפיתרון במהלך יום העבודה, וניסתה להתרחב לשוק הצרכני, וולט התחילה מהצרכנים. תן ביס הייתה דומיננטית בעיקר בצד ה-B2B, שוק שבו החלטות על מוצרים שבהם עובדים ישתמשו מתקבלות בצורה יותר אנליטית, אבל כשזה מגיע לצרכנים (B2C), עיצוב וחוויית משתמש הם פרמטר הרבה יותר קריטי. האפליקציה של וולט הייתה טובה יותר, וגם מבלבלת פחות: כל המסעדות שם עבדו עם מודל השליחים ושירות הלקוחות המרכזי של וולט, בניגוד לתן ביס ששילבה יחד מסעדות עם מערך שליחים משלהן (שגם גבו דמי משלוח בנפרד), לצד כאלו שנשענו על השליחים של תן ביס.

ב-2019 וולט הציעה אינטגרציה עם סיבוס, וכך הפעילה לחץ גם על השוק הארגוני (דרך עובדים, שהעדיפו את החוויה והמותג של וולט, וביקשו את זה מהמעסיקים שלהם). מגיפת הקוביד האיצה את האימוץ וההתרחבות של וולט במהלך 2020-21, כשהרבה מסעדות היו סגורות להושבה עקב המגבלות הבריאותיות, ונשענו על משלוחים. ועבור הרבה אנשים שנדרשו לעבוד מרחוק, היטשטשו הגבולות בין העבודה לבית, וההרגל של הזמנת אוכל מוולט (שבהרבה מקרים הציעה גם הזמנת אוכל במהלך יום העבודה במימון המעסיק, הודות לחיבור עם סיבוס) נטמע והרגיש טבעי יותר. כמו שתיאוריית האגרגציה מציעה, הפלטפורמה שמצליחה להשיג שליטה על צד הביקוש, זוכה בצד ההיצע, שמצטרף תחת התנאים שהאגרגטור מכתיב. המסעדות עשו את ההתאמות שנדרשו כדי לעבוד עם וולט.

ההתרחבות המהירה של וולט לערים ויישובים נוספים הביאה אותה לשליטה כפולה גם בשוק הצרכנים בישראל וגם בשוק הארגוני (דרך האינטגרציה עם סיבוס). זו תוצאה מאד מוצלחת עבור וולט, שלפי הדיווחים ישראל מהווה את השוק הכי רווחי שלה, ולא בכל שוק הצליחה להגיע לאותה תוצאה: בברלין וולט נכשלה בניסיון לאתגר את לייפרנדו, השחקן הדומיננטי שבבעלות JET. בבריטניה, דורדאש (החברה האם של וולט) הכריזה לאחרונה על רכישה של דליברו, השחקן השלישי בגודלו במדינה, שנתח השוק שלו התכווץ בשנים האחרונות. בריטניה היא שוק הרבה יותר תחרותי מישראל: גם נתח השוק של JET עצמה, השחקן המוביל שבמקור החל לפעול בבריטניה, התכווץ בשנים האחרונות, עם עלייתה של Uber Eats, שהצליחה להגיע למקום הראשון (לעת עתה), אבל עדיין מחזיקה רק בכ-27%, ותתמודד – לפי ההכרזה של דורדאש – עם תחרות עיקשת מצד דליברו בשנה הבאה.

הדומיננטיות הריכוזית של וולט בישראל היא הרבה יותר גבוהה מזה, חלקית הודות לעובדה שלא נתקלה כאן בתחרות מצד אובר.

אובר ורובוטקסי

מה שאירוני הוא שמדינת ישראל בעצמה היא זו שכנראה יצרה את התנאים שאיפשרו לוולט לצמוח ולשגשג בה, כשהכשילה את המאמצים של אובר להשיק שירות נסיעות peer-to-peer בישראל. משרד התחבורה איים בפעולות אכיפה, ובית המשפט המחוזי בתל אביב הוציא צו מניעה לפעילות של אובר בישראל בדצמבר 2017. זה מאד חבל בעיניי, כי לאובר הייתה השפעה חיובית אדירה על ערים (רק עצם הפחתת הנהיגה תחת השפעת אלכוהול כבר שווה את זה). מה שעוד יותר מתסכל הוא הגזלייטינג; בכל מערכת בחירות מאז, מפלגות שונות מבטיחות ״להביא את אובר לישראל״. כאילו שנדרשת עבור כך עבודה מצד הממשלה, חוץ מלא להפריע.

אלמלא אובר הייתה מגורשת מישראל, ייתכן שוולט – שהתפשטה בעיקר בערים באירופה שבהן הקדימה את אובר – מעולם לא הייתה מגיעה לכאן. באותו יקום מקביל היינו, ככל הנראה, רואים כתבות ששואלות ״אובר היא מונופול, למה אנחנו ממשיכים לנסוע איתה״. הצרכן הישראלי כנראה היה מאמץ בחיבה את שירות המשלוחים UberEats, בעלי המסעדות היו מתלוננים על העמלות שאובר גובה, וכולם בכל זאת היו ממשיכים להשתמש בזה.

עסקתי באובר בפרק הראשון של אופטיקאסט: חשיבת חוף מזרחי מול חוף מערבי. לצד הצער הרב שלי על כך שהשירות מעולם לא הושק בישראל, התמקדתי שם בסיפור החביב על פרופ׳ דאמודארן, שב-2014 טען (וטעה) שאובר הייתה overvalued כשגייסה הון לפי שווי של 17 מיליארד דולר. הוא נכשל להעריך מה יהיה שווי הוגן עבור אובר, כי התבסס על הגודל של שוק המוניות בזמנו. השתמשתי בזה בתור דוגמא לחשיבת חוף מזרחי.

אובר סיפקה — באמצעות היצע גמיש, תמחור דינמי, ומנגנון תיאום מתוחכם — חוויה שונה באופן קיצוני, כמו שביל גורלי הסביר נהדר בפוסט שפרסם בתגובה, וכתוצאה מכך הרחיבה בצורה דרמטית את השוק: היא למשל איפשרה להפעיל נסיעות (בצורה כלכלית) גם בפרברים, היוותה תחליף טוב להשכרת רכב בנסיעות עבודה, והייתה פיתרון מספיק טוב ונח כדי שזוגות שיוצאים לדייט במסעדה (ולרוב מזמינים בקבוק יין) ישתכנעו להשאיר את הרכב בבית. זה איפשר לאובר כבר אז ליצור בסן פרנסיסקו שוק שהיה גדול פי כמה משוק המוניות; עם קצת חשיבת חוף מערבי, היה אפשר לראות איך זה מצדיק את השווי הגבוה לפיו אובר גייסה הון כדי להתרחב ולהביא את המהפיכה הזו לערים ומדינות נוספות. שוב, כמה חבל שלא התאפשר לה לפעול גם בישראל, ולשרת גם פה את כל היוז קייסים האלה.

היום — כעשור לאחר מכן — רובוטקסי (שירות הסעות מבוססים על רכבים אוטונומיים) הם אלה שמציעים חוויה שונה באופן קיצוני. דיברנו על זה בפרק 54 של אופטיקאסט, והזכרתי שם שוויימו הגיעו לקצב של 250 אלף נסיעות שבועיות בחודש אפריל האחרון. כעת, לפי מכתב למשקיעים של טייגר מהשבוע האחרון, המספר הזה כבר עומד על 450 אלף נסיעות בשבוע. בסן פרנסיסקו, השוק הראשון שהושק (בקיץ 2023), וויימו כבר השתלט על 10% מהשוק (שכולל גם את אובר וליפט). אם מגבילים את החישוב לאיזור הפעילות של וויימו, מדובר על משהו שקרוב יותר ל-27%.

על התקווה של אובר, לשמור על רלוונטיות גם בעידן הרובוטקסי האוטונומי, בתור שירות היברידי שמשלב נהגים אנושיים ורכבים אוטונומיים, הרחבתי במהדורה 115; כחלק מהחזון הזה, אובר הכריזה לאחרונה על שיתוף פעולה עם אנבידיה, שנועד להרחיב את הרשת של אובר עם צי של רכבים אוטונומיים.

אבל מה שמעניין הוא שיכול להיות שהיום אובר בעצמה חוזרת על הטעות של דאמודארן, ומניחה שגם עם רובוטקסי אוטונומי, גודל השוק יישאר קבוע. בן תומפסון כתב על זה לאחרונה:

העניין עם אובר בהתחלה היה שהם לא פשוט סיפקו אפליקציה מפונפנת לשוק המוניות והלימוזינות; זה היה לספק חוויה שונה לחלוטין גם עבור נהגים וגם עבור נוסעים שהייתה אורתוגונלית לשוק, מה שאיפשר לה ליצור אחד הרבה יותר גדול. העסקה עם אנבידיה מדמיינת אבולוציה מסוג שונה, שבה השוק הקיים של אובר הופך באיטיות לאוטונומי; זה אפשרי, אפילו אם זה אומר עלויות הון גבוהות משמעותית עבור אובר [...]

מה שעוד אפשרי, עם זאת, הוא שאובר תחווה אובר: חוויה שונה גם עבור הנהגים (במובן שהם כבר לא קיימים) וגם הנוסעים (כולל הסעת ילדים ומשלוח חבילות בעלות השולית של אנרגיה) שבסוף תהיה אורתוגונלית לשוק של אובר, ולכן גדולה הרבה יותר. בנוסף לזה, השוק הזה לא יהיה, מסיבות איכותיות סביב בטיחות ואבטחה, נגיש לעסק הליבה של אובר, כלומר כל החזון של ״להביא יחד נהגים אנושיים ורכבים אוטונומיים לרשת תפעולית אחת״ יתברר בתור נטל ולא נכס.

הסעת ילדים היא דוגמא אחת למקרה שימוש חדש שייפתח הודות לרובוטקסי: בעקבות החששות המובנים סביב לאפשר לילדים קטנים לנסוע עם נהג זר, הורים רבים באמריקה מסיעים בעצמם את הילדים לפעילויות, ומתלוננים על כך שהם בעצמם הופכים למעין נהגי אובר. ברובוטקסי, לעומת זאת, אין נהג, מה שיכול לפתור הרבה מהחששות סביב הסעה של ילדים לפעילויות. עליה של עוד ועוד מקרי שימוש חדשים כאלה, שמסתמכים על רובוטקסי אוטונומי, יקשו על שימוש באפליקציה היברידית, שמשלבת גם נהגים אנושיים. זה עלול להיות תרחיש די פסימי עבור אובר.

וזה לא בטוח שוויימו בהכרח תהיה זו שתיהנה מהשוק החדש שיווצר.

וויימו, טסלה, ואופטימוס

לוויימו מעולם לא באמת היה סיכוי מול טסלה. זה ייראה מובן מאליו במבט לאחור.

זה אילון מאסק השבוע, בתגובה לטוויט של המדען הראשי של גוגל, ג׳ף דין, שהצביע עד כמה וויימו מתקדמת ביחס לשירות הרובוטקסי, העדיין מדשדש, של טסלה.

שירות הרובוטקסי של טסלה אמנם מדשדש מאחור, אבל יכולת הנהיגה האוטונומית (Full Self Driving) כבר צוברת תאוצה בקרב לקוחות של טסלה. מה שמאסק רומז עליו בטוויט הזה – ואומר במפורש בהרבה הזדמנויות לאחרונה – הוא שהחברה קרובה לרגע שבו תאפשר לבעלי רכב של טסלה, להפעיל אותו כרובוטקסי אוטונומי בזמן שהם לא משתמשים בו. זה, לכאורה, יאפשר לחברה לזנק קדימה הרבה לפני וויימו, עם מבנה עלויות נמוך הרבה יותר, וצי גדול הרבה יותר של רכבים.

עוד על התחרות בין וויימו לטסלה, והגישות השונות שהן לוקחות, הרחבתי במהדורה מספר 115; זה יהיה מרתק לראות עד כמה ההבטחות שאילון מאסק מפזר אכן יתממשו, ואיך וויימו תגיב אליהן במידה שזה יקרה.

זה מביא אותי לעוד שחקנית בתחום הרכב האוטונומי – זוקס, שנרכשה על ידי אמזון – ועוד מקרה שימוש שבן תומפסון כתב עליו באותו מאמר:

זה מותיר את שאלת ביקוש השיא: אפילו אם הסעות ילדים הופך לשוק משמעותי, מה נעשה עם כל המכוניות האלה, שערכן פוחת במהירות, במהלך היום? וכך אנו מגיעים לסיבה שבגללה אמזון רכשה את זוקס: התשובה הברורה היא משלוחים. הדבר היחיד שטוב יותר ממשלוח ביום הבא הוא משלוח באותו יום; הדבר היחיד שטוב יותר ממשלוח באותו יום הוא משלוח באותה שעה. הדרך הכי טובה לגרום לזה לקרות בצורה קוסט-אפקטיבית היא להחזיק מספר ענק של רכבי רובוטקסי על הכביש שלא באמת מקבלים החלטה שהמחיר לא גבוה מספיק [בניגוד לנהגים אנושיים], לפחות כל עוד המחיר מכסה את העלות השולית של נסיעה, מה ש, במקרה של רובוטקסי, כולל את האנרגיה אבל לא בן אנוש.

כמובן עדיין צריך להביא את החבילה לפתח הדלת, שזה המקום בו רובוטים נכנסים לתמונה; טסלה במפורש הולכת בכיוון הזה.

תומפסון מצטט בהמשך את הכתבה הזו מתוך האינפורמיישן:

אופטימוס הוא ההימור הכי גדול של טסלה לטווח הארוך. מאסק אמר שיהיו בסופו של דבר יותר רובוטים דמויי אנוש מאשר מכוניות בעולם, ושאופטימוס יהיה אחראי יום אחד לבערך 80% משווי השוק של טסלה. בתוך טסלה, הוא דחף את צוות האופטימוס לחפש דרכים להשתמש ברובוט לצד עוד הימור גדול לטווח הקרוב יותר: הסייברקאב, לפי אדם עם ידע ישיר בנושא.

זה כולל את הרצון של מאסק שאופטימוס יישב בתוך הסייברקאב כדי שיוכל לחלק חבילות. זה צריך להיות אפשרי: גרסאות חדשות יותר של רובוט האופטימוס יכולות להרים ולנוע עם אובייקטים במשקל של בערך 25 פאונד במשך 3 עד 4 שעות על טעינה של 30 דקות, אדם נוסף עם ידע ישיר אמר.

אבל החיבור בין הגוף והרגליים של הרובוט אינו גמיש מספיק כדי לאפשר לו להיכנס ולצאת בצורה חלקה מהסייברקאב, לפי האדם הראשון. טסלה תצטרך לעצב מחדש את הרובוט כדי לשנות את זה, או להשתמש ברכב שונה למשלוחים, שייתפר למידותיו של אופטימוס, אותו אדם אמר.

החזון הזה עוד רחוק, אבל הוא מצביע על עוד תרחיש שיכול לתרום ליצירת שוק גדול ורווחי עבור רכבים אוטונומיים, ועלול לאיים על הרלוונטיות של אובר בעולם כזה.

הפיתרון לבעיית המונופול

ולא רק על אובר: יש לקח שאפשר להסיק לגבי וולט מכל המקרים שסקרנו כאן, ובהם היה נראה שפלטפורמת אינטרנט צברה דומיננטיות ושליטה בשוק — עד שהיא איבדה אותה. כמו במקרה של תן ביס בישראל, או Just Eat בבריטניה, או תחנות מוניות כשאובר הגיעה, או מה שעלול לקרות לאובר עצמה עם וויימו וטסלה. הדרך לאתגר דומיננטיות מהסוג הזה היא באמצעות חדשנות, מתחרים שרוכבים על גבי טכנולוגיה ומודלים עסקיים חדשים.

את אובר ישראל כבר הרחיקה, אבל אפשר לנסות לא לפספס את המהפיכות הבאות. למשל, ליזום אישור מהיר לטסלה — שכבר מכרה די הרבה רכבים בישראל — להפעיל כאן את יכולות ה Full Self Driving, ו — כשרמת הבטיחות תאפשר את זה (ונראה שטסלה כבר שם) — לאפשר לה להפעיל גם שירות רובוטקסי. זה יאפשר בניה של שירות משלוחים, במודל עלויות נמוך הרבה יותר.

אמנם קשה לצפות מתי רובוט האופטימוס יוכל לבצע משלוחים, אבל ישראלים הם די גמישים (וכבר היום נדרשים הרבה פעמים לצאת לפגוש את השליח של וולט); אפשר לדמיין שירות שבו הטסלה האוטונומית מגיעה למסעדה, שמצידה, כשתתקבל התראה מהאייפד, תשמח לשלוח את אחד העובדים החוצה כדי להכניס את המשלוחים לטסלה, בשביל לשלם עמלה נמוכה יותר ממה שוולט גובה. הצרכנים יצטרכו אמנם לצאת לאסוף את המשלוח מהטסלה, אבל — גם כאן — אולי יהיו מוכנים לעשות את זה אם המחיר יהיה אטרקטיבי מספיק. מה שיתאפשר הודות לעובדה שהעלות השולית תהיה רק האנרגיה שצורך הרכב, בלי צורך לשלם לשליח אנושי. האם וולט תמשיך להתמקד במונטיזציה במצב כזה?

וזה רק תרחיש אחד; מאנה היא חברה מרתקת שכבר בוחנת משלוח באמצעות רחפנים בדאבלין (בשיתוף עם דליברו) ובפינלנד (בשיתוף עם וולט). למה שאחת השחקניות הקטנות שהפסידו לוולט בישראל, לא תנסה לבצע פיילוט איתם? גם זו תהיה הצעת ערך שונה לגמרי, עם מבנה עלויות יעיל יותר, שתאתגר את וולט, ובאופן כללי תשפר את רווחת הצרכנים. שמצידם אולי לא יעריכו את זה, ופשוט יעברו מלהתלונן על האופניים החשמליים של שליחי וולט בתל אביב, ללהתלונן על המטרד שיוצרים הרחפנים.

ואולי הבעיה היא עמוקה יותר: מדינה שמערימה חסמים גבוהים בפני כניסה של טכנולוגיה וחדשנות, לא יכולה להתפלא כששחקן שכן צולח אותם, מבסס לעצמו מה שנראה כמו מונופול. הפיתרון לא יכול להיות לחפש באופן נקודתי חברות בינלאומיות שיפתחו פעילות בישראל, אלא שינוי יסודי מהשורש, בתרבות וברגולציה הישראלית, שיאפשר — ואפילו יעודד — לערוך בישראל ניסויים כמו נהיגה אוטומטית ומשלוחי רחפנים.

זה יהיה הרבה יותר פרודוקטיבי לעורר דיון ציבורי סביב הסוגיה הזו, מאשר כתבות שמתלוננות על העמלה של וולט, ועל משלוח שהגיע באיחור.

מה שמוביל לעוד נקודה: האם וולט בישראל היא אכן בעיה גדולה, כמו דמות הנוול שהכתבה של כאן ניסתה לצייר אותה. כל אימוץ של טכנולוגיה חדשה מוביל לאוסף של השלכות, חלקן חיוביות וחלקן שליליות. הנטיה של הרבה אנשים (בייחוד מעל גיל 35) היא להתנגד לשינוי, להצביע על הבעיות שהוא יוצר, ולהיזכר בנוסטלגיה בתקופה שקדמה לו. אבל לוולט יש גם השלכות חיוביות, שאשכול ניסתה להדגיש באותו ריאיון: לראשונה בישראל, אנשים חולים לא צריכים לצאת מהבית כדי לרכוש תרופות ללא מרשם. מסעדות יכולות להגיע לקהלים חדשים, כמו מוכר הצ׳ולנט מבני ברק שמקבל פתאום הזמנות גם מתל אביב.

אמנם וולט הופכת את המסעדות לקומודיטי ואת התפריט שלהן למודולרי, מה שאומר שמסעדת הסושי או הפיצה השכונתית, שלא התמודדה עם תחרות בעבר, צריכה פתאום לנסות להתבלט אל מול כל הסושיות והפיצריות בעיר; אבל הצד השני הוא שההפצה החזקה של וולט יכולה לאפשר יצירה של נישות חדשות. כמו מוכר הצ׳ולנט מבני ברק. קשה לדמיין מסעדת צ׳ולנט מצליחה יותר מדי באף שכונה בתל אביב, אבל המצב יהיה שונה אם היא מציעה משלוח לחלקים נרחבים מהעיר. באופן דומה, וולט יכולה לאפשר למסעדה אתיופית, או כזו שמכינה ארפה — שלא הייתה מצליחה לשרוד במתחם השווארמה/פסטה/סלט הטיפוסי — למצוא מספיק לקוחות אם תשרת את כל העיר (ועם קצת עבודת סושיאל).

שלא לדבר על הפוטנציאל של מטבחי ענן: למוכר הצ׳ולנט מבני ברק יש מבנה עלויות הרבה יותר נמוך לעומת מסעדה שמשלמת דמי שכירות ומשכורות תל אביביות. או עסקי ייבוא מקביל של צעצועים או מוצרים שונים, שיוכלו להציע אותם בוולט ישירות מהמחסן, ובעצם לתרום להוזלת מחירים. או מכבסת ענן, שתיעזר בשליחים של וולט להובלת הכביסה המלוכלכת, והחזרה שלה כשהיא נקיה ומקופלת. אני לא יודע עד כמה המודלים העסקיים האלה יכולים לעבוד, אבל האם מישהו מנסה?

זה גם יהיה שיח יותר פרודוקטיבי, במקום להמשיך להתלונן על העמלות. משהו לחשוב עליו בפעם הבאה שממתינים למשלוח, עד שיגיעו הרכבים האוטונומיים והרחפנים.

גילוי נאות: לונג גוגל

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

Code Red

השבוע מלאו שלוש שנים להשקה של ChatGPT, האירוע שהצית את גל ה-AI הנוכחי; עד כמה שחשבתי שזה ביג דיל בזמנו – ומיהרתי להקדיש לנושא את כל מהדורה מספר 7 של הבלוג הצעיר הזה – אני מודה שלא יכולתי לנחש עד כמה רחוק הדברים יגיעו. בגוגל, שנתפסה בהפתעה, המנכ״ל סונדאר פיצ׳אי הכריז אז על Code Red פנימי בחברה. ההפתעה לא הייתה מהמוצר עצמו; לגוגל היה צ׳אט בוט מבוסס מודל שפה גדול משלה, לאמדה, שג׳וש וודוורד – היום סגן הנשיא שמנהל את ג׳מיני – הדגים בכנס גוגל I/O כבר במאי 2022, חצי שנה לפני ההשקה של ChatGPT. אבל גוגל לא מיהרה לשחרר אותו, בגלל חששות מההזיות ואי-הדיוקים הרבים, הרבה מעבר לרף שיכול להיחשב סביר עבור מנוע החיפוש של גוגל. ההפתעה הייתה עד כמה ויראלי ChatGPT הפך במהרה להיות, למרות הטעויות וההזיות.

זה מעניין לחזור ולצפות בדמו ההוא של לאמדה, שהרגיש כמו דבר מדהים ועתידני להראות באביב 2022, אבל נראה די בסיסי (ואולי אפילו מאכזב) כשמסתכלים על זה היום.

פחות משלושה חודשים לאחר מכן, גוגל השיקה את בארד בפברואר 2023, שבהמשך הוחלף על ידי ג׳מיני; זה לא צבר יותר מדי תשומת לב בהתחלה – בטח שלא ביחס ל ChatGPT – ולווה בתקריות מביכות. את סונדאר פיצ׳אי רבים מיהרו להשוות לסטיב באלמר. אבל הגישה האינטגרטיבית הייחודית של גוגל – ממעבדי ה-TPU, דרך המודלים עצמם, והפלטפורמה שמארחת אותם – איפשרה לבנות את התשתית הטובה ביותר עבור AI. הנכונות להמציא מחדש את מנוע החיפוש סביב תשובות AI – בדומה למה שגוגל עשתה בזמן המעבר למובייל – הובילו לשחרור המוצלח של ג׳מיני 3 בחודש שעבר.

והשבוע זה מנכ״ל OpenAI סאם אלטמן שבעצמו הכריז על Code Red בחברה - מתוך הוול סטריט ג׳ורנל:

אלטמן אמר של-OpenAI יש יותר עבודה לעשות על החוויה היומיומית של הצ׳אט בוט שלה, כולל לשפר יכולות פרסונליזציה עבור המשתמשים, לשפר את המהירות והאמינות, ולאפשר לו לענות על מגוון רחב יותר של שאלות.

ה-memo שנשלח לכלל החברה הוא האינדיקציה הנחרצת ביותר עד כה לגבי הלחץ ש-OpenAI מתמודדת איתו מצד מתחרים שצמצמו את ההובלה של הסטארטאפ במירוץ ה-AI. דאגה עיקרית עבור אלטמן היא מצד גוגל, ששחררה גרסה חדשה של מודל ה-AI ג׳מיני שלה בחודש שעבר, שעקפה את המודלים של OpenAI במבחני בנצ׳מארק של התעשיה והובילה לזינוק במניה של ענקית החיפוש.

בסיס המשתמשים של ג׳מיני מטפס מאז ההשקה באוגוסט של מחולל התמונות נאנו בננה, וגוגל אמרה שמספר המשתמשים הפעילים חודשית צמח מ-450 מיליון ביולי ל-650 מיליון באוקטובר. OpenAI מתמודדת גם עם לחץ מצד אנת׳רופיק, שצוברת פופולריות בקרב משתמשים עסקיים.

כשלוקחים צעד אחורה, אני חושב שהמסקנה העיקרית מהמהפך הזה היא, עד כמה גבוהה אי הוודאות בשלבים האלה של שינוי פרדיגמה טכנולוגי. לפני שלוש שנים (וגם מוקדם יותר השנה!) זה היה נראה הגיוני להשוות את סונדאר פיצ׳אי לסטיב באלמר, אבל זה התברר כטעות גמורה. באותה מידה, זה אולי נראה מפתה היום למתוח קווי דמיון אפשריים בין OpenAI לנטסקייפ, שהיוותה איום על מיקרוסופט במשך מספר רגעים, עד שנדרסה על ידי אינטרנט אקספלורר. אבל גם האנלוגיה הזו עלולה להתברר כטעות.

גם אם האירועים הנוכחיים נראים כמו התרחיש האופטימי לגבי גוגל שתיארתי במהדורה 112, המירוץ עדיין לא הוכרע; הנה כמה דברים שאמר מארק צ׳ן, החוקר הראשי של OpenAI, כשהתארח בפודקאסט השבוע:

[...] ספציפית לגבי ג׳מיני 3, זה מודל די טוב [...] יש לנו מודלים פנימיים עם ביצועים באותה רמה של ג׳מיני 3, ואנחנו די בטוחים שנשחרר אותם בקרוב ואנחנו יכולים לשחרר בהמשך מודלים שיהיו אפילו טובים יותר.

דבר אחד שהבנתי הוא, כשמסתכלים על דברים כמו מספרי ה SWE bench [בנמצ׳מארק שבוחן יכולות כתיבת תוכנה] שלהם, עדיין יש עניין גדול סביב יעילות של דאטה שהם לא פיצחו. הם לא התקדמו שם הרבה. ואני חושב שיש לנו שם אלגוריתמים מאד חזקים.

התמונה התבהרה בהמשך השבוע כשהאינפורמיישן דיווח על מודל בשם גארליק שOpenAI מפתחת; הוא ככל הנראה יושק בתחילת השנה הבאה בתגובה לג׳מיני 3. אני ממליץ להאזין לריאיון עם צ׳ן, היו שם עוד כמה תובנות מעניינות, לצד אנקדוטה משעשעת על האופן שבו מארק צוקרברג ניסה לשכנע חוקרים מ-OpenAI לערוק למטא.

הבעיה עם תשלומים וטק

תשלומים היא אחת מהקשתות הנצחיות של עולם הטק[, תקווה גדולה שלעולם אינה מתממשת], אך מפתה סטארטאפים וחברות מבוססות כאחד באמצעות ההבטחה של דאטה יקר ערך לצד ווליום אדיר. הרבה שצוללים פנימה, עם זאת, כמו גוגל עם וולט, מגלים שזו דרך חתחתים [...] יש שתי קטגוריות רחבות של ״הזדמנות״ במערכות תשלומים: לבנות מעל כרטיסי אשראי, ולהחליף אותם.

חבל שעדיין לא הכרתי את סטרטקרי כשבן תומפסון כתב את המאמר הזה ב-2014, הוא אולי היה יכול לחסוך לי כמה שנים של תסכול. מצאתי את עצמי מתעניין אז באופן שבו עבדו בנקים ומערכות תשלומים, והתלהבתי מהפוטנציאל של הקלאוד ומובייל לשנות אותם. זה הוביל אותי להצטרף לגוגל וולט, במטרה לממש את סוג ההזדמנות השני שבן תומפסון הזכיר שם: להחליף את כרטיסי האשראי. לגוגל כבר היה בסיס משתמשים עצום וכמויות אדירות של משאבים; אם היא הצליחה לנצח את מיקרוסופט, למה שלא נוכל להביס את ויזה ומאסטרקארד? יש להם מהנדסים יותר טובים ממיקרוסופט?

חבל, כאמור, שלא קראתי את המאמר ההוא בזמנו:

האלטרנטיבה היא ללכת מסביב לכרטיסי אשראי ולבנות משהו חדש לגמרי. זה משאיר הרבה מקום למרג׳ין בריא, אבל אז נשארים עם בעיית הרשת העצומה. אם אתם חושבים שקשה לגרום לרשת חברתית להתרומם, כשהמכשול היחיד הוא לגרום לאנשים להכניס כתובת אימייל וסיסמא, דמיינו מצב שבו צריך באותו הזמן להפיץ אמצעי לקבלת תשלומים למוכרים ואמצעי תשלום לצרכנים, הכל באותו הזמן, כי אם יש לכם רק אחד מהם בעצם אין לכם כלום.

מהסיבה הזו אני, בעתיד הנראה לעין, מצפה לראות מעט התקדמות אם בכלל בארצות הברית.

שימו לב להסתייגות, עם זאת: ״בארצות הברית״. הבעיה עם לבנות מערכת או שירות תשלומים חדשים בארה״ב היא שכרטיסי אשראי, כשחושבים על זה, הם לא כאלה רעים. כן העמלות גבוהות, אבל בעיית הרשת בגדול נפתרה; נדירים המקומות שבהם אתם לא יכולים להשתמש בכרטיס אשראי (וכמעט תמיד כי המוכר בחר בכך), וכמעט לכל הצרכנים יש אחד. זה לא פלא: היתרונות של כרטיסי אשראי ביחס לצ׳קים ו/או מזומן עולים בהרבה על הכאב שהיה כרוך בלהשיק ולהפיץ אותם.

זה הרבה פחות המצב כשזה מגיע למערכת תשלומים אלטרנטיבית. הכאב של ביסוס רשת דו-צדדית חדשה נותר משמעותי באותה מידה, אבל היתרונות שתציע המערכת החדשה יחסית לכרטיסי אשראי הוא הרבה פחות מהיתרונות שהציעו כרטיסי אשראי ביחס למזומן.

זו הסיבה שהמקומות הכי מעניינים לחשוב עליהם כשזה מגיע למערכות תשלומים חדשות הן מדינות עם שיעור חדירה נמוך של כרטיסי אשראי.

זו נקודה כל כך חשובה; בשנות ה-2010 כבר היה די קל לבנות אלטרנטיבה טובה יותר מכרטיסי אשראי. היו המון דוגמאות כאלה בהאקתונים ומיטאפים שהשתתפתי בהם בזמנו, והתבססו על העובדה שלכולם יש סמארטפון והקלאוד היה זמין. הבעיה הייתה לשכנע כמות משמעותית של אנשים להשתמש בהם; זו בעיית הביצה והתרנגולת הטיפוסית של כל שוק דו-צדדי: אם אין מספיק צרכנים שמשתמשים בזה, למה שמוכרים יטרחו לתמוך בזה; ואם אין מספיק מוכרים שתומכים בזה, למה שצרכנים יירשמו לזה.

גוגל, בסופו של דבר, נאלצו ללכת בעקבות אפל, ולבנות את אנדרואיד פיי מעל מערכת כרטיסי האשראי. בן תומפסון תיעד את זה טוב בפוסט אחר שכתב ב-2015. והתובנה לגבי מידת היתרונות שבפתרון חדש אל מול הכאב שכרוך במעבר, רלוונטית להרבה תחומים מעבר לתשלומים.

בתור מהנדס צעיר נהגתי לקוות שמוצר טוב יותר תמיד אמור לנצח, אבל – כמו שראינו במספר דוגמאות – זה הרבה פעמים לא המצב. הסיבה שמנוע החיפוש של גוגל ניצח הייתה שהפתרונות הקיימים לא היו טובים מספיק, ושהוא היה בסדרי גודל טוב יותר. אותו דבר היה נכון לגבי ג׳ימייל: זה היה בלתי אפשרי לחפש מיילים בהוטמייל או יאהו, והג׳יגה של סטורג׳ שג׳ימייל הציע בהשקה היה כל כך בלתי נתפס, שרבים חשדו שמדובר במתיחת 1 באפריל. אינטרנט אקספולרר כבר הפך לבלתי שמיש בעידן של ג׳אווהסקריפט ואפליקציות ווב, מה שהפך את כרום לאטרקטיבי מספיק כדי להצדיק את הכאב שבמעבר דפדפן. עם גוגל וולט, ובכן, זה לא היה המצב; השימוש בכרטיסי אשראי לא היה שבור ונורא במידה שאני ושאר חברי הצוות רצינו להאמין.

במהדורה 128 הזכרתי התניות פבלוביות בתור הסיבה שמנעה ממשתמשי ווינדוס לאמץ את ה iMac ושאר המחשבים המעולים שאפל הוציאה בתחילת הקדנציה השניה של סטיב ג׳ובס; התובנה של ״בעיית התשלומים״ היא גם חלק מזה: ווינדוס אמנם היה מעצבן, אבל היה טוב דיו למרבית האנשים. כמו כרטיסי אשראי. הכאב שהיה כרוך בלעבור למשהו שונה היה גדול מדי ביחס לתועלת הקטנה שתיווצר כתוצאה מכך.

מאותה סיבה, דפדפני ה-AI שהזכרתי באותה מהדורה – כמו קומט של פרפלקסיטי או אטלס של OpenAI – לא יצליחו לצבור יותר מדי מומנטום: גם אם היו טובים יותר מכרום, הפער יהיה שולי, והכאב שכרוך במעבר ימנע ממרבית המשתמשים לעשות את זה.

וואן זירו

מתוך גלובס בדצמבר 2021:

“קראנו לו ONE ZERO כי באנו לנצח ולהביא אלטרנטיבה אמיתית, מלאה וחדשה ללקוחות הבנקים. באנו לנצח את הזמן האבוד והזמינות, את המורכבות וכאב הראש בניהול הכסף את הבירוקרטיה ואת כל מה שעד היום כאב לכולנו. ONE ZERO הוא כמובן גם ניצחון הטכנולוגיה. בנק שעוד לפני שהתחיל ללכת כבר דובר שלוש שפות - עברית, אנגלית ובינארית”, הסביר המנכ”ל גל דעה.

הבנק הדיגיטלי הראשון הוא הבנק העצמאי הראשון שקיבל רישיון מבנק ישראל אחרי מעל 43 שנים בהן לא קם בנק חדש. הבנק פיתח טכנולוגיה מבוססת בינה מלאכותית כדי להעניק למשקי הבית שירותי בנקאות פרטית שעד כה היו זמינים רק למי שידו משגת.

במרץ האחרון החל הבנק בתקופת הרצה במטרה להשיק את פעילותו בהדרגה לציבור הרחב. תחילה תכננו בבנק הדיגיטלי לפתוח את הפעילות לציבור בסוף 2021, אך לבסוף דחו זאת לתחילת 2022, מתוך מטרה לסיים את ההיערכות, שכללה גם גיוס משקיעים מחו”ל. המצטרפים הראשונים שיקבלו הזדמנות לפתוח חשבון בבנק יהיו החברים ברשימת ההמתנה של הבנק, המונה כבר מעל 60 אלף נרשמים.

הבנק הדיגיטלי הראשון, שבבעלות פרופ’ אמנון שעשוע, המייסד והמנכ”ל של חברת מובילאיי, הודיע לפני כשבועיים על גיוס של 120 מיליון דולר ממשקיעים בינלאומיים ומקומיים בהובלת הבנק השוויצרי Julius Baer, ענקית הטכנולוגיה הסינית Tencent וקבוצת הפיננסים היפנית SBI. הגיוס מתבצע לפי שווי של 320 מיליון דולר.

בנק הוא לא בדיוק מערכת תשלומים, אבל בכל זאת נזכרתי במאמר ההוא של בן תומפסון כשעקבתי אחרי ההשקות של הבנקים הדיגיטליים בישראל. אני של לפני 10 שנים אולי היה נסחף אחרי ההתלהבות שסבבה את ההשקה של הבנק החדשני, דיגיטלי, מבוסס AI; אבל היום אני מספיק מפוכח כדי יודע לזהות שהכאב בבבנקים הגדולים הנוכחיים הוא לא מספיק גדול כדי לפצות על הקושי שכרוך במעבר לבנק אחר.

האינטרנט והמובייל אולי דיסראפטיב ביחס להרבה חברות ותעשיות, אבל מתברר שלא ביחס לבנקאות. זה sustaining innovation עבור בנק לאומי ובנק הפועלים. הם השיקו אתר אינטרנט ואפליקציות מובייל ש, גם עם חוויית משתמש בינונית, הם טובים דיים כדי ליצור משוואה דומה למה שבן תומפסון תיאר למעלה: היתרונות של לעבור לבנק כמו וואן זירו הם שוליים, ולא מצדיקים את הכאב שכרוך בלעבור בנק. לאומי בעצמם גילו את הלקח הזה בצורה כואבת על בשרם, עם הכישלון של הבנק הדיגיטלי פפר (מהדורה 111): בניגוד לתכנית המקורית של גיוס מאות אלפי לקוחות והגעה לרווחיות בתוך שנתיים, הפרוייקט קופל בסופו של דבר לתוך המערכות הקיימות של בנק לאומי.

ארבע שנים לאחר הגיוס הראשון של וואן זירו, בשווי 320 מיליון דולר, כלכליסט דיווח השבוע:

הנהלת הבנק הדיגיטלי וואן זירו מקיימת בימים אלה פגישות עם משקיעים פוטנציאליים חדשים, בניסיון לגייס עשרות מיליוני דולרים. לכלכליסט נודע כי הבנק הדיגיטלי שבשליטת אמנון שעשוע (63%) מכוון לגיוס של 90-60 מיליון דולר לפי שווי של 360 מיליון דולר לפני הכסף, ושל 450-420 מיליון דולר אחרי הכסף.

[...] חברות הביטוח ובתי ההשקעות מגלים עניין בהשקעה, אך מוכנים לעשות זאת לפי שווי נמוך משמעותית — 250-200 מיליון דולר. לטענתם, הסיבה המרכזית היא ההפסדים המצטברים של הבנק, וכן מנגנון SAFE — שלטענתם הוצג במצגות — שאותו קיבל שעשוע בגיוסים קודמים. מדובר במנגנון שמאפשר לו להמיר חוב שהעמיד לבנק למניות בשווי הנמוך ב־40% מהשווי שלפיו יתבצע הגיוס הבא.

[...] עוד נודע כי במצגות טוען מנכ”ל וואן זירו אייל גפני כי עד סוף 2026 הבנק צפוי להגיע לאיזון תפעולי ואף לעבור לרווח. הנהלת הבנק מציינת כי מספר הלקוחות צמח ל־160 אלף, וכי יש צמיחה עקבית בהכנסות — וזאת בשל הצטרפות של אלפי לקוחות חדשים מדי חודש. לדבריהם, קצב הגידול במספר הלקוחות עומד על 50% בשנה, ובתיקי ני”ע — על 400%. עוד נטען כי בשנה הקרובה הבנק צפוי להשיק מוצרים פיננסיים חדשים שאינם קיימים כיום.

הבנק סיים את 2024 בהפסד של 268 מיליון שקל, את 2023 בהפסד של 357 מיליון שקל, ואת 2022 בהפסד של 263 מיליון שקל. ההפסדים נבעו, לפי המצגות, מהצורך לפתח את הפלטפורמה הטכנולוגית — פיתוח שלדברי ההנהלה הושלם כעת — ומהשימוש במערכות בינה מלאכותית שפותחו בחברת AI21 של שעשוע, המעניקות לבנק יתרונות משמעותיים, לדברי הבנק.

וואן זירו, עד כה לפחות, כנראה לא מגשים את הציפיות הגבוהות שעמדו מאחורי סבב הגיוס ב-2021. הוא לא יצר מהפיכה בשוק הבנקאות בישראל. הבנקים הגדולים ממשיכים לדווח על רווחים של מיליארדי דולרים, בעוד שוואן זירו ממשיך לשרוף מזומנים, ו – לפי הדיווחים – ייתכן שייאלץ לגייס הון נוסף לפי שווי נמוך יותר מזה שקיבל לפני ארבע שנים.

אז אין פה מהפיכה, נכון לעכשיו. וגם בעתיד, קשה לראות איך וואן זירו יצליחו לחצות את הקאזם מעבר ל early adapters, לגייס מאות אלפי לקוחות, ולהציג רווחיות שתייצר תשואה ראויה על השקעות העתק שנדרשו לאורך הדרך. אני בספק עד כמה ״מערכות בינה מלאכותית שפותחו בחברת AI21 של שעשוע מעניקות לבנק יתרונות משמעותיים״, בטח לא במידה שתצדיק את הכאב שכרוך בלעבור בין בנקים. אם לשפוט לפי השווי שמציעים הגופים שמגלים עניין בהשקעה בוואן זירו, הם כנראה שותפים לסקפטיות שלי.

אש, דיסראפשן, ובנקאות פתוחה

אולי הבעיה של וואן זירו פשוט הייתה שלא פיצח את המודל העסקי הנכון; מתוך כלכליסט לפני חודשיים, תחת הכותרת ״בנק אש ינסה להיות המפץ הדיגיטלי הגדול שוואן זירו קיווה להיות״:

במשך 45 שנה, בין 1977 ועד 2022, לא הוקם בנק חדש בישראל. להיפך, מספר השחקנים הצטמצם בעקבות מיזוגים ורכישות, והציבור הישראלי, שכבר התרגל לכעוס על הבנקים ולשלם להם הרבה, השלים עם מר גורלו. אך התמונה משתנה: במהלך 2026 הבנק החדש אש (esh) ייפתח את שעריו הדיגיטליים לציבור הרחב, ויצטרף לבנק הדיגיטלי וואן זירו, שהחל לפעול במחצית השנייה של 2022. כך, בתוך ארבע שנים, שני בנקים חדשים ייפתחו בישראל, ויציעו לציבור אפשרות להיגמל מהמודל המסורתי והיקר.

אתמול, באירוע ראשון לתקשורת, חשף בנק אש את המודל העסקי שלו. לפי המודל, 50% מהכנסות הבנק מכספי העו”ש של הלקוחות יוחזרו להם, במה שהבנק מכנה “החלוקה השווה” (Equal Sharing) — עיקרון שממנו נגזר שמו: esh (ראשי תיבות באנגלית) [...]

כ־232 מיליארד שקל של משקי הבית שוכבים בחשבונות העו”ש במערכת הבנקאית. בעוד שהבנקים נהנים מריבית של כ־4.5% (הריבית הנוכחית במשק) על אותם כספים, הם משלמים לציבור בממוצע 0.1% בלבד. כלומר, על כל 10 אלף שקל בעו”ש, הבנקים מקבל כ־450 שקל, ומשלמים חזרה לציבור 10 שקלים, מה שמסייע לבנקים, מאז תחילת העלאות הריבית במשק באפריל 2022, להציג פעם אחר פעם רווחי שיא.

הריבית הזניחה שהבנקים משלמים על העו”ש, והריבית הנמוכה יחסית שהם משלמים על פיקדונות, הפכה לאחד הסממנים הבולטים לחוסר ההוגנות של הבנקים. בבנק אש רוצים לשבור את המודל הקיים, ולקבוע מראש מודל חלוקת הכנסות עם הלקוח [...] “פיצוח גאוני לניגוד האינטרסים”, כינה זאת מנכ”ל הבנק החדש קובי מלכין.

אני לא בטוח כמה זה באמת גאוני. עצם העובדה שכספים בהיקף כל כך גבוה שוכבים בחשבונות עו״ש כנראה מוכיחה את זה. אם בעלי החשבונות האלה לא טורחים אפילו להשקיע בקרן כספית עם הכסף הפנוי שלהם כדי להרוויח עליו ריבית סבירה – האם אפשר לצפות שהם יעברו בנק בשביל אותה מטרה?

אבל חלוקת הכנסות זה לא הדבר היחיד שבנק אש בונה עליו:

את הקמת הבנק הוביל איש העסקים ניר צוק, מייסד ענקית הסייבר פאלו אלטו, ולצידו שותפים נוספים, בהם יובל אלוני, שגם נמנה עם מייסדי הבנק. הבעלות בבנק מתחלקת בין קבוצת המשקיעים בראשות צוק לבין גופים מוסדיים. בראש ההנהלה עומדים המנכ”ל קובי מלכין ויו”ר הדירקטוריון שמואל האוזר.

בין שני הבנקים הדיגיטליים - וואן זירו ואש - יש לא מעט קווי דמיון. שניהם מדגישים את עקרונות ההוגנות והשקיפות שבמודל פעולתם בניגוד לבנקים המסורתיים. במקרה של וואן זירו דרך דמי המנוי הקבועים שמשלמים לקוחות שאינם מעבירי פעילות, וסיוע של בנקאי ה־AI שמתריע לפני כניסה למינוס. בהקשר זה אגב, בבנק אש מציינים כי לא תהיה אפשרות להיכנס למינוס. מה כן יהיה? לא ברור. מייסד הבנק, ניר צוק, אמר כי בהמשך ייחשפו “מוצרי אשראי שלא קיימים בישראל, וחלקם אינם קיימים אפילו בעולם”. שני הבנקים גם מבקשים להציע ערך מוסף גבוה ללקוח - בין אם דרך עמלות אפסיות ובין אם דרך ריביות גבוהות על כספי הציבור, דרך מודל תפעולי רזה ומבוסס טכנולוגיה.

ושני הבנקים קמים בקול תרועה רם: הנהלת וואן זירו חטאה את חטא ההיבריס כשמנכ”ל הבנק הראשון, גל בר דעה, הצהיר שתוך מספר שנים הבנק יהיה בין שלושת הבנקים הגדולים בישראל. גם באירוע החשיפה של אש אתמול לא היתה הרבה צניעות: “המוצר הראשון שלנו: חשבון העו”ש הטוב בעולם” אמר מנכ”ל הקבוצה יובל אלוני. אך לצד הביטחון הרב שהנהלת אש ניסתה להפגין, היא בכל זאת למדה דבר אחד מהניסיון של וואן זירו, והתחמקה מציון יעדי רווחיות וגיוס לקוחות.

הזכרתי כאן בעבר איך ניר צוק תיאר בפוסט מבריק בבלוג שלו ב-2009 למה כרום, והמעבר לאפליקציות ווב ארגוניות, עמד להוביל לדיסראפשן בתחום אבטחת הרשתות (Disruption in the Firewall); זה מה שבדיעבד איפשר את ההצלחה של פאלו אלטו נטוורקס, החברה שצוק ייסד. אבל מה המקבילה כאן? איזו התפתחות טכנולוגית או עסקית תאפשר לו לשנות את המבנה התחרותי של שוק הבנקאות בישראל ב-2026? האם פתאום צצה הזדמנות ״ליצור את חשבון העו״ש הטוב בעולם״? או שהיא תמיד הייתה שם, ואף אחד פשוט לא ניסה לעשות את זה? בלי תשובה טובה לשאלה הזו, כנראה שגם בנק אש צפוי לעבור דרך חתחתים, שתוביל לתוצאה מאכזבת בעוד כמה שנים.

תשובה אפשרית לשאלה הזו היה אפשר למצוא דווקא בריאיון שמנכ״ל וואן זירו החדש אייל גפני נתן לכלכליסט לאחרונה:

איפה טעיתם בתחילת הדרך?

“יצאנו לדרך כשאמרנו: ‘תעזוב את הבנק שאליו אתה רגיל מגיל 16 ותעבור אלינו’ - זה לא תפס. עשינו שינוי גדול בגישה. היום זה ‘תישאר בבנק שלך, אל תסגור את החשבון אבל תפתח את הפקדון הבא בוואן זירו. כשאתה נוסע לחו”ל – סע עם כרטיס של וואן זירו ללא עמלות המרת מט”ח. כשאתה קונה את נייר הערך הבא – בוואן זירו אין דמי משמרת’. ואז קרה שינוי. הוא נשען על המידע שמגיע מבנקאות פתוחה, שהיא זהב בשבילנו. עוזר לנו מאוד לדעת מה יש להם במקום אחר כדי להעביר מוצרים לכאן”.

איך זה הופך עולמות?

“הבנקאות הפתוחה, שמאפשרת לך לחבר מידע מחשבון בנק אחר שלך אליי - היא גיים צ’יינגר. ברגע שאני יודע מה קרה בבנק שהגעת ממנו, זו הדרך המוחשית היחידה להראות לך איפה בבנק שלך את משלמת יותר. אם ראיתי שיש לך הלוואה ב־8% ואצלנו היא ב־7%, אני לא מספר לך סיפור, אני מראה על הנתונים שלך. או שילמת 4,000 שקל המרת מט”ח כי את נוסעת הרבה לחו”ל, בוואן זירו - אם את מעבירה אלינו שכר של 10,000 שקל את לא צריכה לשלם דמי מנוי במסלול היקר ושכר של 5,000 פטור מדמי מנוי במסלול הזול. באים אליך למוצר מסוים. על סמך זה מציעים לך עוד ועוד מוצרים להעביר אלינו וזה יוצר סחף. ביטול דמי מנוי תמורת העברת שכר זה שינוי גישה שעשינו. וכל זה לא מחזיק מים אם אין לך מספיק מוצרים לייצר פעילות אמיתית של לקוחות. כיוון שיצאנו כמעט עם כל המוצרים שיש בבנק ריטייל רגיל – הבנקאות הפתוחה הפכה את גיוס הלקוחות למאוד יעיל”.

איך משכנעים אנשים לשתף איתך מידע? גם זה חסם.

“ניסינו להסביר את התועלות, שאם יחברו אלינו מידע ניתן הצעות יותר משתלמות. התחברו אבל מעט, עד שמישהו מהשיווק אמר: בואו נציע למי שמשתף את המידע עוגה ברולדין, וחיבור המידע קפץ בצורה לא נורמלית ולא הבנו: מי אלה האנשים האלה? באותו יום אבא שלי מתקשר אליי בערב, ואומר לי: ‘קיבלתי הצעה מוואן זירו להתחבר למשהו שנקרא בנקאות פתוחה, ואם כן אקבל עוגה ברולדין. להתחבר?’. אמרתי: אתה רוצה עוגה ברולדין? אמר כן. אמרתי: תתחבר. והוא חיבר. הייתי בהלם. אתה מנסה להסביר תועלות של חיבור מידע – פחות מעניין, אבל עוגה כן. והנה. לא ידענו למה, אבל כשעשינו את זה ראינו שזה עובד”.

רקפת רוסק עמינח, מנכ”לית בנק לאומי לשעבר, אמרה לכלכליסט בעבר שבנק דיגיטלי בישראל זה לא כלכלי.

“אני מת שתדברי שוב עם רקפת. נפגשנו, היא נכנסה לפגישה כשהיא אומרת שאין מודל עסקי לבנק דיגיטלי בישראל, סיפרתי לה על השינויים הגדולים שעשינו בתפיסה, והורדנו את סימן הקריאה מעל הקביעה שלה”.

הזכרתי במהדורה 111 את ועדת בכר, שניתקה את האינטגרציה שהחזיקו הבנקים הגדולים בין ייעוץ השקעות לבין ניהול תיקי ניירות ערך, ואיפשרו את הפריחה של שירותי מסחר עצמאיים בישראל. באופן דומה, ייתכן שרפורמת הבנקאות הפתוחה תנתק את האינטגרציה בין שירותי בנקאות – כמו עו״ש, פקדונות, המרות מט״ח והלוואות – ותהפוך את הבנקים למודולריים. אם מסתכלים על זה דרך הגרף שבן תומפסון תיאר למעלה: זה מאפשר להפחית את הכאב שכרוך באימוץ שירותים מהבנק החדש, לרמה כזו שעוגה ברולדין מספקת מספיק ערך כדי לפצות עליו. זו ההזדמנות שגפני מתאר, ויהיה מעניין לראות עד כמה זה באמת יקרה, ומי יצליח לתפוס את הערך שיווצר במידה ושירותי בנקאות מהסוגים האלה באמת יהפכו לקומודיטי בישראל.

סקוור

לא הזכרתי עדיין את סקוור, החברה שאליה במקור בן תומפסון התייחס במאמר שהזכרתי למעלה:

[...] סקוור, למשל, שורפת מזומנים ואולי תימכר בין שהם רוצים ובין אם לא.

תומפסון הסביר שם שהאתגר של סקוור, שלא ניסתה להחליף את כרטיסי האשראי, אלא לבנות מעליהם, היה שהמרג׳ינים הם די נמוכים, וסקוור לא יכולה לגבות יותר מדי; בדוגמא שנתן, על טרנזאקציה של $50 העמלה בסך 2.75% שסקוור גובה תעמוד על $1.375, מתוכם היא תשמור לעצמה רק 43.5 סנט.

בהמשך הוא ציטט דיווח בוול סטריט ג׳ורנל מאפריל 2014, על כך שההפסדים המצטברים (כמינוס מאה מיליון דולר ב-2013) וקופת המזומנים המידלדלת של סקוור הובילו אותה לבחון אפשרות של רכישה, אולי על ידי גוגל. המאמר הגיע למסקנה שסקוור תימכר בסופו של דבר. מה שכמובן מעולם לא קרה: סקוור הונפקה בבורסה שנה לאחר מכן, והיום נסחרת בשווי של מעל 37 מיליארד דולר.

זה מעניין לנתח, במבט לאחור, מה תומפסון פספס כאן; החברה מאז שינתה את שמה לבלוק, וסקוור היא היום החטיבה בתוך בלוק שאחראית על הפעילות הראשונית של החברה – פתרונות קבלת תשלום לבעלי עסקים – שאליה תומפסון התייחס בניתוח שלה. החטיבה הזו צפויה לייצר רווח גולמי של כ-4 מיליארד דולר השנה – כ-40% מהרווח הגולמי של בלוק כולה, וכנראה לתרום חלק יחסי דומה לרווח ההולך וגדל של החברה.

כן, רווח; המניה של בלוק אמנם נחשבת לרעילה בשנים האחרונות, בשל דמותו השנויה במחלוקת של הפאונדר והמנכ״ל ג׳ק דורסי, אבל החברה עצמה מדווחת על צמיחה ורווחיות, בסקייל של עיבוד רבע טריליון דולר של טרנזאקציות ב-2025.

מה בן תומפסון פספס כשקבע ב-2014 שסקוור לא הולכת להצליח, ועתידה להימכר? סקוור למעשה הרחיבה את שוק כרטיסי האשראי; היא לא רק בנתה מוצר point-of-sale קצת יותר מעוצב, וניסתה להתחרות בחברות המבוססות בשוק התחרותי עם המרג׳ינים הרזים של סליקת כרטיסי אשראי. התחרות האמיתית של סקוור בשנים הראשונות הייתה שימוש במזומן, ושם הצעת הערך העדיפה איפשרה לה לגבות לבסס עמדה דומיננטית. זו למעשה הדוגמא שבה השתמשתי בפוסט הראשון שכתבתי כאן על דיסראפשן:

סיפור ההקמה של סקוור התחיל לאחר שג׳ק דורסי הודח מתפקידו כמנכ״ל טוויטר, וחבר לג׳ים מקלאבי (הקו-פאונדר של סקוור). מקלאבי היה לקוח קבוע בבית הקפה של אמא של דורסי, ושכר אותו לעבודה כשדורסי היה נער. מקלאבי, שהיה גם אומן זכוכית, סיפר לדורסי איך פספס מכירה של $2,000 כי לא הייתה לו אפשרות לקבל תשלום בכרטיס אשראי, והם ניסו לפתור ביחד את הבעיה של סוחרים קטנים לקבל תשלומים באשראי.

המחקר שלהם מצא שלא רק שקורא האשראי הזול ביותר ב-2009 עלה כמעט $1,000 דולר, והיה מגושם וקשה לתפעול, סוחרים קטנים שילמו עמלה של כמעט 4% על חיובים באשראי. הם מצאו פירמידה הפוכה, מגה-עסקים (כמו רשתות ענק עם מספר גדול של סניפים) היו משלמות עמלות די נמוכות, וסוחרים קטנים היו משלמים בממוצע פי 34 מעסקי הענק. זה למרות הערכות שהעסקים הקטנים מייצרים 50% מההכנסות של תעשיית הכרטיסים.

דורסי ומקלאבי התמקדו בעסקים קטנים, הציעו להם קורא כרטיסים שעלה 97 סנט (במקום אלף דולר), היה קטן, קל משקל, ועמיד. הקורא התחבר ליציאת האוזניות של האייפון, והיה קל מאד לתפעול באמצעות האפליקציה של סקוור (שלמעשה הפכה את האייפון למסוף תשלומים וסליקת אשראי). הדונגל של סקוור היה כל כך אלגנטי שהוא הוצג ב Museum of Modern Art. זה היה פתרון נהדר לכל דוכן בשוק או אינסטלטור.

ומה לגבי הטכנולוגיה המשבשת שאפשרה את זה? האייפון שיצא ב-2007². סקוור התחילו עם דונגל שאפשר לחבר ליציאת האוזניות של האייפון כדי להפוך אותו ל Point of Sale ולקבל תשלומים באשראי […]

המוצר הזה היה כל כך יותר טוב מכל אלטרנטיבה אחרת שהייתה לעסקים קטנים, שהם הצליחו לגדול בקצב של 10% שבוע-על-שבוע במשך שנתיים. זה מדהים אם חושבים על זה שסקוור לא השקיעו בשיווק, ואין כאן באמת אפקט רשת. הם התחילו לרכב על ה S-Curve שהאייפון אפשר להם.

המוצר המקורי של סקוור הוא דוגמת טקסטבוק למה שקלייטון כריסטנסן כינה בתור low-end disruption. החברה מינפה את ההצלחה הראשונית והדומיננטיות שביססה בקצה התחתון של השוק, והתרחבה להציע שירותי תוכנה והלוואות קצרות מועד לניהול תזרים המזומנים של עסקים קטנים. סקוור אמנם החלה לצעוד במעלה השוק, אבל ההאטה בצמיחה בשנים האחרונות מצביעה על אתגרים שבהם היא נתקלת שם: תחרות מצד חברה כמו טוסט, שמתרכזת בפתרונות למסעדות ומציעה סוויטת תוכנה עשירה יותר בפיצ׳רים לעומת סקוור, וגם מצד חברות התשלומים המסורתיות, בעיקר פייסרב. התוצאה לעת עתה היא עסק רווחי ומרשים – הרבה יותר ממה שבן תומפסון צפה ב-2014 – אבל בלי הצלחה לייצר דיסראפשן משמעותי לחברות הלגאסי שעדיין דומיננטיות במעלה השוק, 16 שנים אחרי שסקוור הוקמה.

שכונות

אבל סקוור – בעצם, בלוק – מעולם לא ויתרה על חלום ההזדמנות הגדולה יותר: לא רק לבנות עסק רווחי מעל כרטיסי האשראי, אלא להחליף אותם.

לצד סקוור, Seller’s Ecosystem, בלוק בנתה עסק אפילו גדול יותר: Cash App, אקוסיסטם עבור צרכנים. לקאש אפ יש 58 מיליון משתמשים פעילים חודשיים, והצד הזה של העסק מייצר כ-60 מהרווח הגולמי של בלוק. המשיכה הראשונית של קאש אפ הוא העברת כספים peer-to-peer, כמו אפליקציית וונמו שצברה פופולריות בקרב סטודנטים בקולג׳ בשנות ה-2010, או אפליקציה כמו ביט בישראל, אבל את מרבית הכסף בלוק עושה ממשתמשים שהופכים את זה לתחליף לחשבון הבנק שלהם: מפקידים לשם משכורת, משתמשים בדביט קארד של קאש אפ, חוסכים, לוקחים הלוואות, וקונים מניות (או ביטקוין) באמצעות האפליקציה.

החזון של לחבר בין שני האקוסיסטמים — מוכרים מצד אחד, וצרכנים מצד שני — נועד לאפשר את שביצוע של טרנזאקציות, במלואן, מעל הרשת של בלוק, שתזכה לשמור לעצמה 100% מתוך העמלה שנגבית.

בלוק היא לא היחידה שמנסה לעקוף את הרשתות המסורתיות של ויזה ומאסטרקארד, זה למעשה מה שהוליד את טרנד ה Buy Now Pay Later, שמאפשר לחברות כמו Affirm או קלארנה להציע מוצרי תשלום שלא משתמשים בכרטיסי אשראי, ובמקום זה מחלקים תשלום על רכישה למספר חיובים של חשבון הבנק, לרוב על פני 4-6 שבועות. זה צבר פופולריות בקרב מילניאלים צעירים וג׳ן זי, שהגיעו לבגרות על רקע המיתון העולמי של 2008, ופיתחו ספקנות כלפי חוב ושימוש באשראי.

בלוק בעצמה רכשה חברה כזו — AfterPay האוסטרלית ב-2021 — על בסיס החזון של חיבור האקוסיסטמים שלה. זה מה שראה השקף שבלוק הציגה למשקיעים. בן תומפסון ניסח את זה טוב בזמנו, לסקוור היה עסק לצרכנים ועסק למוכרים, והיא קנתה אפקט רשת ביניהם.

הרכישה הזו עוררה מאז הרבה ביקורת, על המחיר הגבוה שבלוק שילמה, בשיא האופוריה של 2021. ולמרות שהחברה מדווחת שהפעילות הזו מייצרת כמות גבוהה של הכנסות מאז שאפטר פיי שולבה בתוך קאש אפ, חלום החיבור בין האקוסיסטמים לא הוגשם.

אבל זה לא שהחברה הפסיקה לנסות; לאחרונה היא השיקה מוצר בשם “Neighborhoods״ בניסיון נוסף לממש את אותו רעיון — מתוך המכתב למשקיעים של הרבעון השלישי:

לחבר את האקו-סיסטמים שלנו

באירוע השקות הסתיו של סקוור בחודש שעבר השקנו את ״שכונות״ בקאש אפ. המטרה שלנו היא לתת לכל עסק שכונתי גישה לאפליקציית מובייל באיכות של אנטרפרייז.

בשביל מוכרים, זה כל מה שהם ירצו באפליקציית מובייל, בלי הסיבוכים של לתחזק את זה על פני מספר פלטפורמות.

בשביל לקוחות, זו דרך חלקה לתמוך בעסקים מקומיים בזמן שנהנים מאותה נוחות שהייתם מצפים מהמותגים הכי גדולים.

בשביל שכונות, זוהי קפיצה גדולה קדימה לקראת שימור התרבות, העמידות, והחיוניות שמאפשרת להם לשגשג.

ובגלל שזה בנוי על האקוסיסטם של בלוק, היא מספקת למוכרים יתרונות שרק אנחנו יכולים לספק:

- בסיס של 58 מיליון משתמשים פעילים חודשים בקאש אפ שמוכרים יכולים להתחבר אליהם ולספק הצעות מותאמות אישית, חיבור לכלי שיווק וגילוי חינמיים שמאפשרים למוכרים מקומיים לבנות קשרים חזקים יותר עם עוקבים באמצעות הודעות וקמפיינים ממש בתוך קאש אפ.

- Rewards כלליים לרשת שמעוצבים להוביל ביקורים חוזרים ולמשוך לקוחות חדשים, שניתן להשתמש בהם אצל כל מוכר ברשת כדי לשמור את הכסף לוקאלי.

- יתרות שמורות של מעל 300 מיליארד דולר שזרמו לתוך קאש אפ במהלך השנה האחרונה, שמאפשרות לנו להציע עמלת עיבוד תשלומים של 1% לכל הרכישות באפליקציה.

שכונות זכה לסשן משלו ביום המשקיעים שבלוק ערכה בחודש שעבר, שהוצג על ידי בריאן גראסאדוניה, שעבר מלהוביל את קאש אפ לבניית המוצר החדש הזה. הוא הציג אותו כאלטרנטיבה עבור עסקים מקומיים, אל מול האפליקציות הייעודיות של רשתות ענק כמו מק׳דונלדס או סטארבקס. להם יש את המשאבים להשיק ולתחזק אפליקציות, ולאלץ לקוחות להוריד אותן, אם הם רוצים להיות מסוגלים להזמין קפה וסנדביץ׳ מראש כדי שיהיה מוכן כשיגיעו. הן גם מציעות rewards, ו, כמובן, דורשים להחזיק יתרה בתוך האפליקציה, מה שמפחית את העמלות שהרשתות משלמות על גביית תשלומים.ועכשיו, כל חנות או בית קפה שכונתי יוכלו לספק חוויה דומה, דרך טאב השכונה באפליקציית קאש אפ.

במידה מסויימת יש פה חזרה למקורות של סקוור: דמוקרטיזציה שמאפשרת לעסקים קטנים ומקומיים ליהנות מאותן אפשרויות שזמינות לרשתות ענק. וגם לעובדה שסקוור נוסדה בסמיכות1 לשכונת הייז ואלי בסן פרנסיסקו, שמעודדת עסקים קטנים מקומיים ואסרה על פתיחת סניפים של רשתות גדולות.

שימו לב גם איך ההצעה הזו מספקת מענה לבעיה שבן תומפסון הצביע עליה ב-2014 עם בניית מערכת תשלומים חדשה: הכאב שכרוך באימוץ שכונות הוא נמוך – עבור הצרכנים זה עוד טאב בקאש אפ, אפליקציה שבה הם כבר משתמשים, ורבים מהם גם מחזיקים בה יתרה ומתייחסים אליה כחשבון העו״ש שלהם; בעלי העסקים כבר מחזיקים אמצעי קבלת תשלום של סקוור ומשתמשים בשירותי תוכנה שלה. לצד הכאב הנמוך, האפסייד שסקוור מסוגלת להציע הוא גבוה – הלקוחות נהנים ממבצעים, הנחות, והיכולת לבצע הזמנות מראש, בעוד שהמוכרים משלמים עמלה של 1% בלבד, לעומת 2.75% בעסקת אשראי רגילה. בלוק תרוויח מעט יותר מכל טרנזאקציה – כי את מלוא ה-1% היא תשמור לעצמה – אבל האפסייד האמיתי יהיה אם ההצעה הזו תגדיל את נפח הפעילות מעל הרשת של בלוק, ותעודד עוד מוכרים וצרכנים להצטרף לרשת הדו-צדדית שלה.

שום דבר מזה לא מבטיח שהפעם בלוק תצליח סוף סוף לחבר את האקוסיסטמים שלה, אבל זה מעניין לראות אם דרך החתחתים שהחברה עברה בעשור האחרון, אולי תישא פרי הפעם.

גילוי נאות: לונג גוגל, בלוק

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 132 -

המצגת של בנדיקט אוונס

היו לי מספר פגישות שבהן מנכ״לים – של חברות מחוץ לטק כמובן – שאלו אותי משהו כמו, ״איך אני גורם לכל האנשים שלי להשתמש ב-AI“. זוכרת לא מזמן שהמנכ״ל של שופיפיי אמר, בתור דרישת HR, שכולם חייבים לדווח בכמה AI הם משתמשים? בשבילי זה כמו ללכת לחברה שלך ב-1997 ולהגיד, אני אגרום לכולכם להשתמש באינטרנט. ואני אספור כמה שעות ביליתם אונליין השבוע, בתור יעד HR.

[...] דמיינו את דייוויד ברנט – או המקבילה של דייוויד ברנט בגרסה האמריקאית של תכנית הטלוויזיה The Office – בתור הבוס שמגיע למשרד בבוקר ואומר, ״היי חבר׳ה, נחשו מה - אין לכם את SAP יותר. אתם פשוט תשתמשו ב-ChatGPT כדי לעשות את העבודה שלכם. צאו לדרך, לכו להיות פרודוקטיביים יותר.״ זה יהיה פרק משעשע בסדרת טלוויזיה, אבל זה לא יילך טוב בשביל חברת הנייר.

אנחנו די בשלב הזה של זה קסם, תגרמו לכולם להשתמש בו, כולם צריכים להשתמש בו. כל מי שלא משתמש בו הוא אידיוט. מה קורה, זה העתיד.

[...] זה ההבדל שבין, כן זה מדהים וזה ישנה את הכל ויהיה חלק קריטי מהחיים של כולם, ובאותו הזמן – יכול להיות ש-ChatGPT הוא בכלל לא המוצר, וייתכן שאנבידיה היא בכלל לא הדבר, וייתכן שבכלל זה צריך להיבנות בדרך אחרת כדי שיהיה אפשר להשתמש בזה.

[...] אי אפשר להכריח אנשים ללמוד איך להשתמש בזה. צריך ללכת ולפגוש אותם. לא להיפך.

זה קטע מהפודקאסט של בנדיקט אוונס, שבו דיבר על המצגת האחרונה שהכין; אני תמיד נהנה מהמצגות השנתיות שלו (שהפכו לדו-שנתיות לאור כמות הדברים שקורים עם AI), והיכולת שלו לתפוס את כל מה שקורה, יחד עם קונטקסט היסטורי, ברבע שעה של הרצאה.

הנה כמה ציטוטים שאהבתי, כי הם מתייחסים לדיסוננס של בין ההבנה שמדובר במשהו ענק, מעבר הפלטפורמה הבאה, שכבר מושקעים בו טריליוני דולר של CapEx, לבין העובדה שאנחנו עדיין נאבקים להבין איך להשתמש בזה באופן אפקטיבי:

אפשר להסתכל על OpenAI ולהגיד, ״ובכן יש להם 800 מיליון משתמשים פעילים שבועית. כאילו, כולם משתמשים בדבר הזה. זה פה. זהו. זה נגמר. סיימנו.״ אבל אם תלכו ותשאלו, ובכן, מה זה בעצם אומר משתמש פעיל שבועית, תגלו שמרבית האנשים שמשתמשים בזה לא משתמשים בזה יותר מדי. רוב האנשים שמשתמשים ב generative AI משתמשים בזה פעם בשבוע או פעם בחודש. והשבוע, הם במקרה לא חשבו על משהו שהם יכולים לעשות עם זה.

[...] מה שמביא לשאלה, מה יגרום לזה להיות חלק מהחיים של כולם? האם זה פשוט מוקדם? האם אלו ה use cases הלא נכונים? זה שמרבית האנשים לא באמת חושבים ככה ולא יכולים להשתמש בכלי לשימוש כללי מהסוג הזה? [...] כפי שסטיב ג׳ובס אמר לנו, כמה זה עליכם להבין לבד מה המוצר צריך לעשות ולהראות את זה למשתמשים? האם זה עניין של להתחיל עם חווית המשתמש ולעבוד אחורה לטכנולוגיה [מהדורה 87], במקום לרסס את הטכנולוגיה על כולם?

תחום אחד שבו ברור שמשתמשים ב-AI על בסיס יומי, או אפילו שעתי, הוא פיתוח תוכנה. דיברנו על זה לפני למעלה משנה; גיטהאב-קופיילוט, שהצית את המהפיכה הזו, הושק כשנה וחצי לפני ChatGPT, ומנהלי פיתוח לרוב לא צריכים ״להכריח״ את המפתחים שלהם להשתמש ב-AI. כמו שהם לא צריכים להכריח אותם להשתמש בקומפיילר במקום לכתוב bytecode באופן ידני. אבל הרבה מקצועות אחרים יותר מזכירים את הציטוט שהזכרתי בפתיחה – מנהלים מצפים שהעובדים שלהם יהיו יעילים יותר בזכות AI, אבל עדיין מתקשים להבין איך בדיוק אמורים לשלב את זה:

[...] איך אתם מבינים למה לעשות אוטומציה? ובכן, אתם הולכים ושוכרים כמה יועצים. אקסנצ׳ר טוענים שהם עושים יותר ממיליארד וחצי דולר של הזמנות generative AI חדשות כל רבעון. ואז אתם עושים כמה פיילוטים. אבל שווה לזכור שמפיילוט ל-deployment לוקח קצת זמן. זה כמות האנשים שאומרים שהם כבר משתמשים ב generative AI. למרות שאנשים בטק צועקים ״agentic״ בקול רם כבר במשך השנה וחצי או השנתיים האחרונות, רק חלק יחסי מאד מאד קטן מזה באמת מגיע לפרודקשן.

זה בגלל שזה לוקח זמן. בערך לשליש מהחברות הגדולות יש לפחות מוצר generative AI אחד שהושק עד כה, אבל גם עוד רבע לא מתכננות בכלל לעשות שום דבר. זה לוקח זמן. למעשה, זה תמיד לקח זמן: אם אתם בטק, קלאוד נראה ישן ומשעמם, אבל למעשה זה עדיין רק שליש מה-workflows באנטרפרייז. זה פשוט לוקח זמן לאמץ את הדברים האלה.

כמובן, ברגע שאימצתם את זה, הכל משתנה. זה תרשים של ברקודים, וברגע שתעשיית המצרכים אימצה ברקודים, אז היה אפשר לנהל פי 5 או פי 10 יותר SKUs (סוגי מוצרים) בחנות. יכולתם לשנות את איך שכל שאר התעשיה עובדת ברגע שביצעתם את האוטומציה הפשוטה מאד אך גם קשה מאד הזו.

[...] זה מוביל לשאלה … כולם כבר ראו כמה מצגות על AI, כולם כבר השיקו כמה דברים, אבל מה הדיסראפשן? מה השינוי הפונדמנטלי? האם זה רק אוטומציה? האם זה משהו אחר? במילים אחרות, איך הייתם חושבים על חדשנות ודיסראפשן ולא רק על אוטומציה? ולנסות לשאול את השאלה הזו זה קצת כמו לשאול מה האינטרנט עומד לעשות ב-1997.

(לינק למצגת המלאה)

אנבידיה ולולהפאלוזה

לא להתעכב יותר מדי על דו״חות רבעוניים, אני לרוב מנסה להטיף כאן, ובטח שלא לעקוב אחרי תנודתיות יומית במחירי מניות. אבל דווקא סביב הדו״ח שאנבידיה פרסמה בשבוע שעבר יש כמה דברים מעניינים להגיד בעיניי - מתוך מגזין פורצ׳ן ביום שישי שבוע שעבר:

״השוק לא העריך את הרבעון המדהים שלנו,״ [מנכ״ל אנבידיה ג׳נסן] הואנג אמר ביום חמישי [בישיבת חברה שההקלטה שלה הודלפה - א.מ.], פחות מ-24 שעות אחרי שאנבידיה דיווחה עוד אוסף של רווחי שיא ואמרה שיש לה ״נראות״ לחצי טריליון דולר של הכנסות שממתינות במה שנשאר מ-2025 וב-2026.

במקום לתגמל על הבסת התחזיות, המשקיעים סיפקו שינוי-כיוון מפתיע שגרם למניה לעלות במהלך יום חמישי לפני שפנתה לירידות, וגררה מטה את טרייד ה-AI הרחב יותר עד לסיום המסחר.

הואנג אמר שהציפיות סביב אנבידיה נהיו כל כך קיצוניות שוול-סטריט עכשיו רואה סכנה בשני הכיוונים.

״אם היינו מדווחים רבעון רע, זו הוכחה שיש בועת AI. אם אנחנו מדווחים רבעון נהדר, אנחנו מתדלקים את בועת ה-AI,״ הוא אמר לעובדים. ״אם היינו מפספסים בשערה אחת, אם זה היה נראה אפילו קצת חורק, כל העולם היה מתפרק.״

[...] על הנייר, אנבידיה נתנה למשקיעים בערך כל מה שהם יכלו לבקש. יצרנית השבבים דיווחה על עוד זינוק במכירות של מעבדי הדאטה-סנטר שלה, סוסי העבודה שמאפשרים את מודלי AI (וההכנסות של אנבידיה), והרימה את התחזיות שלה לרבעון הנוכחי. מסוג הביצועים שהיה אפשר לצפות שייצרו עוד שישה-חודשים של ראלי, משקיעים נהגו לומר.

במקום זאת, הקפיצה הראשונית של המניה פינתה מקום לירידות נרחבות. אנבידיה טיפסה כמעט 5% בתחילת המסחר של יום חמישי לפני שסגרה בירידה של 3%, בעוד שסוחרים יצאו משמות הביג טק המקושרים לגיאות ה-AI.

המהפך הרחיב את מה שהפך לפגיעה מתמשכת במה-שמכונה טרייד ה-AI. אחרי חודשים של ראלי חסר נשימה, משקיעים נהיים יותר ויותר מודאגים שענקיות הטק מבזבזות באגרסיביות מדי על דאטה סנטרים, מעבדים גרפיים, וציוד תקשורת, בלי וודאות שהם יוכלו להרוויח מספיק הכנסות כדי לקבל בחזרה את ההשקעות האלה. חלק גם מתמקדים במבני המימון המורכבים, עתירי-החוב, שמאחורי בנית תשתית ה-AI, כששווקי האשראי מתחילים לאותת סימני אזהרה מוקדמים.

זה דיסוננס מעניין: אנבידיה דיווחה על הכנסות ורווחי שיא, עם עליה של מעל 60% לעומת הרבעון המקביל בשנה שעברה, והמניה בתגובה זינקה, ואז - קרסה. כמה ימים לאחר מכן, מייקל ברי, שהתפרסם בעקבות ההימור הגדול שלו נגד משכנתאות הסאב-פריים בשנים 2005-2008 (וכוכב הספר ״הביג שורט״), הצטרף אלינו כאן והתחיל בלוג בסאבסטאק. הוא פרסם שם את תיזת השורט שלו על AI, שאמנם לא שילמתי 400 דולר מנוי שנתי כדי לקבל גישה אליה, אבל לפי דיווחים בטוויטר כללה השוואה לסיסקו של בועת הטלקום והדוט-קום, הסכנה בטיפול החשבונאי באורך החיים של המעבדים הגרפיים במאזן של ההייפרסקיילרים, ועסקאות סיבוביות בין החברות באקו-סיסטם, בעיקר אנבידיה ו OpenAI; כלומר, שום דבר חדש שלא כולם כבר דיברו עליו בחודשים האחרונים.

עוד כותרות שלא עזרו למניה של אנבידיה היו העובדה שמודל ג׳מיני 3 – עליו הרחבנו בשבוע שעבר – אומן על שבבי ה-TPU של גוגל, ולא על GPUs של אנבידיה (זה היה נכון גם לגבי דורות הקודמים של ג׳מיני, אבל עכשיו כשהסנטימנט השתנה כלפי גוגל, פתאום זה משך יותר תשומת לב). לצד דיווחים על עסקה שבה גוגל תמכור TPUs למטא, התפתח נרטיב לפיו היתרון התחרותי של אנבידיה עומד להידרדר.

אנבידיה נאלצה להגיב לטענות עם מכתב לאנליסטים (״אנחנו לא אנרון״) שמנסה להפריך את הטיעונים של ברי, והודעה לעיתונות שמברכת את גוגל על ההצלחה שלו, לצד טענה שהמעבדים של אנבידיה עדיין נמצאים ״דור אחד לפני״ אלו של גוגל. אלו אולי נראים כמו צעדים חריגים וחסרי ביטחון (בדיוק מה שחברה כמו אנרון הייתה אומרת!), אבל אולי נובעים מהדינמיקה המלחיצה שבה אם ״משהו אחד ייראה קצת חורק״ בדו״ח של אנבידיה, ״כל העולם יתפרק״ (עוד על כמה זה כשלעצמו מגוחך, בהמשך).

אני לא מתכנן לנתח היום את הטיעונים ולקבוע דעה נחרצת לגבי המניה של אנבידיה – זו אולי הסיבה שאני לא גובה 400 דולר לשנה כמו מייקל ברי! – ועל חלק מהנושאים (כמו ההשוואה לסיסקו – מהדורות 32 ו-44) דיברנו בעבר. פרסם השבוע פוסט שמתייחס לחלק מהחששות ומסכם את הדו״ח האחרון, אם אתם מעוניינים להתעמק בזה. לי, הפעם, יש נקודה כללית יותר שאני מנסה לחתור אליה.

מאז ש ChatGPT הגיע לחיינו לפני שלוש שנים, נוצרה דינמיקה שבה המשקיעים והאנליסטים נהיים יותר ויותר חסרי סבלנות: כולם מבינים שמדובר במהפיכה גדולה ורוצים כבר לדעת מי המנצח, ומי הולך למות. זה יוצר תנודתיות עצומה במניות – הרחבנו למשל לגבי וויקס בשבוע שעבר (מהדורה 131), ועל מאנדיי נדבר בהמשך המהדורה הזו – ואפילו חברות הביג טק, העסקים המנותחים ביותר בעולם, עם הכי הרבה אנליסטים שעוקבים אחריהם, באופן שוטף מוסיפות ומאבדות טריליוני דולרים של שווי בתוך חודשים ספורים.

לצד ChatGPT, החודש מלאו שלוש שנים לשפל ההיסטורי חסר התקדים שאליו הגיעה המניה של מטא, לאחר שבזמנו המשקיעים התייאשו ממנה והתייחסו אליה כרעילה. כתבתי במבט לאחור על אפקט הלולהפאלוזה – ביטוי שטבע צ׳ארלי מאנגר – שהתרחש שם במהדורה 66. נראה שאפקט דומה פועל על הרבה מניות בתקופה הזו; אני ממש לא טוען שכולן מהוות הזדמנות בסדר גודל שמטא הייתה בסוף 2022, ו – בניגוד למטא דאז – אנבידיה ממש לא נסחרת במכפיל רווח של 10, ועדיין זה נראה כאילו יש לולהפאלוזה של דאגות מבוססות-למחצה שגורם לפסימיות ביחס אליה, בעוד שהמספרים עצמם עדיין נראים מדהים. שוב: לא עצת השקעות!

אפקט לולהפאלוזה הוא לא תופעה ייחודית לאנבידיה; אם ג׳י סיגלר פרסם השבוע את הגרף הזה, שמראה את שווי השוק של חברות הביג טק בשנה האחרונה. בעוד שמצד אחד זה די חסר משמעות להסתכל על תנועות של מניות בטווח הקצר – לא הצלחתי להפסיק לבהות בו:

זה תרגיל מעניין לעשות את המסע בזמן אחורה לנובמבר 2024, וחזרה עד היום: בכל חודש (כל נקודה על ציר ה-x) למעשה מסודרים אוסף של נרטיבים שכבר שכחנו – נניח, סונדאר פיצ׳אי הוא סטיב באלמר וגוגל עוברת דיסראפשן, אנבידיה כובשת את העולם, אפל מפספסת את AI – ואז חודש-חודשיים קדימה, אפשר להיזכר בנרטיבים אחרים ששלטו באותו רגע.

זה ממחיש את חוסר הוודאות הגבוה ששורר כרגע: כמו כל מעבר פרדיגמה קודם, AI הוא טורנדו שכל החברות האלה מתקדמות במהירות לתוכו, בזמן שמשקיעים מנסים לנחש איך הן הולכות לצאת בצד השני שלו. התנודתיות הזו ממחישה גם את חוסר הסבלנות ששורר, והמהירות בה הקונצנזוס יכול לנוע מ״פיצ׳אי הוא סטיב באלמר״ רק לפני שבעה חודשים, ל-memes שמסתובבים השבוע בסגנון, ״סונדאר פיצ׳אי הוא רוצח, והרג את מטא ואנבידיה ו OpenAI״. הגרף הזה הוא תזכורת שחשוב לשמור על פרספקטיבה, ושגם הסנטימנט הרגעי הנוכחי עשוי להתחלף בעוד חודשים ספורים.

ודבר אחרון לגבי התגובות לדו״ח של אנבידיה – הכי מגוכחת היא העובדה ש – בכל רבעון מחדש – מתייחסים אליו כמה שאמור לסמל לאן נושבת הרוח בכל מה שקשור לשוק ה-AI. כל חברות ההייפרסקיילר כבר דיווחו בשבועות האחרונים, וכולן אמרו אותו דבר: הן רואות יותר ביקוש מהיצע, ומעלות את צפי ההוצאה המתוכננת שלהן על השקעות הון (capital expenditures). לאן כולם חשבו שהשקעות ההון האלה אמורות ללכת?

אם וכאשר תיזת ה AI תישבר, הסדקים הראשונים לא ייראו בדו״חות של אנבידיה. אבל עוד על זה בהמשך המהדורה; בינתיים, עוד חברה עם אפקט לולהפאלוזה שלילי סביב המניה שלה -

מאנדיי ובינה מלאכותית

עוד משהו שמציין שלוש שנים החודש – מלבד ההשקה של ChatGPT ונקודת השפל במניה של מטא – הוא הפוסט הראשון שכתבתי על מאנדיי בבלוג הזה; מאנדיי עצמה נולדה מתוך וויקס, וחשבתי אז שדרך טובה להבין אותה תהיה באמצעות השוואה בינם לבין וויקס (חברה שעליה כתבתי הרבה בזמנו, וגם, כאמור, בשבוע שעבר). קווי הדמיון לוויקס רלוונטיים גם היום במובן של חשש מההשלכות של AI: כמו המניה של וויקס שצללה מעל 60% מהשיא שלה בתחילת השנה, גם המניה של מאנדיי השלימה ירידה דומה מאז השיא של תחילת פברואר. בערך באותו שבוע, הפך לויראלי הטוויט של קרפאת׳י שטבע את הביטוי וייב קודינג, מה שהעלה תהיות מהסוג של האם זה הרגע שבו מאנדיי – שמספקת פלטפורמת no-code לאנטרפרייז – תאבד את הרלוונטיות שלה. אולי AI עצמו בעצם יהפוך לפלטפורמת ה no-code האולטימטיבית.

לתרחיש הזה אין אינדיקציה במספרים של מאנדיי: ההכנסות יותר מהכפילו את עצמן מאז הפוסט שסיקר את מאנדיי לפני 3 שנים, והחברה הגיעה לברייק איבן בצד הרווח. למאנדיי בהחלט יש מודל עסקי של חברת טק, ועם התאמות להוצאות תפעוליות שנכון יותר לסווג כשהשקעות בצמיחה (ראו: הארביטראז׳ של פאלו אלטו) נראה שמדובר בעסק עם economics די אטרקטיביים.

בפראפרזה על הפרדוקס שטבע הכלכלן רוברט סולו ב-1987, על כך שאת מהפיכת המחשוב רואים בכל מקום חוץ מבנתוני הפרודוקטיביות, את סימני הדיסרפאשן של AI על מאנדיי אפשר לראות בכל מקום חוץ מבנתונים הפיננסיים שהחברה מדווחת.

ההאטה בצמיחה היא אולי היוצא מהכלל היחיד: היא ניכרת במספרים – מאנדיי כבר לא צומחת מעל 30% בשנה כפי שאולי היה אפשר לקוות בתרחישים ורודים יותר – אבל היא עדיין צפויה לצמוח בקצב של מעל 20% בעתיד הנראה לעין; הירידה במניה נראית מופרזת אם לשפוט לפי מכפיל הכנסות – מטריקה ששוב ושוב הדגשתי את הבעייתיות של להשתמש בה כדי להעריך שווי של עסק (ואני עדיין חושב שזה רעיון לא טוב!), אבל היא כן יכולה לספק פרספקטיבה מהירה: שווי הפעילות של מאנדיי נסחר במכפיל 4.8 על ההכנסות של שנת 2025 (שתסתיים בעוד חודש), ובמכפיל 3.9 על ההכנסות הצפויות ל-2026; בעוד שפוסט שפורסם לאחרונה מראה שחברת ה-SaaS הציבורית החציונית צומחת ב-13.9% בשנה ונסחרת במכפיל של 5.5 על ההכנסות העתידיות. מאנדיי צומחת הרבה יותר מהר מזה – מעל 20% בשנה – ונסחרת במכפיל נמוך יותר.

אני יודע שקשה לעקוב אחרי פסקה שלמה מלאה במספרים. הנקודה היא שעד כמה שיש פסימיות כללית בשוק ההון בנוגע לחברות SaaS – ומרבית הקטגוריה נסחרת במחירים מדוכאים עקב החשש מההשלכות של AI – המניה של מאנדיי נענשה באופן חריג אפילו ביחס לקבוצה הזו.

מה שמוביל למצב מעניין, שקצת מזכיר את היחס של שוק ההון לאנבידיה (או היחס שהיה כלפי גוגל בשנה שעברה – מהדורה 88 – לפני שהוכתרה לאחרונה על ידי השוק כמנצחת AI): קודם נקבעת ההיפותיזה, מאנדיי הולכת למות בגלל AI; וכמו במשחק הרמז, איך בדיוק, ומה הריאיות שתומכות בנרטיב, זה מחפשים מחדש בכל דו״ח רבעוני שמפורסם.

חשש אחד (שהזכרנו גם בשבוע שעבר בהקשר של מיקרוסופט) הוא שמאנדיי גובה דמי רישיון פר עובד מהלקוחות שלה, ובמידה שההתייעלות של AI תביא לירידה בכמות העובדים – תרד גם כמות ההכנסות של מאנדיי. הזכרתי שסאטיה נאדלה ניסה להציג תרחיש חליפי: דמי רישיון פר עובד ופר סוכן AI, מה למעשה שיגדיל את ה TAM. מאנדיי, מצידה, כבר מוסיפה יכולות AI (עוד על זה בהמשך) שעליהן משלמים לפי ווליום של פעילות. נראה שהתמחור שם עדיין לא התייצב, אבל בכל מקרה: עוד מוקדם להסיק שההאטה המסויימת בצמיחה של מאנדיי נובעת ישירות מ-AI ותוביל לדעיכה של העסק.

פגיעה מפתיעה מצד AI התגלתה באוגוסט האחרון - מתוך גלובס בזמנו:

במשך למעלה מארבע שנים מניית מאנדיי.קום נסחרת בנאסד”ק, ומעולם לא היה למניה יום כה גרוע כמו אתמול (ב’) אחרי פרסום דוחות הרבעון השני. המניה צנחה ב-29.8% במחזור מסחר עצום [...] למעשה, דוחות מאנדיי היו בהתאם למה שבשוק היו רגילים ממנה: החברה עקפה את התחזיות והעלתה את התחזית השנתית (מה שנקרא בוול סטריט “רבעון של beat & raise”), אך בשוק הסתכלו מעבר למספרים, והחששות גברו.

כמו במקרים רבים, החשש הוא מהשפעות הבינה המלאכותית, ובין היתר הפיצ’ר של גוגל, AI Overview, שמספק סיכום AI שמבוסס על הלינקים שנמצאו בחיפוש הרלוונטי, ובכך במקרים רבים מייתר את הצורך להיכנס לאותם לינקים. לא מעט אתרי תוכן וחברות נפגעו מירידה בטראפיק על רקע זה, ולדוגמה, חברת Chegg אף תבעה את גוגל לפני כמה חודשים בטענה לפגיעה מסוג זה.

בלוסיד קפיטל, המנהלת קרנות להשקעה בטכנולוגיה, ציינו בתגובה לדוחות מאנדיי את החולשה בשוק העסקים הקטנים והבינוניים (SMB), שהוא שוק מרכזי למאנדיי, ו”האשימו” את גוגל: “האשם נופל על AI Overview של גוגל”, כתבו בלוסיד, והוסיפו כי השינוי פגע משמעותית בטראפיק מגוגל, גם מצד עסקים קטנים ובינוניים.

“נזכיר ש-CRM (מוצר לניהול הקשר עם הלקוחות) הוא מנוע הצמיחה של מאנדיי, ושם רוב מוחלט של הלקוחות של מאנדיי הם עסקים קטנים או מיקרו-עסקים”, כתבו בלוסיד. “השינוי הזה של גוגל הכריח את מאנדיי וחברות אחרות לשפוך עוד כסף על פרסום ממומן ברבעון”.

המנכ״לים של מאנדיי ניסו להרגיע את האנליסטים במהלך שיחות הועידה, ואני חושב שחלק גדול מהסיבה שהתעכבו על הנקודה הזו – שמאנדיי חווה ירידה בטראפיק האורגני מגוגל ומשלמת יותר על דיירקט מרקטינג – היא שזה איכשהו קשור בעקיפין להשפעות של AI. אותו מטאור שאמור להרוג את מאנדיי, ועכשיו, לכאורה, מצאנו איך.

המניה קרסה שוב אחרי דו״ח הרבעון השלישי שפורסם מוקדם יותר החודש, הפעם אפילו בלי ניחוש קונקרטי לגבי דרך מותה של החברה - מתוך כלכליסט:

מאנדיי פירסמה דוחות כספיים טובים לרבעון השלישי של השנה, אך המניה צוללת בניו יורק [...] מניית מאנדיי סובלת מחולשה מאז הצלילה החדה שרשמה לאחר פרסום דוחות הרבעון השני שלה. אלה נבעו בעיקר מחששות המשקיעים מהשפעת הבינה המלאכותית, שעלולה לפגוע בביקושים לפתרונות שהחברה מספקת לשיפור ניהול העבודה בארגונים. הדאגה המרכזית של החברה נתונה לשאלה אם יהיה צורך במוצרי ניהול הפרויקטים של מאנדיי, כש-AI יכול להכין חלופות מותאמות אישית, ובזול.

הקריסות האלה במניה משקפות, אולי יותר מכל דבר אחר, עד כמה שוק ההון נוטה לשנוא אי וודאות. המספרים אולי לא משקפים בעיה מהותית בעסק, אבל כמו שלמדנו מאנדי גרוב (אופטיקאסט פרק 52 - רק הפרנואיד שורד), זה קורה לרוב בנקודות מפנה אסטרטגיות. השינוי ברוח הוא מינורי בהתחלה. בלקברי דיווחה את התוצאות הכי טובות שלה דווקא אחרי השקת האייפון, רגע לפני שכל העסק שלה קרס (מהדורה 88). השאלה הגדולה היא האם גם במקרה של מאנדיי, בכלל מתפתח איזשהו איום מתחת לפני הקרקע.

יום המשקיעים של מאנדיי

החברה ניסתה להציג את הנרטיב ההפוך ביום המשקיעים שקיימה בחודש ספטמבר האחרון, ועסק ברובו – באופן טבעי – ב-AI. הנרטיב שהחברה מנסה להציג הוא, כמו מרבית ה incumbents מסוגה, ש-AI עומד להיות sustaining innovation עבורה: הוא לא יוביל לאובדן הרלוונטיות של מאנדיי, אלא ישתלב בפלטפורמה וישפר את המוצרים של מאנדיי. כך פתח המנכ״ל-שותף ערן זינמן את דבריו:

בהחלט, AI היא טכנולוגיה טרנספורמטיבית. היא משנה כמעט הכל ללקוחות שלנו, האופן שבו הם תופסים את הערך שיוכלו לקבל מהתוכנה. זה משנה איך חברות עושות גו-טו-מרקט. זה משנה איך חברות עושות סקייל. זה נוגע כמעט בכל אספקט של הלקוחות שלנו ושלנו כחברה. ואנחנו במאנדיי, אנחנו מאמצים את זה, אנחנו רוצים ללכת אול-אין על AI. זה בדיוק מה שאתם הולכים לשמוע היום. אתם הולכים לשמוע על ההימורים הגדולים שאנחנו לוקחים כחברה, שינויים למוצרים שלנו, מוצרים חדשים שאנחנו הולכים להשיק.

ואנחנו רואים את זה כאחת ההזדמנויות הכי מדהימות שיש לנו כחברה בעתיד. אנחנו לא רוצים רק להוסיף שכבת AI מעל המוצר שלנו. אנחנו רוצים לעשות שינויים משמעותיים ל roadmap ולמוצרים הקיימים שלנו. כשאנחנו מסתכלים על שלושת העקרונות המרכזיים שמנחים אותנו במסע הזה, אנחנו הולכים לעבור על כל אחד מהם. אנחנו רואים אחד מהעקרונות העיקריים בעובדה שלחברות היום יש את היכולת להחזיק כח עבודה כמעט אינסופי. בסופו של דבר, מה שזה אומר הוא ש-AI הוא אחד ה-leverages הכי גדולים שתוכנה יכולה להציע היום במונחים של לעשות סקיילינג ללקוחות ולעסקים.

אנחנו מרגישים שעם AI, אתם יכולים לעשות הרבה יותר עם אותו כח אדם ואפילו כח האדם הקיים יהפוך הרבה יותר יעיל. וזה אחד ההימורים הגדולים והעקרונות שמנחים אותנו דרך המסע הזה וה-roadmap שעומד להיות לנו. השני הוא העובדה שתוכנה במובן מסויים הפכה להרבה יותר נגישה, לא רק למפתחים, אלא כמעט לכל אחד בארגון. אתם כבר לא צריכים להיות איש טק או לדעת לכתוב קוד כדי לבנות תוכנה. ובמובן מסויים, זה החזון שלנו על סטרואידים. תמיד כיוונו שתהיה לנו התוכנה הכי גמישה ללקוחות שלנו.

הביטויים ״אמייזינג״ ו״סופר-אקסייטינג״ חזרו הרבה ביחס ל-AI במהלך היום הזה, אבל התקשיתי למצוא חזון או יכולות חדשות שהיו מפתיעים או מרשימים במיוחד. הכל הזכיר לי יכולות דומות שכבר הוצגו על ידי חברות Enterprise SaaS אחרות בשנה-שנתיים האחרונות, מה ששוב יצר אצלי את התחושה שכתבתי עליה בפברואר האחרון:

בשיחת הועידה שבה נשאלו לראשונה על AI, עוד בתחילת גל ההייפ הנוכחי, המנכ״לים של מאנדיי הגיבו ב״זה סופר מגניב, נכון?״; אבל חשדתי בזמנו שזה לא סופר מגניב בעיניהם. AI זה לא בהכרח חלק מהחוזקות של מאנדיי, שמצליחים בעיקר בזכות יכולות execution וחזון מוצרי מוצלחות. למרות שהכריזו אז על אוסף של תכניות סביב AI, הערתי בזמנו שהיה קשה להבין מה הן בעצם אומרות. אמנם ההכרזה על mondayDB מאותו זמן נראתה כמו צעד חשוב בהקשר של AI, אבל התכניות לשילוב AI במוצר נותרו מעורפלות, בניגוד לחברות תוכנה לאנטרפרייז אחרות – כמו מארק בניוף מסיילספורס, סאטיה נאדלה ממיקרוסופט, או אפילו אהרון לוי מבוקס – שהציגו חזון מקיף עבור המוצרים שלהם.

התכניות הן אכן פחות מעורפלות היום לאחר ההשקה של side-kick, ״העובד הדיגיטלי הראשון של מאנדיי״. זה מזכיר את קונספט הקו-פיילוט שמיקרוסופט השיקה במוצרי אופיס 365 כבר לפני שנתיים, שבעצמו מבוסס על אותו רעיון כמו קליפי מתקופת המחשב האישי (מהדורה 106). השקה נוספת הייתה Agent Factory שמאפשר למשתמשים ליצור ״סוכני AI” אוטונומיים, שיוכלו למשל לבצע משימות כמו ניסוח ושליחה של אימיים שקשורות למכירה או תמיכה בלקוחות. ״מאנדיי וייב״, מוצר הוייב-קודינג, מאפשר ליצור מיני-אפליקציות SaaS בתוך מאנדיי, באמצעות פרומפט.

ובכל זאת, אלו לא דברים שנראו כמו ״big bet״, או פריצת דרך, או ״ללכת אול-אין על AI״; זה קרוב יותר ליישור קו עם היכולות שהשיקו פלטפורמות האנטרפרייז האחרות. זה עדיין נראה בעיקר כמו ״שכבת AI מעל המוצר״, או AI עם גלגלי עזר; אבל זה כנראה בסדר – ואולי אפילו הדבר הנכון לעשות במקרה של מאנדיי – אם עוצרים לחשוב על פרופיל המשתמשים. מתוך מהדורה 110:

עד כמה שאנשי טק מסויימים אוהבים אולי לקרוא למאנדיי, בזלזול, ״אקסל בצבעים״ - זה מה שהיה נדרש כדי לדחוף את השימוש בכלי SaaS ארגוניים לשכבות המאוחרות יותר של השוק. זו אולי חלק מהסיבה ששורה של כלי no-code מרשימים אחרים – כמו ג׳ירה או Notion או אסאנה או airtable – שפנו בעיקר למפתחים ואנשים עם יכולת טכנית גבוהה, לא צברו תאוצה, בעוד שמאנדיי ממשיכים לצמוח ולהתרחב.

במודל Crossing The Chasm, הרוב המאוחר, הקונסרבטיבים, הם שונאי-סיכון; הם ממתינים עד שיגיעו פתרונות מקיפים ופשוטים לשימוש, שהופכים לסטנדרט, ויהיו קלים לאימוץ. מודל התהום עוזר להבין למה מחלקות IT אולי מיהרו לאמץ כלי כמו ג׳ירה – שדורש הרבה עבודת tinkering וקונפיגורציה – אבל הוא כמעט אף פעם לא הגיע למחלקת המכירות או הרכש או ה HR. מאנדיי הצליחו לחצות את התהום הזו. וכן, יכול להיות שהצבעים עזרו.

סוג הלקוחות שבחרו דווקא במאנדיי בגלל הפשטות והנוחות, הם גם כנראה סוג האנשים שנרתעים מאימוץ של AI. ואם יש להם מנהל מהסוג שבנדיקט אוונס הזכיר בצחוק בקטע למעלה – שמודד להם בכמה AI הם משתמשים, או אומר משהו כמו קדימה, קניתי לכם מנוי לתכנית AI לאנטרפרייז, לכו תהיו יותר פרודוקטיביים – למאנדיי יש מענה בדיוק לזה! והיא מספקת את זה עם גלגלי עזר, או מאכילה את ה-AI בכפית, או איזה דימוי שתבחרו.

זה אולי לא סופר-אקסייטינג, אבל זה כנראה ההתאמה המושלמת למה שהסגמנט הזה מחפש בינתיים, מה שאולי מסביר איך המספרים עדיין נראים טוב. כל עוד אנחנו בשלב שבו – במילים של בנדיקט אוונס – במידה מסויימת צריך להכריח אנשים להשתמש ב-AI, להעתיק יכולות AI ששולבו במוצרים אחרים ולשלב אותם עם גלגלי עזר, נראית כמו האסטרטגיה הנכונה עבור מאנדיי.

מה שאולי מייצר אמפתיה מסויימת עם הלקוחות הוא העובדה שמאנדיי עצמה, אם להמשיך את הרפרנס לבדיחה של בנדיקט אוונס מהפתיחה, קצת עושה רושם של חברה שמישהו אמר לה, היי נחשו מה - הנה API Key למודל שפה גדול, לכו תעשו את המוצר יותר שימושי ללקוחות ותגדילו את ההכנסות. זה אמנם נראה שהחברה בעיקר מעתיקה מאחרות ולא מייצרת חדשנות גדולה סביב זה, אבל היא גם לא תצטרך כל עוד AI יסתכם במשהו שמאפשר לבנות מאנדיי, רק טוב ויעיל יותר. לא תהיה חברה שתעשה את זה יותר טוב ממאנדיי.

התרחיש שבו AI יוביל לאובדן הרלוונטיות של מאנדיי כנראה לא יהיה עד כדי כך מובן מאליו. דיסראפשן אף פעם לא עובד ככה. סטיב ג׳ובס לא הרג את ווינדוס באמצעות מערכת הפעלה שהייתה טובה יותר עבור האינטרנט, הטכנולוגיה החדשה בזמנו. הוא היה צריך ללכת בדרך עקיפה ולהמציא את האייפוד (מהדורה 128), שבאופן מפתיע בה משום מקום, החל לדרדר את עוצמת החפיר של מיקרוסופט, ובסופו של דבר הוביל לאייפון שחדר את החפיר לחלוטין. במקרה של מאנדיי, זה עלול להגיע בתקופה שבה עבודה ארגונית כבר לא תישען על ממשקי ווב כמו שהיא היום. אולי כי היא תתבסס על סוכני AI שיעבדו מול סוכני AI אחרים (מהדורה 131), אולי כי מכשיר המחשוב העיקרי יהיה אחר (מהדורה 94), ואולי בדרך מפתיעה אחרת שאפילו אני מתקשה לדמיין היום, כמו שאנשים היו מתקשים לדמיין את האייפוד, ואיך הוא יפגע במיקרוסופט, כשמחשב האיימק של אפל הושק ב-1998.

שרשרת הערך של AI

בחזרה להתייחסות המצחיקה לאנבידיה בתור הכנרית במכרה הפחם, הציפור שמתה ראשונה כשיש מחסור בחמצן, ואמורה לבשר לנו – אם וכאשר – שהאוויר נגמר ונרטיב ה-״AI משנה את העולם״ הגיע לסיומו – השתמשתי במודל התמונה של ג׳מיני 3 כדי ליצור את התרשים הבא:

תחת ההסתייגות שהוא פשטני, ויש הרבה חברות שלא נכללות, בו וניואנסים שהוא משמיט – הנקודה היא שלכל אורך השרשרת, מייצור השבבים ע״י TSMC, דרך החברות שמעצבות אותן (בעיקר אנבידיה), ההייפרסקיילרים שמשכירים גישה אליהם, מעבדות ה-AI שמוכרות גישה ל- inference על המודלים שהן מאמנות, ואפליקציות SaaS שמשלבות שימוש במודלים האלה: הכל נעשה, לפי הדיווחים נכון לעכשיו, באופן רווחי. ה unit economics הם חיוביים. והביקוש עולה על ההיצע. מה שמוביל לזה שהשקעות העתק לכל אורך השרשרת הן לא באמת מופרכות, אלא להיפך.

המקום שבו יש ספק לגבי יציבות הקרקע הוא נקודת החיבור התחתונה, בין אפליקציות ה SaaS למשתמשי הקצה. אם תחזרו למצגת של בנדיקט אוונס למעלה, ״רוב האנשים שמשתמשים ב generative AI משתמשים בזה פעם בשבוע או פעם בחודש. והשבוע, הם במקרה לא חשבו על משהו שהם יכולים לעשות עם זה.״

מה שמוביל למסקנה שאם יתממש התרחיש שכרגע מטריד הרבה אנשים – למרות שהוא לא בא לידי ביטוי במספרים – וסיפור ה-AI יתברר כטכנולוגיה שצריכה עוד זמן רב כדי להבשיל למודלים עסקיים מבוססים (כמו שהיה נכון לגבי האינטרנט ב-1998), הסדקים הראשונים יצוצו דווקא שם, בקצה הזה של השרשרת. כמו שמארק אנדריסן תיאר שקרה עם קריסת הדוט-קום (מהדורה 121):

אם היה לכם מספיק הייפ של שיווק ומכירות, או השתמשתם במספיק FUD [ראשי תיבות של פחד, חוסר וודאות, וספק. טכניקה שנועדה להפחיד את הלקוח מההשלכות של לא לקנות את המוצר שלכם - א.מ] – מיקרוסופט כמו IBM לפניהם, היו ידועות בהכרזות-מראש על מוצרים שלא היו אפילו על שולחן השרטוטים, במטרה להקפיא את השוק – יכולתם לבלף את דרככם להצלחה בשוק בזמן שהמוצר שלכם חרק וזייף.

אחד הדברים שהשתבשו בסיליקון ואלי בשנות ה-1990 – ואחד הדברים שגרמו לקריסה בשנת 2000 – היה יותר מדי חברות ואלי שהלכו אחרי הגישה הזו. אז היו לכם יותר מדי חברות ואלי שקמו בשוק מהר מדי והשיקו מוצרים באיכות נחותה. בהרבה מהמוצרים שאנשים השתמשו בהם בתקופת הדוט-קום, בעיקר מוצרים עסקיים, נעשה שימוש מתוך פחד – הפחד של להישאר מאחור. ואז 2000 ו-2001 הגיעו וכולם אמרו יחד, ״אלוהים אדירים, המוצרים האלה הם כולם זבל״. ונטשו את כולם בין לילה, מה שבהרבה מקרים הרג את החברות שמאחוריהם.

עם ההסתייגות שמסוכן מדי להניח שההיסטוריה תמיד תחזור על עצמה, מעניין לדמיין איך תרחיש קריסה מהסוג הזה יכול להתפתח עם AI: כל העובדים שמכריחים אותם להשתמש ב-AI, אבל מוצאים משהו שימושי לעשות איתו רק פעם או פעמיים בחודש, כנראה יחושו הקלה אם מיתון כלכלי יוביל לקיצוץ הוצאות וייאלץ את המנהלים שלהם לבטל את המנויים למוצרי ה-AI. וכולם פתאום יודו שבעצם, מרבית המוצרים האלה עדיין לא בשלים מספיק. עדיין לא נמצא סטיב ג׳ובס של עידן ה-AI, שיבין עבור המשתמשים איך הם צריכים לעבוד עם זה. זה הכל היה מוקדם מדי.

זה יהיה תרחיש הרסני עבור עסקים כמו בייס44 או המתחרות שלה, שנשענים על שימוש הולך וגובר ב-AI. אבל, בטווח הקצר-בינוני לפחות, זה כנראה יהיה דווקא תרחיש חיובי עבור מאנדיי (או וויקס), שתוכל להוריד את הפוקוס מהוספת יכולות AI, ולהמשיך עוד כמה שנים במתווה הצמיחה המצליח שבו היא כבר צעדה עוד לפני ChatGPT.

הסדקים הראשונים, במידה ותרחיש כזה יתממש, כנראה ייראו דווקא בדו״חות של חברות האפליקציה; בהמשך זה יחלחל, בהדרגה, להשפעה שלילית במעלה השרשרת, בעיקר אצל חברות המודלים וההייפרסקיילרים. אנבידיה כנראה תהיה בין החברות האחרונות שיראו את הקריסה באה לידי ביטוי בדו״חות שלהן. היא בוודאי – בניגוד להנחה שמגולמת בדרמה המתחוללת מדי רבעון לקראת פרסום הדו״ח של אנבידיה – לא תהיה הראשונה לבשר על קריסת נרטיב ה-AI.

גילוי נאות: לונג גוגל

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

סיימנו את הפרק בקטע שסטיב ג׳ובס כתב בשנת 2007, ופותח את הספר Make Something Wonderful – אוסף של ריאיונות והרצאות ודברים שג׳ובס כתב במהלך חייו, ופורסם לאחר מותו:

יש הרבה דרכים להתנהל, בתור בן אדם.

חלק מבני האדם מבטאים את ההערכה העמוקה שלהם בדרכים שונות.

אבל אחת הדרכים שאני מאמין שבני אדם מבטאים את ההערכה שלהם לשאר האנושות היא ליצור משהו נפלא ולהוציא אותו החוצה.

Make something wonderful and put it out there.

ואתם אף פעם לא פוגשים את האנשים.

לעולם לא לוחצים להם את היד.

לעולם לא שומעים את הסיפור שלהם או מספרים להם את שלכם.

אבל איכשהו, באקט של ליצור משהו עם המון אכפתיות ואהבה,

משהו מועבר שם.

וזו דרך לבטא כלפי שאר הגזע שלנו את ההערכה העמוקה שלנו.

אז אנחנו צריכים להיות אמיתיים לעצמנו ולזכור מה באמת חשוב לנו.

חלק מהסיבה שאהבתי את הקטע הוא שזה מאד אותנטי; זו דרך מדהימה לנסח את מפעל חייו של ג׳ובס בעצמו. אני רוצה לקוות גם שזו אולי דרך לתאר את אופטיקאי מדופלם. ואת אופטיקאסט. אני לא יודע עד כמה הם באמת wonderful, אבל אני — מסיבה שאף פעם לא הצלחתי להבין עד הסוף — משקיע בהם כמות גדולה של זמן ומאמץ ואכפתיות. אז אולי זו הסיבה. דרך לבטא את ההערכה שלי לאינטלגנציה האנושית, ולנסות לתרום את חלקי.

קדימה למהדורה מספר 131 -

מיקרוסופט ובינה מלאכותית מודולרית

דווארקאש פאטל: אתה בטח מסתכל על זה ואומר, עכשיו אני רואה לאן הכסף שלי הולך.

סאטיה נאדלה: חשבתי שאני מנהל חברת תוכנה. ברוכים הבאים לחברת התוכנה.

אני ממליץ לצפות בוידאו (ולא רק להאזין) לריאיון שבו סאטיה נאדלה שוחח עם דילן פאטל ודווארקאש פאטל – לפחות בחלק הראשון שכולל סיור בדאטה סנטר Fairwater 2 של מיקרוסופט באטלנטה; סיורי דאטה סנטר לרוב מעוררים אצלי ציניות (ומזכירים לי את הסצינה בסיליקון ואלי, כשמראים לצוות איפה תותקן הקופסא של Pied Piper); במקרה הזה, עם זאת, זה מרתק לראות את הגודל העצום – כל אתר של Fairwater אמור לאכלס מאות אלפי מעבדי GB200 ו-GB300 של אנבידיה ולצרוך בערך 2 ג׳יגהוואט של חשמל – ולאן הולכים מאות מיליארדי הדולרים שמושקעים בבניית התשתיות עבור AI.

כבר בפתיחה, תוך כדי הסיור, נאדלה הדגיש את האתגר בבניה של דאטה סנטר מאסיבי שיוכל להתאים את עצמו גם לדורות עתידיים של מעבדי אנבידיה, עם צרכי אנרגיה וקירור שונים. הגישה הזו – תמיכה במגוון רחב של מעבדים, מודלים, ארכיטקטורות, ומקרי שימוש – היא תמה שנאדלה הדגיש שוב ושוב במהלך הריאיון, וכינה אותה fungibility of our fleet. צי מגוון, אם להתעקש לנסות לתרגם את זה לעברית. זה מה שהוא תיאר בתור הסיבה שמיקרוסופט גידרה את עצמה, והתרחקה במידה מסויימת מההימור הגדול שהחברה לקחה על OpenAI בתחילת הדרך:

זה קצת חוזר ל, מהו בעצם הביזנס של הייפר-סקייל? אחת ההחלטות המרכזיות שעשינו הייתה שאם אנחנו הולכים לבנות את אז׳ור להיות פנטסטי לכל השלבים של AI - מאימון ל mid-training ליצירת דאטה ל inference – אנחנו צריכים fungibility של הצי. אז כל הדבר גרם לנו לא ללכת לבנות המון קיבולת עם סט ספציפי של דורות.

נאדלה הסביר שבכל 18 חודשים, OpenAI היו צריכים פי 10 יותר כח מחשוב בשביל לאמן את הדור הבא של המודלים שלהם, וזו לא בניה שמיקרוסופט התלהבה לממן:

הדבר החשוב יותר הוא לאזן, לא רק לאמן, אלא להיות מסוגל להגיש את המודלים האלה בכל העולם. כי בסוף היום, קצב המונטיזציה הוא מה שמאפשר לנו להמשיך את המימון. ואז התשתית עמדה לדרוש מאיתנו לתמוך במספר מודלים.

[...] אי אפשר לבנות תשתית שהיא optimized עבור מודל אחד. אם תעשו את זה, מה אם תפגרו מאחורה? למעשה, כל התשתית שבניתם תהיה בזבוז. אתם די צריכים לבנות תשתית שיכולה לתמוך במספר משפחות ושושלות של מודלים. אחרת כל ההון שתשקיעו, optimized לארכיטקטורת מודל אחת, אומרת שאתם מרחק פריצת דרך אחת כמו MoE, וכל טופולוגיית התקשורת שלכם עפה מהחלון. זה דבר מפחיד.

אני לא יכול שלא לעצור להצביע על כך שזה בדיוק ההיפך המוחלט ממה שנאדלה אמר בקיץ 2023, רגע לפני ניסיון הפוטש בסאם אלטמן (על בינה מלאכותית והתנהגות אנושית, מהדורה 55: סאם אלטמן חזר), כשהסביר בזמנו למה האינטגרציה ההדוקה עם OpenAI היא דווקא יתרון עבור מיקרוסופט! אבל לפחות הוא דיבר בצורה אותנטית ופתוחה, והסביר שאת ההשקעה העצומה בבניית תשתית לאימון הדורות הבאים של GPT הם העדיפו להשאיר לאורקל וסופטבנק; זה לא שמיקרוסופט עצרה את ההשקעה בבניית דאטה סנטרים, היא פשוט שינתה אסטרטגיה:

אז ברגע שאמרנו שזה המצב, פשוט שינינו כיוון למסלול שאנחנו עכשיו בו [...] אנחנו קונים את כל הקיבולת שאנחנו יכולים, בין שזה לבנות, לחכור, או אפילו GPUs as a service. אבל אנחנו בונים את זה למקום שבו אנחנו רואים את הביקוש והצרכים שלנו. לא רצינו להיות רק ספק בשביל חברה אחת ושיהיה לנו ביזנס עצום עם לקוח אחד. זה לא ביזנס, אתם צריכים פשוט להתמזג עם החברה הזו.

על קונספט ה״fungible fleet״ נאדלה הרחיב גם בשיחת הועידה עם האנליסטים בחודש שעבר:

זה שילוב של fungibility ואופטימיזציה מתמדת שמאפשר לנו לספק את ה ROI [החזרה על השקעה] וה TCO [עלות כוללת] הכי טובים לנו וללקוחות שלנו. למשל, במהלך הרבעון, הגדלנו את קיבולת הטוקנים עבור GPT-4.1 ועבור GPT-5, שניים מהמודלים שהכי בשימוש, ביותר מ-30% פר GPU.

[...] העיקרון הבסיסי, לבנות צי שהוא fungible על פני כל הגלובוס ועבור צד-ג׳ ועבור מיקרוסופט ובשביל מחקר. אז זה למעשה מה שעשינו. ואז כשמגיע ביקוש שלא מתיישב עם המטרה הזו, שהוא מרוכז מדי, מבחינת לקוח או מיקום או עיוות כלשהו, כן?

אני חושב שאיימי [הוד, סמנכ״לית הכספים של מיקרוסופט] אמרה כמה דברים חשובים. כשאתם חושבים על פרופיל המרג׳ין של הייפרסקיילר, חייבים לזכור את זה, הרכיב של האצת AI. אבל יש גם מחשוב, יש אחסון. אז אם הביקוש מגיע רק לפרמטר אחד, זה לא באמת עסק ארוך-טווח שאנחנו נרצה להיות בו.

נאדלה הרחיב לגבי האסטרטגיה המודולרית של מיקרוסופט ביחס לבינה מלאכותית כבר בריאיון לבן תומפסון בשנה שעברה; הזכרתי את זה במהדורה 81, כמו גם את התיאוריה שכריסטנסן פיתח ביחס לאופן שבו גישות מודולריות וגישות אינטגרטיביות – כמו זו של גוגל, שבונה בעצמה את ה-stack כולו, מהמעבדים דרך המודלים ועד לפלטפורמה שמארחת אותם – באו לידי ביטוי בהיסטוריה של תעשיית הטק. בנקודת הזמן ההיא, מיקרוסופט הייתה איפשהו באמצע, עם פלטפורמה שהותאמה בעיקר למודלים של OpenAI.

מעניין לראות איך מיקרוסופט נעה מהקצה האינטגרטיבי ערב ניסיון הפוטש באלטמן ב-2023, למעין נקודת ביניים בזמן הריאיון ההוא ב-2024, וכל הדרך לגישה המודולרית כעת בסוף 2025.

ההתקדמות של גוגל בגישה האינטגרטיבית (עוד על זה בהמשך) עושה את זה הגיוני עבור מיקרוסופט ללכת לקצה ולהישען בכל הכח על גישה שהיא מודולרית באופן מלא. ככה היא יכולה למצב את עצמה בתור אלטרנטיבה לגוגל: לקוחות קלאוד שירצו להימנע מנעילה לתוך התשתית של גוגל, יוכלו לבחור באז׳ור.

זה כנראה מה שמסביר גם את ההכרזה השבוע על עסקה בין מיקרוסופט, אנבידיה, ואנת׳רופיק: לצד השקעה של שתי הראשונות באנת׳רופיק (מה שהוסיף לחששות הגואות סביב בועת AI), מודל קלוד של אנת׳רופיק יהיה זמינים באז׳ור. זה כמובן מגביר את ה״fungibility של הצי״ בשירות הקלאוד של מיקרוסופט. זה יהפוך את אנת׳רופיק, באופן מעניין, לחברה היחידה שמציעה מודל frontier זמין בכל שירותי הענן הגדולים1 — גוגל, אמזון, ומיקרוסופט.

את המאמץ לגוון במקורות ההכנסה של אז׳ור אפשר לראות ב דו״ח מקיף שפרסמה פירמת המחקר SemiAnalysis (באופן מעניין, מי שמוביל אותה הוא דילן פאטל, שגם היה אחד משני המראיינים ששוחחו עם נאדלה). יש הרבה פרטים מעניינים בדו״ח, ואני ממליץ לקרוא את כולו.

והנה עוד גרף שהיה קשה שלא להתעכב עליו: אני לא יודע עד כמה התחזית הזו תתממש, אבל מדהים לחשוב שהצמיחה בהכנסות של אז׳ור עשויה להאיץ ל-54% ברבעון האחרון של 2026.

אבל זה נוגע בעיקר לפעילות ה IaaS וה PaaS של החברה, שנראים כמו אלטרנטיבה מודולרית טובה לאנטרפרייזים שלא רוצים להיות נעולים לפיתרון האינטגרטיבי של גוגל; עסקי ה SaaS של מיקרוסופט – בעיקר חבילת התוכנה של מיקרוסופט אופיס 365 – היא עניין אחר; אחזור אליו אחרי שנדבר על ההשקה של גוגל השבוע:

ג׳מיני 3 פותח פער

כתבתי באפריל – בתקופה שבה הסנטימנט הכללי היה די פסימי לגבי עתידה של גוגל ב AI – שהתקווה הגדולה עבורם היא שאולי מודלי שפה גדולים יכולים להמשיך להשתפר באופן שיאפשר ליצור יתרון תחרותי – מתוך מהדורה 112:

הקונצנזוס הנוכחי הוא שמודלי שפה גדולים הם קומודיטי, והמירוץ הוא לשלב אותם במוצר מנצח. איך תעריכו את הסיכויים של גוגל במירוץ כזה? בעוד שאני לא מצליח להיזכר במקרה אחד שבו גוגל ניצחה הודות לכך שהיה לה מוצר קונסיומר מלוטש יותר, אני יכול לחשוב על הרבה קטגוריות מוצר שבהן גוגל ניסתה — ונכשלה — להשיג בסיס משתמשים משמעותי. גוגל פלוס כנראה עדיין נותרת בתור הדוגמא המייצגת. (אני לא מנסה לפגוע באף אחד; באופן אישי עבדתי בעצמי על מוצרים שנכשלו-בלהשיג-בסיס-משתמשים-משמעותי במהלך השנים שלי בגוגל).

אבל כמה מוצרים של גוגל כן הצליחו בגדול: תחשבו על ג׳ימייל, שבדיוק חגג 21 שנים מאז השקת המוצר ב-1 באפריל 2004. זו נראתה כמו מתיחה מעולה; אין סיכוי שגוגל מציעה נפח אחסון בלתי מוגבל לתיבת האימייל שלכם בחינם. ג׳ימייל מעולם לא הציעה חוויית משתמש יוצאת דופן, אבל זה היה בסדר; המוצר ניצח הודות לתשתית בסקייל הגבוה העדיפה, ו flywheel של ביג דאטה (למשל ככל שיותר אימיילים עוברים דרך גוגל, כך משתפר סינון הספאם). אה, ודרך אגב - אחרי השקעה גבוהה על פני מספר שנים – גוגל סגרה את הניסיון שלה לבנות אפליקציית אימייל חדשנית יותר. ג׳ימייל אמנם השתפר, אבל הנקודה שלי היא שיכולת לבנות מוצרים עם חוויית משתמש ברמה גבוהה, מעולם לא הייתה היתרון היחסי של גוגל.

הספקטיות סביב AI וגוגל היא מובנת: בניגוד לשליטה המוחלטת של גוגל בחיפוש, ג׳מיני נתפסת בתור עוד אחד משורה של צ׳אטבוטים מבוססי AI. ולמה שאפליקציית ה AI של גוגל תצליח יותר מאשר אפליקציות הרשת החברתית או ההודעות או התשלומים או המוזיקה שלה?

מה אם יתברר, עם זאת, שהקונצנזוס הנוכחי הוא שגוי, ומודלי AI אינם קומודיטי? בדיוק כמו חיפוש בשנת 2000, ייתכן שטכנולוגיית AI יכולה להיעשות עד כדי כך טובה יותר – ומהירה יותר וזולה יותר – שיהיה אפשר לפתח יתרון טכנולוגי משמעותי ויציב? ייתכן שהתשובה היא לא, אבל התקווה הגדולה ביותר של גוגל בבינה מלאכותית – לפחות בכל מה שנוגע לקונסיומר – היא ש, שוב, ״הובלה טכנולוגית תתורגם בנקודה מסויימת לעסק רווחי״.

אסטרטגיית ה AI של גוגל דומה באופן מובהק לזו שעשתה את מנוע החיפוש כל כך מצליח: אינטגרציה הדוקה לאורך כל ה stack – מהחומרה לדאטה למודלים לתשתיות הענן לאפליקציות; הכל proprietary , מפותח (ועובר אופטימיזציה) על ידי גוגל. זה לא מבטיח הצלחה, אבל זה הסיכוי הכי טוב של גוגל למנף את היתרון היחסי שלה.

שאלת המפתח היא האם התשתית האינטגרטיבית של גוגל מובילה לעלויות inference נמוכות באופן משמעותי, מה שיצדיק מנטליות של ״AI הוא זול מדי״. מירוץ החימוש כבר בעיצומו ב AI, כשחברות טק גדולות ממהרות להשוות ולהעלות את ההוצאה של האחרות על GPU ודאטה סנטר. אם גוגל תיהנה מתשואה גבוהה יותר על הוצאה בכל מה שנוגע ללהגיב לשאילתות AI – בהשוואה ל OpenAI שמשתמשת במעבדי אנבידיה באמצעות התשתית של מיקרוסופט – אז גוגל צריכה להוציא כמה שהיא רק יכולה על הפצה של AI; יתרון עלויות משמעותי יגרום לזה ששחקנים אחרים יצטרכו להוציא הרבה יותר מגוגל רק כדי להישאר במשחק.

ייתכן שהתרחיש הזה בדיוק מתממש לנגד עיננו עם ההשקה של מודל ג׳מיני 3 השבוע, שלפי נתוני הבנצ׳מארק מצדיקה את ההייפ שנוצר לקראתה:

בן תומפסון הצביע על נקודה מעניינת בנוגע לתמחור של ג׳מיני:

עד היום גוגל מינפה את תזרים המזומנים שלה והיתרון בעלויות כדי להציע את ג׳מיני במחיר נמוך יותר מאשר המודלים של OpenAI או אנת׳רופיק; מה שראוי לציון לגבי ג׳מיני 3, עם זאת – ואולי העדות הכי חזקה שגוגל עצמה מאמינה שג׳מיני 3 הוא עדיף ביחס לאלטרנטיבות – הוא שהתמחור שלו הוא יקר יותר מאשר GPT-5.1 (אם כי עדיין פחות יקר מ GPT-5.1-Pro והמודלים המתקדמים של אנת׳רופיק). נראה שגוגל טרם הסכימה לקבל שמודלים הם קומודיטי; עד כמה שהם צודקים זה יהיה מאד טוב לשולי הרווח של החברה בטווח הארוך (או שייתכן שזה מודל יקר מאד להגיש, מה שיהיה דובי יותר עבור גוגל).

וסיכם בתיאור דינמיקה מעניינת שעשויה להתפתח בעסק הקלאוד של גוגל, והפוזיציה התחרותית שלו מול מיקרוסופט, בעקבות היתרון של ג׳מיני והגישה האינטגרטיבית:

זה המקום שבו זה נהיה ממש מעניין: אם תסתכלו על פרדיגמות מחשוב קודמות, כולל המחשב האישי והסמארטפון, הייתם מצפים שהאופציה האינטגרטיבית תצליח הכי הרבה בשוק הקונסיומר, בעוד שהאלטרנטיבה המודולרית תהיה המועדפת על ידי ארגונים שכמהים להימנע מנעילה. OpenAI, עם זאת, עדיין מחזיקה בהובלה בקונסיומר; נראה שזה מוביל למסקנה שההזדמנות הגדולה של גוגל היא באנטרפרייז, אבל עד כמה החברה תושפע לרעה מהעובדה שארגונים עלולים להסס ללכת אול-אין עם גוגל, בידיעה שזה אומר שהם עלולים להינעל ל-stack של גוגל?

זה המקום שבו הפער של גוגל [באיכות של מודל השפה שלה לעומת המתחרות] – ו, עד כמה שזה קיים, היכולת שלה להרחיב אותו – עומדת להיות משמעותית. אם ג׳מיני אכן טוב יותר ב agentic workflows, לקחת את הדוגמא הכי רלוונטית, אז ארגונים, כמהים אחר פוטנציאל החיסכון בעלויות ש AI מציע, עשויים להחליט שסיכון הנעילה שווה את זה; אם הפער הוא פחות מכפי שנראה כעת, או שהוא חמקמק, אז לאינטגרציה של גוגל עלולים להיות חסרונות מבחינת למצוא שוק גדול כפי שאולי הייתם מצפים.

כמובן שזה לא כל מה שמשנה: ג׳מיני יעמוד מאחורי כל האפליקציות והשירותים של גוגל, ובאופן מרשים, הושק מהיום הראשון כחלק מ AI Mode של Google Search. בנוסף … זה ש AI הוא בעיקר טקסט לא אומר שזה לנצח יהיה בעיקר טקסט, והפער של גוגל בתמונות ווידאו כבר התבסס. אכן, זהו הקייס השורי האולטימטיבי עבור גוגל: כפי שאומרים, AI כרגע הוא הכי גרוע שאי פעם יהיה; ייתכן שנסתכל אחורה בקרוב ונגיד שזה היה הפער הכי קטן שאי פעם היה לגוגל.

גילוי נאות: לונג גוגל

סאטיה נאדלה ועתיד התוכנה

בחזרה לריאיון עם סאטיה נאדלה — יש קטע מרתק שמתחיל בסביבות דקה 29, שבו פאטל ניסה לתהות לגבי כמה רלוונטיות יהיו אפליקציות כמו מיקרוסופט אקסל בעידן ה-AI. זה מוביל לתהיות פילוסופיות די מעניינות על עתיד המחשוב.

פאטל: אני עדיין תוהה אם זה לא מפספס הסתכלות קדימה על יכולות ה AI, שבה אתה מדמיין מודלים כפי שהם קיימים היום. זה לוקח צילום של המסך שלך, אבל זה לא יכול להסתכל בכל תא או לדעת מה הנוסחא. אני חושב שמודל מנטלי טוב יותר הוא פשוט לדמיין שהמודלים האלה יוכלו להשתמש במחשב טוב כמו שבני אדם יכולים. עובד ידע אנושי שמשתמש באקסל יכול להסתכל על הנוסחאות, יכול להשתמש בתוכנה אלטרנטיבית, יכול להעביר דאטה בין אופיס 365 לבין תוכנה אחרת אם זה נחוץ, וכיוצא בזה. אם זה ככה, האינטגרציה עם אקסל לא חשובה כל כך.

נאדלה: זה בערך מה שאני אומר. אל תתייחס לאינטגרציה עם אקסל. אחרי הכל, אקסל נבנה ככלי בשביל אנליסטים. מעולה. אז כל AI שהוא אנליסט צריך שיהיה לו כלים שיוכל להשתמש בהם. יש להם מחשב. בדיוק כמו שבני אנוש יכולים להשתמש במחשב. זה הכלי שלהם. הכלי הוא המחשב.

מה שאני אומר הוא שאני בונה אנליסט שהוא למעשה סוכן AI, שבמקרה מגיע עם ידע מוקדם של איך להשתמש בכלים האנליטיים האלה.

[...] למעשה אני במובן מסויים מסתכל על זה ואומר שהעסק שלנו, שהיום הוא עסק של כלים למשתמש הקצה, יהפוך למעשה לעסק של תשתית לתמיכה בסוכנים שמבצעים עבודה. זו עוד דרך לחשוב על זה.

למעשה, כל מה שבנינו מתחת למיקרוסופט 365 עדיין הולכים להיות מאד רלוונטיים. אתם צריכים מקום לאחסן את זה, לעשות archiving, לעשות discovery, מקום לנהל את כל המשימות האלה. אפילו אם אתם סוכן AI. אז זו מעין תשתית חדשה.

נאדלה למעשה מציג עתיד שבו AI agents משתמשים בכלי התוכנה שמיקרוסופט מציעה, מה שכביכול מגדיל מאד את ה TAM עבור מיקרוסופט; מיקרוסופט 365 גובה פר רישיון, ובעולם כזה, מיקרוסופט תוכל להרוויח לפי מספר העובדים האנושיים כמו גם סוכני ה AI שישתמשו בכלים שהיא מציעה.

השאלה היותר עמוקה – שלשמחתי הרבה פאטל התעקש לעמת עם נאדלה – היא האם החפיר של מיקרוסופט יישמר גם במצב שבו סוכני AI עובדים עם סוכני AI אחרים; למה שבהכרח ישתמשו בכלים כמו מיקרוסופט אקסל, שנבנו עבור אינטראקציה עם בני אנוש. החפיר של מיקרוסופט 365 נובע מהרגלי שימוש והתניות שנטועות עמוק בקרב משתמשים בשר-ודם (מהדורה 128) ומעלויות החלפה גבוהות, אבל עלול לאבד מחשיבותו אם יתממשו סוף סוף ההבטחות על סוכני AI שיכולים לתפקד כעובדים אוטונומיים.

הזכרתי במהדורה 106 ריאיון שבו נאדלה טען שסוכני AI יאפשרו לרדד אפליקציות SaaS ארגוניות אחרות — כמו מאנדיי או סיילספורס — לעוד backend שהאפליקציות של מיקרוסופט ישאבו ממנו מידע; אבל אם זה יהיה אפשרי, מה ימנע לעשות את אותו דבר לאפליקציות של מיקרוסופט עצמן, ולהשתחרר מהנעילה שלהן?

פאטל: דרך להציג את זה – לפחות האופן שבו אני כרגע חושב על זה, ואשמח לשמוע את ההשקפה שלך – היא שכל חברות המודלים כרגע בונות סביבות לאמן את המודלים שלהם להשתמש באקסל או קניות באמזון או מה שזה לא יהיה, להזמין טיסות.

אבל באותו הזמן הן גם מאמנות את המודלים האלה לבצע מיגרציה. כי זה בוודאי הדבר המיידי בעל ערך: להמיר מערכות מבוססות מיינפריים למערכות קלאוד סטנדרטיות, להמיר דאטהבייסים באקסל לדאטהבייסים אמיתייים עם SQL, או להמיר מה שנעשה בוורד ואקסל למשהו שיותר ניתן לתכנות ויעיל יתר במובן הקלאסי. דברים שהיו יכולים להתבצע גם על ידי בני אדם, זה פשוט לא cost-effective שמפתח תוכנה יעשה את זה.

נראה שזה מה שכולם עושים עם AI, לפחות במשך השנים הקרובות, כדי ליצור ערך מאסיבי. איך מיקרוסופט משתלבת לתוך זה, אם המודלים יכולים להשתמש בכלים בעצמם כדי לעשות מיגרציות? כן, למיקרוסופט יש עמדה דומיננטית בדאטהבייס ו-storage וכל הקטגוריות האלה, אבל השימוש באקוסיסטם של אופיס הולך להיות משמעותית קטן יותר, בדיוק כמו שהשימוש באקוסיסטם של המיינפריים יכול אולי להיות קטן יותר [...]

נאדלה: בסוף היום הולכת להיות כמות זמן גדולה שבה זה הולך להיות עולם היברידי, כי אנשים עומדים להשתמש בכלים האלה שהולכים לעבוד עם סוכנים שחייבים להשתמש בכלים האלה, והם יצטרכו לתקשר אחד עם השני. מהו התוצר שאני מפיק שאחר כך בן אדם יצטרך לראות? כל הדברים האלה יהיו שיקולים אמיתיים בכל מקום, התוצרים, הקלט. אני לא חושב שזה יהיה פשוט ״זהו, עשיתי מיגרציה ממשהו״. השורה התחתונה היא שנצטרך לחיות בעולם ההיברידי הזה.

נאדלה כמובן רוצה להציג את הקייס שבו עדיין יש צורך להישען על תוכנה של מיקרוסופט; הטיעון הוא שייקח הרבה זמן להגיע לאוטונומיה מלאה של סוכני AI בעבודה ארגונית, ובמהלך התקופה ההיברידית הארוכה שבה בני אנוש יעבדו לצד סוכני AI — יהיה צורך באפליקציות כמו מיקרוסופט אקסל.

זה הזכיר לי את הטיעון של מנכ״ל אובר דארה קוסרשאהי, על הרלוונטיות של אובר בעידן של רובוטקסי אוטונומי (מהדורה 115): יידרשו הרבה שנים בשביל רובוטקסי אוטונומי להגיע לסקייל מלא, שבמהלכן יהיה צריך להישען על אובר כדי לאפשר את המודל ההיברידי שימלא פערים בביקוש עם נהגים אנושיים.

זה מוביל לעוד קווי דמיון מעניינים: הרבה ממה שמעכב את האימוץ של נהיגה אוטונומית זה הצורך לבנות את זה בסביבה שהותאמה עבור נהגים אנושיים — חוקי התנועה, סימוני הנתיבים, התמרורים — ולהשתלב בה לצד נהגים אנושיים. הרחבתי בפרק 54 של אופטיקאסט על כך שהיה יותר קל לבנות רובוטקסי אוטונומי אם היינו בונים את מערכת הכבישים מחדש, באופן שמותאם למחשבים שינהגו בה. במקום אלגוריתם של עיבוד תמונה שמבין אם האור ברמזור הוא ירוק או אדום, למשל, יהיה אפשר להחליף את הרמזור בשידור של סיגנל דיגיטלי. ואולי כשאין נהגים אנושיים, בכלל לא יהיה צריך רמזורים וחוקי תנועה אם המחשבים יוכלו לתקשר ולתאם ביניהם ולהימנע מתאונות. התנועה תהיה חלקה ויעילה יותר, בלי החיכוך של להכריח רובוטים לציית לתקנות שנוצרו עבור המגבלות של בני האדם.

העניין הוא שאנחנו לא נבנה את כל הכבישים מחדש; קשה מאד לעשות דברים מהסוג הזה בעולם הפיזי שמורכב מאטומים. בעולם שמורכב מביטים, לעומת זאת, זה עשוי להגיע מהר יותר! מה שמוביל לשאלה דומה: האם אפליקציות כמו מיקרוסופט אקסל, הן לא המקבילה של עולם העבודה הארגוני לרמזורים ותקנות תנועה? מנגנונים שהתפתחו והותאמו לעבודה — או נהיגה — שמתבצעת על ידי בני אדם. אם נגיע למצב שבו עבודה מתבצעת על ידי סוכני AI שמתקשרים עם סוכני AI אחרים — למה שנרצה להכריח אותם להשתמש במיילים ומסמכי אופיס? זה דומה ללהכריח רובוטקסים לעצור כשיש אור אדום ברמזור, כי אולי רובוטקסי אחר יעבור בצומת. זה רק מסיבות היסטוריות, ובוודאי לא המודל האופטימלי עבור עולם של אוטונומיה מלאה.

נאדלה התייחס גם למחשבה הפילוסופית הזו, והסביר שבדיוק מהסיבה הזו מיקרוסופט עבדו על לאפשר גישה ברמה נמוכה יותר, ופיתחו ממשק שנועד לאפשר לסוכני AI לעקוף את שכבת הממשק הגרפי של אפליקציות אופיס. אני קצת קורא בין השורות, וזה נשמע כאילו בחזון הזה UI ייווצר on-the-fly, רק במצבים שנדרשת אינטראציה עם בן אנוש.

זה מתחבר לקונספט של Voidware — דמו שאוהד אדר-פרסמן הראה לי בקיץ האחרון, לאפליקציית ווב שרצה עם LLM בלבד ובלי שום קוד מאחוריה. כתבתי בזמנו על השלכות אפשריות לעתיד התוכנה. וגם לאחד הפיצ׳רים שגוגל הכריזה עליהם השבוע — ואולי מוכיח שהקונספט הזה של UI-on-demand כבר עובד — Generative UI (שבאופן שהיה לי נחמד לגלות, נבנה על ידי חבריי לצוות מהתקופה שעבדתי בגוגל בעידן אחר לגמרי): היכולת של ג׳מיני ליצור UI וובי עשיר, בזמן אמת, בתגובה לפרומפט.

כל זה אולי עוד רחוק, אבל מרתק (וקצת mind-bending) להרהר בקונספט הזה.

וויקס ובייס44

עוד בגזרת “AI יכול לייצר אתרי אינטרנט” —

דרך טובה להבין את הלך הרוח בוויקס תמיד הייתה לבחון מה הדבר הראשון שהמנכ״ל אבישי אברהמי בוחר להגיד לאנליסטים ומשקיעים. במהלך אופריית הצמיחה המואצת של קוביד – ועמוק מדי לתוך ההאטה של 2022 – אברהמי פתח את דבריו בחזון, המוצר, הגודל העצום של השוק וההזדמות; מילות הפתיחה של יום המשקיעים ב-2023, לעומת זאת, כבר היו ״בואו נתחיל מלדבר על free cash flow״. והשבוע, שיחת הועידה שהנהלת וויקס ערכה לאחר פרסום דו״ח הרבעון השלישי, נפתחה – באופן לא מפתיע – במילים ״וייב קודינג״.

אברהמי הסביר בהתלהבות את גודל ההזדמנות שניצבת בפני וויקס. התיאור שלו הזכיר לי את מודל עקומת הסמיילי, שעליה כתבתי לאחר הרכישה של בייס44 בחודש יוני האחרון: בייס44 פונה לקצה השמאלי ביותר של העקומה: היא מתעדפת פשטות ונוחות של שימוש, גם על חשבון הקרבה מסויימת ביכולות, כדי לכוון לאנשים ללא רקע או נטיה טכנית – בדיוק כפי שוויקס עשתה בתחילת דרכה. זה היה חלק מהמפתח להצלחה המוקדמת של וויקס, ואותו אתוס חלחל בירושה למאנדיי, והיווה גם חלק מסוד ההצלחה שלה.

אני חושב שלא שמעתי את אברהמי נלהב ומלא באנרגיות ככה, מאז הצמיחה המואצת של קוביד (אופטיקאסט פרק 23 - הסיפור של וויקס); ולמרות זאת, המניה של וויקס קרסה בכמעט 20% ביום המסחר שלאחר פרסום הדו״ח. היא השלימה ירידה של כמעט 60% מהשיא שאליו הגיעה בתחילת השנה.

הסיבה היא, ככל הנראה, שלצד ההאצה בתחזית ההכנסות השנתית של וויקס, שנובעת מהציפיה של BASE44 – שהוקמה רק לפני פחות משנה – להגיע לקצב הכנסות שנתי של לפחות 50 מיליון דולר עד סוף 2025, ההנהלה בעיקר הציגה התלהבות בסגנון חשיבת חוף מערבי מגודל ההזדמנות שבייס44 מייצגת; מבחינת המספרים, לעומת זאת, וויקס נתנו לאנליסטים בעיקר סיבות לדאגה בכל מה שקשור לחשיבת חוף מזרחי.

הנה מתוך הדברים שאמר סמנכ״ל הכספים ליאור שמש:

[...] אנחנו רואים את הצמיחה בהכנסות עבור בייס44 מעל הציפיות הראשוניות שלנו. הרוב הגדול מאד של המשתמשים האלה הם על תכנית מנוי חודשית, בניגוד גדול לשיעור של 80% ממשתמשי וויקס שנמצאים על תכניות לטווח של שנה או יותר. זה מיתרגם לעקומת הזמנות לינארית עבור בייס44, בהשוואה להתנהגות ההזמנות בתשלום-מראש של וויקס. כתוצאה מכך, מרבית ההזמנות של בייס44 צפויה להגיע ברבעונים העתידיים ככל שהקוהורטים החודשיים האלה נבנים ומחדשים את המנוי. עם זאת, העלויות שנלוות למשתמשי בייס44 הללו משפיעות על הנתונים הפיננסיים היום. חוסר ההתאמה בין הזמנות והוצאות תפעול מוביל לרוח-פנים בטווח הקצר לתזרים המזומנים החופשי.

אנחנו גם צופים רוח-פנים בטווח הקצר לרווח התפעולי בעודנו נושאים בעלויות הקמה והשקעות צמיחה ראשוניות בשביל בייס44, בזמן שההכנסות עולות, אבל נותרות לא-משמעותיות לשורה העליונה שלנו היום. שני האיזורים שבהם אנחנו רואים את מרבית ההשקעה הם עלות המכר והוצאות מכירה ושיווק. בצד עלות המכר, אנו נושאים עלויות עיבוד AI כדי לתמוך בביקוש העולה של בייס44. העלויות האלה נוטות להיות כבדות בהתחלה, עם משתמשים שחדשים צורכים יותר טוקנים של AI במהלך הבניה הראשונית שלהם. ההוצאות האלה מקזזות התייעלויות פרודוקטיביות AI מתמשכות ברחבי ארגון התמיכה בלקוחות, ושיפור במרג׳ין הגולמי של פתרונות עסקיים. כתוצאה, המרג׳ין הגולמי הכללי ברבעון השלישי היה 69%, מעט מתחת ל-70% ברבעון השני כצפוי.

[...] הוצאות מכירה ושיווק עלו 23% ביחס לשנה הקודמת בזמן שבנינו והפעלנו את אסטרטגיית השיווק של בייס44. זו תוצאה של מיתוג מואץ והשקעות ברכישת לקוחות מעל התכנית הראשונית שלנו באוגוסט, כדי לתפוס ביקוש חזק מהצפוי, בייחוד במחצית המאוחרת של הרבעון. אני מעודד מאד מהזמן להחזר על השקעה בבייס44, במיוחד בשלב כל כך מוקדם, סימן לחוזק מתמשך של המשתמשים שעדיין לא משתקף בדו״ח הרווח וההפסד בגלל דינמיקת המנויים החודשיים.

ראינו גם עליה מעטה בהוצאות המחקר ופיתוח, שעלו 7% לעומת הרבעון השני כתוצאה מתקורה גבוהה יותר, AI, והוצאות אחרות כמתוכנן.

כתוצאה, הרווח התפעולי המתואם היה 90 מיליון דולר או 18% מההכנסות ברבעון השלישי. זה לא כולל 35 מיליון דולר של עלויות שקשורות לרכישה, בעיקר תשלומי earn-out [גמול על עמידה ביעדים] לצוות של בייס44. אנחנו צופים שתשלומי earn-out ימשיכו לגדול ככל שקצב ההכנסות השנתי של בייס44 מתקרב לקצה העליון של יעדי הביצועים השאפתניים שהוצבו עבורם.

זה בהחלט עורר בהלה; הדבר הראשון שהאנליסטים שאלו עליו היה שיעור ה churn של בייס44 – שאלה שאברהמי הגיב עליה באופטימיות, אבל מבלי להציע נתונים:

יגאל ארוניאן, חטיבת המחקר של סיטיגרופ, דירקטור של מחקר מניות אינטרנט:

אז כמה על בייס44. אנחנו יכולים רק לצלול לדינמיקה של מנויים חודשיים מול הסוג המסורתי יותר של מנויים שנתיים שאתם מקבלים עבור הליבה של וויקס? מה אתם רואים שם במונחים של churn ודינמיקות המנויים האלה? והאם ככל שיותר אנשים נרשמים למנוי חודשי, האם אתם מצליחים יותר ויותר לגרום להם להירשם למנוי שנתי עם הזמן? מה הציפיה? איך זה משנה את הצפי שלכם לגבי השקעות כשהמרג׳ינים ירדו פה? [...]

אבישי אברהמי, וויקס.קום, קו-פאונדר, יו״ר ומנכ״ל:

ובכן, זה אבישי. אני חושב שבנוגע לאחוזים, כמובן, בשלב הזה, נשענים יותר לכיוון מנוי חודשי לעומת מנוי שנתי. וראינו את זה גם בוויקס בהתחלה. זה לוקח זמן לאנשים לסמוך על הפלטפורמה, ואז אני חושב שהם ירגישו יותר בנח לשלם על מנוי שנתי. ואני חושב שאנחנו בדרך לשם [...]

כשזה מגיע לצ׳רן, זה מוקדם להגיד, וזה משתנה מאד מהר. אז קשה מאד להגיד. כמובן, הצ׳רן גבוה יותר מהסטנדרט של וויקס, שכמעט ולא קיים, כמעט ואין צ׳רן [...] אבל בייס טוב יותר ממה שציפינו ואנחנו יודעים שיש כל כך הרבה שאנחנו יכולים לעשות. אז אנחנו מאד אופטימיים [...]

יגאל ארוניאן, חטיבת המחקר של סיטיגרופ, דירקטור של מחקר מניות אינטרנט:

אוקיי. דיברת, אבישי, בעבר על כך שהפלטפורמות האלה של וייב קודרס הן טובות בשביל prototyping. אבל בסופו של דבר, כשיש לך מוצר מוגמר הוא עומד לחיות במקום אחר, כי הרבה מה back-end כבר קיים. האם זה חלק מהגורמים לצ׳רן?

ומבחינת המרג׳ין הגולמי ועלויות AI, האם יש משהו שאתם יכולים לעשות שבשליטתכם מלבד הירידה בעלויות של LLM כדי להפחית עלויות, למשל להשתמש במידע הפנימי שלכם כדי לעזור לבנות לעומת לסמוך רק על LLM של צד-שלישי?

אבישי אברהמי, וויקס.קום, קו-פאונדר, יו״ר ומנכ״ל:

ובכן, אני לא הולך להיכנס פה לכל הפרטים, אבל כן, יש הרבה שאנחנו יכולים לעשות בנוגע לעלויות. זה לא מתועדף בשלב הזה. זה משהו שאנחנו גם חוקרים. אני חושב שהעדיפות עכשיו היא לבנות מוצר טוב יותר ולתפוס יותר נתח שוק. אבל אני חושב שבטווח הארוך – וטווח ארוך זה לא מספר שנים – אנחנו יכולים דרמטית לשפר את העלויות של AI בשביל בייס44. יש כל כך הרבה שאפשר לעשות מאימון המודלים שלנו לחלק מזה, משותפויות עם הספקים השונים, מהעובדה שהמציאות הפשוטה היא שהעלויות תמיד יורדות. אז אני חושב שיש כמות ענקית של הזדמנויות בשבילנו להוריד את העלות של AI בשביל בייס44.

אם לסכם את מה שההנהלה של וויקס מציגה:

1. עסק בניית האתרים של וויקס הוא נחלת העבר. הפוקוס של החברה הוא על ווייב קודינג.

2. ההכנסות של פעילות הווייב קודינג – בייס44 – צומחות מהר, אבל מהוות רק אחוז קטן וזניח מההכנסות של וויקס.

3. בניגוד ליציבות של העסק המסורתי של וויקס, המשתמשים של בייס44 בוחרים בתכנית מנוי חודשית ולא שנתית.

4. הצ׳רן של בייס 44 כנראה מאד גבוה.

5. המרג׳ין הגולמי של בייס44 נמוך מאד (ואולי אפילו שלילי), מה שפוגע באופן לא-זניח במרג׳ין הכללי של וויקס.

6. הוצאות השיווק והמכירה של וויקס עולות משמעותית כדי לשרת את בייס44.

7. הוצאות הפיתוח של וויקס עולות בגלל AI.

8. צפויים תשלומי earn-out נוספים לצוות של בייס44.

הגרף הזה מסכם את מה שכנראה הבהיל את האנליסטים – בתוך רבעון אחד, בייס44 מחקה את כל ההתקדמות של וויקס בנוגע לרווחיות מאז 2023, ודחף את החברה לטריטוריה של הפסד תפעולי2 (בקצה הימני של הגרף):

אפשר להבין למה שוק ההון לא היה שותף להתלהבות של אברהמי וחברי ההנהלה.

וויקס ודיסראפשן

אבל אני לא בטוח שנכון להיבהל מדי מהפרופיל הפיננסי הנוכחי של בייס44; המצב שבו וויקס מוצאת את עצמה עם AI הוא המצב הקלאסי של ה Innovator’s Dillemma: עסק הליבה המסורתי של וויקס הוא יציב וצפוי, עם חפיר חזק (בדמות עלויות החלפה עצומות), וצמיחה איטית שמאפיינת עסקים בשלב הבגרות והרוויה שלהם. זה העקומה העליונה בגרף המבריק שכריטסנסן כלל במאמר שלו מ-1995.

העקומה התחתונה מייצגת כלי ״וייב קודינג״, כמו שבוויקס מכנים אותם (למרות שזה לא מה שאנדריי קרפאתי בדיוק תיאר שטבע את המונח וייב קודינג); הם מתחילים מבסיס הרבה יותר נמוך, ובהרבה מובנים – כמו אמינות, אבטחה, יציבות, יכולות מתקדמות כמו ניהול משתמשים וגביית תשלומים – הם מוצר נחות לעומת כלי בניית האתרים של וויקס. אבל יש שם גרעין של פוטנציאל להיות טובים בהרבה מוויקס – מרחב האפליקציות שאפשר ליצור באמצעות בייס44 גדול בסדרי גודל מאשר כמות הטמפלייטים שמוצעים בעורך של וויקס. זה פשוט ידרוש זמן ומאמץ לשייף את כל הפינות – לטפל בענייני האמינות והיציבות והאבטחה, לכייל את מכונת המרקטינג, לבנות את המותג, להפחית את העלויות – ולעשות את כל מה שדרוש כדי לבנות מזה עסק שיש לו פוטנציאל לגמד אפילו את העסק הקיים של וויקס. וכן, גם להיות מאד רווחי בשלב בוגר יותר.

כשהנהלה כמו של וויקס ניצבת בפני מצב כזה, יש לה שתי אפשרויות מרכזיות:

1. להתעלם מהמוצר החדש, להפחית מהחשיבות שלו, להדגיש את עומק החפיר של המוצר הקיים שלה, ואת החסרונות שעדיין קיימים במוצר הבוסרי יותר, כמו בעיות האבטחה ואמינות, ולקבוע שהעלויות הגבוהות והתשואות הנמוכות שהוא משקף, לא יכולות להצדיק השקעה של משאבים.

2. להקצות משאבים למוצר החדש, מתוך חשיבת חוף מערבי והסתכלות על פוטנציאל בטווח הארוך, גם בלי שהמספרים יכולים להצדיק את ההשקעה הזו.

דיברנו כאן הרבה על מצבים שבהם הנהלה בוחרת – מתוך ניתוח אחראי ומחושב – בגישה הראשונה. זה מה שקרה לצ׳קפוינט, או אורקל, או אינטל. באופן אירוני, אם וויקס היו בוחרים באופציה הראשונה (ומעולם לא היו רוכשים את בייס44), כנראה שמחיר המניה היה היום גבוה יותר. אבל זו כנראה הייתה מתבררת כטעות במבט לאחור. וזה גם לא משהו שההנהלה של וויקס באמת יכולה לעשות, כי אז הם לא יהיו וויקס. הזכרתי פה את האופי ה״ישראלי״ שלהם: וויקס תמיד מיהרו לזנק על הזדמנויות חדשות, עוד מהימים הראשונים של החברה, שהחלה מלהציע שירות של יצירת עמודי מייספייס ועשתה פיבוט לאתרי אינטרנט. גם במחזורי השקעה קודמים, המרג׳ינים נפגעו כשוויקס ניסתה לבנות יכולות אי-קומרס כדי להדביק את Shopify, או לבנות את עסק השותפים כדי לקחת נתח שוק מוורדפרס. החברה לא הצליחה להגשים במלואו את החזון השאפתני שהציגה במקרים האלה, אבל הם בהחלט הגדילו מאד את בסיס הלקוחות שלהם. בסקייל מסויים גם המרג׳ינים הסתדרו.

בפוסט שפרסמתי לאחר הרכישה של בייס44, חשבתי שהגישה שוויקס הציגה – שמירה של בייס44 בתור ארגון עצמאי ונפרד – היא הדבר הנכון לעשות. זה עדיין נראה כאילו ההנהלה של וויקס עושה את הדברים הנכונים. זה כנראה הזמן הנכון לבצע איטרציות שיפור מהירות במוצר, וללחוץ על הגז בניסיון לתפוס נתח שוק. יהיה מספיק זמן להשקיע בהתייעלות ושיפור מבנה העלויות, במידה שהחברה אכן תצליח לבסס לעצמה נתח שוק משמעותי ויציב.

אבל האם וויקס תצליח לבסס נתח שוק משמעותי ויציב בעידן ה-AI? קשה לדעת! התחרות היא קשה, מול חברות כמו Lovable או Bolt שכבר צברו בסיסי לקוחות גדולים יותר, מתודלקות בכספי הון סיכון, ולא צריכות לבזבז זמן ותשומת לב על שאלות של אנליסטים פעם בשלושה חודשים. לבייס44 אין יתרוןן משמעותי בולט אל מול השחקניות האחרות בתחום. אפשר לתאר תרחיש שבו היא תצליח למנף את המשאבים של וויקס – כמו בסיס הלקוחות הקיים, הדאטה שנאסף ממנו לאורך הדרך, ומכונת דיירקט מרקטינג שנבנתה וכוילה במשך שני עשורים – כדי לחצוב בסופו של דבר נישה ברת הגנה בשוק החדש שיווצר. זה בהחלט מה שהחברה מנסה לעשות, כשהיא מכוונת לקצה עקומת הסמיילי, אבל אי הוודאות מאד גבוהה בשלב הזה.

בתרחיש חיובי של הצלחה אפילו-צנועה בשוק ה״וייב קודינג״ – בדומה להצלחות הצנועות שוויקס חוותה באי-קומרס ועם סוכנויות לבניית אתרים – הדו״חות הפיננסיים של וויקס כנראה ייראו טוב מאד בעוד כמה שנים. אבל יש גם דרכים שליליות שבהם הדברים עלולים להתפתח: הרקורד של וויקס הוא כחברה שהיא במידה רבה single-threaded: עסק השותפים, ומוצר ה Editor שאיפשר אותו, לא התרוממו עד שהחברה כולה עמדה מאחורי המאמץ; ומאותה סיבה – היעדר פוקוס של החברה כולה – פעילות האנטרפרייז כנראה מעולם לא צברה מומנטום. כרגע נראה שיותר ויותר מהמשאבים של הת׳רד הבודד של וויקס מופנים לבייס44. סימפטום אחד הוא שמוצר דגל חדש של וויקס לבניית אתרים, שהיה אמור להיות מושק בקיץ, נדחה לשנה הבאה. זה כנראה נכון להפנות תשומת לב ניהולית, ומשאבים נוספים, כדי לטפח את בייס44, אבל כנראה שהמחיר יהיה מידה מסויימת של הזנחה של עסק הליבה.

בטווח הארוך – בהקשר לדברים של נאדלה על עתיד התוכנה בעידן של סוכני AI – לא ברור עד כמה נשתמש בכלל באתרי אינטרנט ואפליקציות, כשנגיע לצד השני של טורנדו ה AI; בדומה למיקרוסופט, וויקס מנסים לגדר את עצמם גם שם, והכריזו על אינטגרציה עם ChatGPT וכלי אוטומציה כמו Zapier. הנקודה היא שאי הוודאות מאד גבוהה, וזה בטח לא מקל על אנליסטים שבינתיים ממדלים מרג׳ינים דועכים עבור חברה שגם ככה נמצאת בסכנה של אובדן רלוונטיות, אם לחזור לסיפור הקריסה במניה של וויקס השבוע.

אף חברה לא נועדה לחיות לנצח. ייתכן ש AI יהווה את סוף דרכה של וויקס – ובאותה מידה, גם של מיקרוסופט או גוגל – בדומה לאופן שבו המובייל הביא לסיום דרכה של אינטל. אבל, בניגוד לאינטל של תחילת שנות האלפיים, וויקס לא עוצמת עיניים ומתמקדת באופטימיזציות של פעילות שעלולה להפוך ללגאסי. להיפך – החברה עושה בינתיים את הצעדים הנכונים כדי לנסות לבסס את עצמה גם בצד השני של מעבר הפרדיגמה. מעברים מהסוג הזה הם אף פעם לא לינאריים ומונוטוניים; זה תמיד דורש השקעות שמכבידות על הרווחיות של עסק הליבה באופן מיידי, ומבלי להראות תוצאות שיצדיקו אותן בטווח הקצר. המניה כנראה תמשיך להיות תנודתית לאורך הדרך הזו. וזה עלול אפילו להיכשל. אבל זה הסיכוי הכי טוב של וויקס לשמור על רלוונטיות, ולבסס עסק רווחי וצומח, גם בצד השני של הטורנדו.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 130 -

ביל גייטס ופספוסים בטק

בקיץ 1998, וורן באפט וביל גייטס התארחו יחד לסשן שאלות ותשובות באוניברסיטת וושינגטון. מרתק לצפות במופע הזה של וורן וביל במבט לאחור. הנה משהו שגייטס אמר שם בנוגע לקושי בעסקים מהסוג של מיקרוסופט:

בעסק טכנולוגיה יש הרבה תפניות ופיתולים. חלק מהסיבה שזה עסק כל כך כיפי היא שאף חברה לא יכולה לנוח על זרי הדפנה. IBM הייתה הרבה יותר דומיננטית משחברה כלשהי אי פעם תהיה בטכנולוגיה [...] והיו להם את האנשים הכי חכמים והיה להם כל הפידבק מהלקוחות ובכל זאת הם פספסו כמה פניות בכביש.

זה גורם לכם לקום כל יום במחשבה, הממ, בואו ננסה לוודא שהיום לא יהיה היום שבו אנחנו מפספסים פניה בכביש. בואו נבין מה קורה בזיהוי שפה, בואו נבין מה קורה בבינה מלאכותית, בואו נוודא שאנחנו מגייסים את סוג האנשים שיוכלו לחבר את הדברים האלה יחד ולוודא שאנחנו לא מופתעים.

ביל גייטס ראה מקרוב איך IBM – למרבה מזלו של גייטס – לוקחת פניה לא נכונה, ובהמשך יורדת מגדולתה. דיברנו במהדורה 72 על העסקה שבנתה את מיקרוסופט. העובדה שבטק מגיעות מדי פעם טכנולוגיות חדשות שמתבררות כדיסראפטיב, ומכשילות חברות שנראות דומיננטיות, היא הסיבה שבאפט נמנע ממניות טכנולוגיה באותם שנים. והנה מקרה אחד שהפתיע גם את גייטס בעצמו:

לפעמים אנחנו כן נתפסים מופתעים, למשל האינטרנט הגיע וזה היה אצלנו בעדיפות מספר חמש או שש.

דיברנו במהדורה 92 על אוטוסטרדת המידע, Information Superhighway, הפרוייקט שהעסיק את ביל גייטס – בשיתוף עם המנכ״לים המובילים של תעשיות המדיה, כולם מדור הבייבי בומרס – בתחילת שנות ה-1990, אבל לא צבר תאוצה; גייטס הופתע מכך שדווקא ה World Wide Web – שפותח על ידי טים ברנרס-לי, בשנת 1991 – היה זה שהתרומם. זה קרה במידה רבה הודות לעבודה של מרק אנדריסן – שהיה צעיר מגייטס ב-16 שנים, וחלק מדור ה-X – על הדפדפן מוסאיק שהושק ב-1993, ובהמשך על נטסקייפ.

ביל גייטס ממשיך:

זה לא שמישהו אמר לי אינטרנט, ואני אמרתי, אה אין לי מושג איך מאייתים את זה. אמרתי, כן זה בסדר, זה ברשימה שלי.

אבל הגיעה נקודה שבה הבנו שזה קורה הרבה יותר מהר וזו הייתה תופעה הרבה יותר עמוקה מכמה שהאסטרטגיה שלנו זיהתה את זה. אז זה היה מקרה שבו כאקט של מנהיגות הייתי צריך ליצור תחושה של משבר, ולעבור כמה חודשים שבהם כולנו זרקנו רעיונות, הרצנו אימיילים ויצאנו לכמה ריטריטים. בסופו של דבר התכנסנו לכמה רעיונות שבהם אמרנו, אוקיי, הנה מה שאנחנו הולכים לעשות כאן, איך נמדוד את עצמנו פנימית. והנה איך העולם צריך לחשוב ומה אנחנו הולכים להגיד להם על מה שאנחנו הולכים לעשות.

משבר מהסוג הזה סביר שיופיע בכל שלוש או ארבע שנים.

האקט המנהיגותי שגייטס מזכיר פה הוא כנראה המכתב הפנימי המפורסם ששלח למנהלים במיקרוסופט במאי 1995, ״The Internet Tidal Wave״. הצונאמי של האינטרנט. דיברנו עליו במהדורה מספר 28 – הנה מה שגייטס כתב שם בנוגע לנטסקייפ, החברה שהוביל אנדריסן:

מתחרה חדש ש״נולד״ באינטרנט הוא נטסקייפ. הדפדפן שלהם הוא הדומיננטי, עם 70% מהשימוש, מה שמאפשר להם לקבוע אילו רשתות יתפסו. הם מוציאים לפועל אסטרטגיית מולטי-פלטפורם שבה הם מעבירים את הממשק העיקרי לצד הלקוח, כדי לעשות קומודוטיזציה למערכת ההפעלה … אנחנו חייבים להשוות ולהביס את ההצעה שלהם, כולל לעבוד עם MCI, עיתונים, ואחרים ששוקלים את המוצרים שלהם.

למעשה נטסקייפ איימה לעשות למיקרוסופט בדיוק את מה שמיקרוסופט בעצמה עשתה ל-IBM; לגייטס היה את הראיה האסטרטגית כדי לזהות את זה מוקדם.

אפשר לטעון שהממו הזה היה צריך להגיע לפחות שנתיים קודם לכן, כשהדפדפן מוסאיק הראשון הושק, אבל 1995 עדיין היה שלב מאד מוקדם: ״האקט המנהיגותי״ שגייטס תיאר כאן הוביל את מיקרוסופט להסתער חזק על האינטרנט, עד כדי כך שזה הוביל לתביעת ההגבלים העסקיים שעסקה בעיקר באינטרנט אקספלורר. בזמן שגייטס ובאפט ישבו פה על הבמה בקיץ 1998, אינטרנט אקספלורר כבר עקף את נתח השוק של נטסקייפ, ומלחמת הדפדפנים הוכרעה.

כמה חודשים לאחר מכן, נטסקייפ עתידה להימכר ל AOL, ובהמשך להיעלם. החוויה של לבנות פרדיגמת מחשוב חדשה, רק כדי להידרס על ידי מיקרוסופט, היא אולי מה שייצור את המרירות שתוביל את מרק אנדריסן לבנות קריירה שעוסקת במימון ושיגור של חברות חדשות שנועדו לאתגר את מיקרוסופט וחברות הביג טק. ליטל טק, הוא קרא לזה בשנה שעברה (מהדורה 86).

מיקרוסופט והאינטרנט

עוד מישהו שנדרס על ידי מיקרוסופט, והיה חדור תחושת נקמה, היה כמובן סטיב ג׳ובס, עוד מאז שמיקרוסופט העתיקה את המקינטוש ב-1985 עם הגרסה הראשונה של ווינדוס (אופטיקאסט פרק 57).

מה שאירוני הוא שהצוות במיקרוסופט שעבד על אינטרנט אקספולרר יצר, במטרה להביס את נטסקייפ, ממשק בשם XmlHttpRequest, שלימים יאפשר ליצור אפליקציות ווב – הזכרתי את ההסבר של בן תומפסון במהדורה 129:

XMLHttpRequest, שהושקה יחד עם אינטרנט אקספלורר 5 בשנת 1999, איפשרה לג׳אווהסקריפט לעשות קריאות HTTP א-סינכרוניות בלי לטעון מחדש את הדף; עד אז כדי לשנות משהו בעמוד ווב היה צריך לטעון מחדש את הכל. עכשיו, עם זאת, יכולתם לבצע אינטראקציה עם דף ושהוא יתעדכן במקום, בלי טעינה מחדש.

מה שהופך את ההמצאה הזו לאירונית הוא שזו הייתה היכולת המרכזית שהפכה את הדפדפן מאפליקציה לצריכת מדיה לאפליקציה פרודוקטיבית, ואלו היו יכולות הפרודוקטיביות שהחלו את הקריסה הממושכת של חפיר האפליקציות של מיקרוסופט. ברגע שעבודה יכלה להתבצע בדפדפן, היא יכלה להתבצע בכל מקום, לא רק בווינדוס; זה, בטווח הארוך, יצר את התנאים למהפיכת הסמארטפון וסוף הדומיננטיות של ווינדוס.

בפרק האחרון של אופטיקאסט הזכרנו את האופן המפורסם שבו ג׳ובס הציג את האייפון. באחד מהציטוטים האייקוניים ביותר בתולדות תעשיית הטק, הוא הכריז על שלושה מוצרים מהפכניים – אייפוד עם מסך רחב ושליטה באמצעות טאץ׳, טלפון נייד מהפכני, ומכשיר פורץ דרך לתקשורת אינטרנט. ואז – הדהים את הקהל כשהכריז שמדובר במכשיר אחד. בן תומפסון הצביע על כך שבדיעבד, מצחיק עד כמה יכולת הגלישה באינטרנט עוררה הרבה פחות התלהבות בקהל לעומת העובדה שהאייפון היה אייפוד עם מסך רחב שהוא גם מכשיר טלפון.

צפיתי בקטע הזה מאות פעמים, והבלבול בקהל בנוגע ל״מכשיר תקשורת אינטרנט״ קורעת אותי כל פעם מחדש; למעשה, זה היה הפקטור המשמעותי בלהמציא מחדש את הטלפון, כי זה היה הגשר שחיבר את המכשיר בכיס שלכם לעולם המחשוב הגדול, דרך האינטרנט.

ג׳ובס מנה את יכולות האינטרנט הראשוניות בהמשך ההכרזה שלו:

עכשיו בואו נסתכל על מכשיר תקשורת אינטרנט, שהוא חלק מהאייפון. מה הסיפור כאן? ובכן, יש לנו כמה פריצות דרך אמיתיות פה: בתור התחלה, יש לנו אימייל rich HTML באייפון. בפעם הראשונה, אימייל באמת עשיר על מכשיר מובייל, וזה עובד עם כל שירות אימייל IMAP או POP. יש לכם את שירות המייל החביב עליכם, זה ככל הנראה יעבוד איתו, וזה אימייל rich text.

רצינו את דפדפן הווב הכי טוב לטלפון שלנו, לא דפדפן-בייבי או WAP, דפדפן אמיתי, ובחרנו את הכי טוב בעולם: ספארי, ויש לנו את ספארי רץ באייפון. זה הדפדפן הראשון שזמין-במלואו על טלפון.

דבר שלישי, יש לנו את גוגל מאפס. מפות, תמונות לווין, ניווט, ותנועה. זה בלתי ייאמן, חכו עד שתראו את זה. יש לנו ווידג׳טים, בתור התחלה למזג אויר ומניות. אה, וזה מתקשר עם האינטרנט מעל נקודות קצה או ווייפיי, ואייפון אוטומטית מזהה ווייפיי ועובר לשם באופן חלק. אתם לא צריכים לנהל את הרשת, זה פשוט עושה את הדבר הנכון.

אפל אמנם תשיק חנות אפליקציות רק בשנה שלאחר מכן, אבל ההשקה הזו במידה רבה כבר איפשרה את פרדיגמת האפליקציות שתלויות באינטרנט כדי לתפקד. וההשראה נבעה מאפליקציות ווב — כמו גוגל מאפס או ג׳ימייל — שהחלו לצבור מומנטום בשנים לפני כן. יחד עם AWS שהושק שנה קודם לכן, נפרץ לחלוטין חפיר האפליקציות שהגן על הדומיננטיות של ווינדוס בעידן ה PC.

זה אירוני לחשוב על כך שבזמן שגייטס ישב על הבמה באותו אירוע, ולכאורה בדיוק ניצח במלחמת הבראוזרים וכבש את האינטרנט, מיקרוסופט עמדה להשיק את ה API (ספציפית, XmlHttpRequest) שיאפשר את המפלה של ווינדוס בעשור שלאחר מכן. וזה יתבצע על ידי אפל, חברה שבה רק שנה לפני כן, גייטס השקיע מתוך רחמים (מהדורה 125), והציל אותה כשהייתה מרחק של 90 יום מפשיטת רגל.

עסקי האם-סנדביץ׳

לזכותו של גייטס, הוא צפה שיהיו מהמורות בדרך; רק תחזרו למשפט האחרון בציטוט למעלה, ״משבר מהסוג הזה סביר שיופיע בכל שלוש או ארבע שנים.״ את התובנה הזו לגבי עסקי טק כמו מיקרוסופט – שתמיד נתונים תחת סכנה של דיסראפשן מפתיע ומהיר, גם כשנראה שהם דומיננטיים ומחופרים היטב – גייטס ובאפט ראו עין בעין. הנה איך ששניהם דיברו על האינטרנט באותו אירוע ב-1998:

וורן באפט: [...] לא הבנתי את זה בהתחלה אבל זה ענק. זה ישנה את העולם, המהפיכה הטכנולוגית, בדרכים דרמטיות. באופן אירוני, הגישה שלנו לזה היא בדיוק ההיפך מזו של ביל; שלו היא הדבר הנכון עבור העולם, שלנו היא הדבר הנכון עבורי.

אני מחפש עסקים שבהם אני חושב שאני יכול לראות איך הם ייראו בעוד 10 או 15 או 20 שנה. אנחנו לא מחזיקים בזה אבל אם תיקחו את המסטיקים של ריגלי – אני לא חושב שהאינטרנט הולך להשפיע על איך אנשים לועסים מסטיק, אתם יודעים. ביל כנראה חושב שכן… (צחוק מהקהל)

אבל אני לא חושב שזה הולך להשפיע על העובדה שקוקה-קולה יהיה המשקה המועדף, ויעלה בצריכה לנפש ברחבי העולם. אני לא חושב שזה ישנה את האם אנשים מתגלחים או איך הם מתגלחים. או העובדה שהם היו רוצים מערכת גילוח טובה יותר, כמו שהמאך 3 עומד להיות בקרוב אם יורשה לי להוסיף.

אז אנחנו מחפשים את מה שצפוי מאד, ולא תמצאו דברים צפויים מאד במה שביל עושה. אתם תמצאו את הדברים המרגשים יותר, הדברים שעומדים לשנות את החברה האנושית יותר. אז יש לי דעה קצת אחרת; בתור משתתף בחברה האנושית אני מוחא כפיים למה שהוא עושה, ובתור משקיע אני נזהר ושומר מרחק מזה.

זו גישה שונה להשקעות. רוב האנשים חושבים על כל ההזדמנויות הרבות, כפי שאכן יש, כל מניית אינטרנט התחילה להשתגע בחודשים האחרונים. אבל אני לא יודע איך לבחון את זו או את האחרת ולהגיד מי תהיה המנצחת.

ביל גייטס: זה תחום שבו אני מסכים מאד עם וורן. אני חושב שהמכפילים של מניות טכנולוגיה צריכים להיות קצת יותר נמוכים מהמכפילים של חברות כמו קוקה-קולה וג׳ילט, כי אנחנו נתונים לאפשרות של שינוי מוחלט בחוקים. אני מבין טוב מאד שבעשור הקרוב, אם מיקרוסופט עדיין תהיה מובילה, יהיו בוודאי שלושה או ארבעה משברים שבהם נצטרך להוכיח את המצויינות שלנו.

ישבתי פעם בפאנל עם המנכ״ל של קוקה-קולה ואמרתי משהו כמו, אני לא אוכל לנהל את העסק שלי כשאגיע לגיל 60 כי זה עסק קשה, לא כמו קוקה-קולה. ופגעתי בו בלי להתכוון.

וורן באפט: אתה לא הולך להעליב אותי. אני רוצה להיות בעסק שאני יכול לנהל בגיל 100 כי אני מתכנן לעשות את זה. אני הולך לפרוש בערך חמש שנים אחרי שאמות (צחוק מהקהל).

אי אפשר כמובן שלא להתאכזב מכך שבאפט לא עמד בהבטחה המבודחת הזו, לאור העובדה שהוא יפרוש מתפקיד המנכ״ל של ברקשייר בסוף השנה. 4 שנים ושמונה חודשים לפני שיגיע לגיל 100 (עוד על זה בהמשך); מצד שני, זה מדהים שהוא הגיע כל כך קרוב.

האירוע שגייטס הזכיר כאן, בו העליב את מנכ״ל קוקה-קולה, מתואר בהרחבה בביוגרפיה של באפט, הסנואובול:

דון קיאו, חברו הותיק של באפט מאומהה, היה כעת הנשיא של קוקה-קולה. הבוס שלו, מנכ״ל קוקה-קולה האריסטוקרטי ממוצא קובני רוברטו גויזווטה, היה מוערך בעולם העסקים בשל היצירה של המותג הידוע ביותר בעולם באמצעות סלוגנים כמו ״Coke Is It״ ו “I’d like to buy the world a Coke.״ באפט הרגיש שקוקה-קולה הפכה בשלב הזה לעסק שיכול לקיים את עצמו—והוא העריץ את גויזווטה על שהביא אותה לשלב הזה.

ב-1997, [ביל] גייטס הצטרף לבאפט וגויזווטה בדיון פאנל בסאן ואלי בהנחיה של קיאו.

״הייתי אז מדבר עם ביל כל הזמן, ותמיד הייתי משתמש בביטוי הזה ש-ham sandwich1 היה יכול לנהל את קוקה-קולה. וביל לא היה כל כך מבויית בזמנו. אז ישבנו בפאנל הזה, על הבמה לפני כל הקהל, וביל אמר משהו על כך שזה די קל לנהל את קוקה קולה.״

״ניסיתי להסביר עד כמה קוקה קולה היא עסק נפלא,״ אומר גייטס, ״ואמרתי משהו על כך שאני הולך לעזוב את התפקיד במיקרוסופט לפני שאגיע לגיל 60 כי זה עסק קשה ויהיה צריך שם אדם צעיר כדי להתמודד עם הפניות בכביש. אבל זה יצא כאילו חשבתי שמיקרוסופט היא מרגשת יותר, ובטח אמרתי משהו כמו ׳בניגוד לקוקה-קולה…׳

״גויזווטה חשב שאני איזה ילד שחצן ויהיר שהציג תמונה כאילו שאני עוסק באיזה פעילות אומנותית מורכבת על בסיס יומי בעוד שכל אחד יוכל לעזוב את המשרד בצהריים וללכת לשחק גולף אם הם ניהלו את קוקה-קולה.״

״ורוברטו שנא את ביל מהנקודה הזו הלאה.״

באפט נמנע ממניות טכנולוגיה חלקית בגלל שהעסקים הדינמיים האלה לעולם לא יוכלו להיות מנוהלים על ידי האם-סנדביץ׳. הוא לא חשב שזו בושה שעסק מגיע למצב שהוא יכול להיות מנוהל על ידי האם סנדביץ׳; הוא רצה להביא את ברקשייר האת׳אוויי לנקודה שבה גם היא תוכל להיות מנוהלת על ידי האם-סנדביץ׳—אבל לא לפני הפרישה שלו.

האם-סנדביץ׳ היה יכול לנהל את קוקה-קולה. ובאפט בעצם אמר את זה כמחמאה למנכ״ל גויזווטה, על כך שהביא את העסק למצב הזה. את מיקרוסופט, לעומת זאת, האם-סנדביץ׳ לא היה יכול לנהל, גם לאחר שביל גייטס הביא אותה לפסגת העולם. ככה באפט האמין. כי בטק יש ״פניות שאפשר לפספס לאורך הדרך״, כמו שגייטס כינה את זה, בעוד שהאינטרנט לא הולך להשפיע על עסקים כמו קוקה-קולה וג׳ילט.

וזה, כמובן, התברר כלא-נכון. ״אני לא חושב שזה ישנה את האם אנשים מתגלחים או איך הם מתגלחים. או העובדה שהם היו רוצים מערכת גילוח טובה יותר, כמו שהמאך 3 עומד להיות בקרוב אם יורשה לי להוסיף,״ באפט אמר על האינטרנט. וטעה.

אמנם זה לקח עוד 15 שנים מאז אותה הרצאה, אבל האינטרנט איפשר את Dollar Shave Club, שלראשונה מזה עשורים רבים, הובילה להתכווצות בנתח השוק של ג׳ילט, ואילצה אותה להוריד מחירים. בניגוד לטענה של באפט, אנשים לא באמת רצו לשלם יותר כסף על יותר להבים; ג׳ילט פשוט לא השאירה להם ברירה. החפיר שלה התבסס על פרסום והפצה בעידן שלפני האינטרנט, ונוטרל באמצעות פלטפורמות שנבנו באינטרנט (מהדורה 82). זה עדיין אחד מ״פספוסי הטק של באפט״ החביבים עליי, ואחד מפרקי הפודקאסט שהכי נהניתי להכין (אופטיקאסט - פרק 21: הדיסראפשן של הכל).

הביקורת על באפט, שהוא זקן מדי כדי להבין את הכלכלה החדשה של האינטרנט, הגיעה לשיאה, יחד עם מדד הנאסד״ק, במהלך שנת 1999; רק בתחילת שנות ה-2000 התברר שהוא דווקא צדק. מי שקנה מניה של ברקשייר האת׳אוויי באותו יום שבו באפט הסביר על הבמה באוניברסיטת וושינגטון שהוא נמנע ממניות אינטרנט, עשה תשואה של 2.9% עד תחילת 2003. התשואה הזו הייתה גבוהה יותר אם באפט לא היה עושה את הטעות של להמשיך להחזיק את קוקה-קולה, מניה שגם הגיעה למחיר מופרך באופוריה של 1999 (מהדורה 91). אבל, לפחות התשואה של ברקשייר הייתה חיובית; מדד הנאסד״ק, שזינק פי 4 עד לשיא של תחילת שנת 2000, היה עדיין בתשואה שלילית של 17.42%-, ביחס לקיץ 1998, באותה נקודת זמן בתחילת 2003.

באפט, אגב, הוא לא היחיד שהגיע למסקנה לא נכונה לגבי העתיד וההשפעות של האינטרנט -

סטיב באלמר

השאלה האחרונה באירוע עסקה במה באפט וגייטס מתכננים שיקרה לחברות שלהם לאחר שכבר לא ינהלו אותן בעצמם. שימו לב להבדל בין האופן המתבדח שבו באפט מגיב לשאלה, לבין התשובה הרצינית והשקולה של גייטס:

וורן באפט: ובכן ההנחה שלך שגויה כי אני מתכנן להמשיך לעבוד עד חמש שנים אחרי שאמות, ונתתי לדירקטורים לוח ויג’י ואני אהיה בקשר (צחוק מהקהל). אבל אם הלוח ויג׳י לא יעבוד, יש לנו אנשים מדהימים שיכולים לעשות את מה שאני עושה, וזיהינו את האנשים לעשות את זה והדירקטוריון של ברקשייר יודע מי הם.

למעשה יש לי מכתב, כבר שלחתי מכתב שאומר מה צריך להיעשות, ויש לי עוד מכתב שייצא בזמן הזה והוא נפתח במילים ״אתמול מתתי״ (צוחק). ואז זה פשוט אומר מה הם חשבו שהיא התכנית בשביל החברה, ושהכל טופל, הכל טוב. הוספתי למטה ״”dictated but not read” (צחוק).

ביל גייטס: כן הגישה שלי דומה מאד לוורן. אני רוצה להמשיך לעשות את מה שאני עושה במשך זמן רב מאד. אני חושב שבערך עוד עשור, אפילו שעדיין ארצה להיות מעורב לחלוטין במיקרוסופט כי זו הקריירה שלי, אני אבחר במישהו אחר להיות המנכ״ל.

וורן באפט: אני רואה כמה ידיים בקהל (צחוק מהקהל)

ביל גייטס: זה מעבר גדול בשביל חברה. לפעמים אתם מוצאים מישהו שמצליח יותר ולפעמים אתם לא. לא, למעשה אני מעוניין לשמוע על אנשים שיהיו מעוניינים בתפקיד, יש לו צדדים כיפיים.

(צחוק ומחיאות כפיים)

למרות שביל גייטס הוא בן גילם של הילדים של באפט – מערכת היחסים בין השניים למעשה נוצרה דרך ההורים של גייטס, שהיו להם חברים משותפים עם באפט – הקטע הזה גורם לחשוב שדווקא גייטס הוא זה שמבוגר ב-25 שנים מבאפט, ולא ההיפך. האחרון הוא זה שמפגין גישה ילדותית ביחס לאפשרות שיפרוש יום אחד, כמו אדם בן 20 שעדיין חושב שיחיה לנצח. גייטס, בסך הכל בגיל 43, הוא זה שמפגין גישה בוגרת ושקולה. אפשר לראות שמחשבות על הפרישה והמחליף שלו העסיקו אותו כבר אז.

שנתיים קצרות לאחר מכן, גייטס עזב את תפקיד המנכ״ל של מיקרוסופט; כנראה שמשפט ההגבלים העסקיים הוא במידה רבה מה שהוביל אותו לפרוש בגיל כל כך מוקדם. אבל נראה שהמחשבות על פרישה, כאמור, הטרידו אותו בשנים שלפני כן.

האדם שאותו בחר גייטס להיות אחראי על כך שמיקרוסופט לא תפספס פניות בכביש היה סטיב באלמר. גייטס הזכיר אותו מספר פעמים באירוע באוניברסיטת וושינגטון, ודיבר באופן חיובי על ההערכה שרכש כלפי באלמר, שהיה נשיא מיקרוסופט בזמנו. הוא כנראה באמת היה מספר 2 המושלם עבור גייטס. אי אפשר שלא לשים לב לאופן החנוני וחסר הכריזמה שבו גייטס מדבר פה בסרטון. זה היה אופייני עבורו. ההתנהלות של באלמר הייתה בדיוק הפוכה: מלא באנרגיה סוחפת. לצד כישורי המכירות המפותחים שלו, שבנו את עסק האנטרפרייז המשגשג של מיקרוסופט בשנות ה-1990.

יש ציטוט של המשקיע אלעד גיל שמתאר טוב את הדינמיקה הזו:

פאונדרים יוצאי דופן לרוב מגייסים מספר שתיים (למשל COO או מנהל חזק בתפקיד בכיר) שמשלימים באופן מושלם את החולשות שלהם. הפאונדר אולי יהיה מנהיג עם חזון / ממוקד-במוצר, ומספר שתיים יהיו מומחים ב execution או operations. הדינמיקה הזו אפקטיבית בצורה יוצאת דופן כל עוד הפאונדר מעורב. הבעיה צצה כשהפאונדר עוזב (או מתקדם לתפקיד יו״ר / דירקטוריון בלבד), ומספר 2 מקודם למנכ״ל. בגלל שהחוזקה של מספר 2 הייתה בלהשלים את הפאונדר, לרוב חסרים להם יכולות החזון או הובלת המוצר. פתאום, החברה מאבדת את המסלול הייחודי והאגרסיבי שהפאונדר הוביל, ומאטה או מתעכבת כי המנכ״ל החדש הוא למעשה אופרטור מעולה, לא מנהיג בעל חזון.

זו תובנה מרתקת; בפרק של אופטיקאסט בשבוע הבא – אזהרת ספויילר – נדבר עליה בהקשר של אפל לאחר לכתו של סטיב ג׳ובס. והיא מתארת מצויין את הבעיה עם מיקרוסופט בהובלת סטיב באלמר: היו לו יכולות execution מהמרשימות בתעשיה, אבל הוא מעולם לא היה איש אסטרטגיה או חזון. אותו אוסף תכונות שהפכו אותו למספר 2 המושלם של ביל גייטס, היה בעוכריו כשנותר להוביל את החברה ללא גייטס.

תחזרו למשפט של גייטס מהציטוט למעלה, ״אני מבין טוב מאד שבעשור הקרוב, אם מיקרוסופט עדיין תהיה מובילה, יהיו בוודאי שלושה או ארבעה משברים שבהם נצטרך להוכיח את המצויינות שלנו.״ ובכן, אחד המשברים האלה היה האייפוד, ומשבר נוסף היה האייפון. שלא לדבר על מנוע החיפוש של גוגל, והדפדפן כרום. מיקרוסופט לא הוכיחה בהם את המצויינות שלה, בלשון המעטה.

בכל המקרים האלה, באלמר הגיב באותה גישה שעבדה טוב למיקרוסופט בשנות ה-80 וה-90: ליצור גרסה של מיקרוסופט שמעתיקה את הדבר החדש, ולמנף את יתרונות ההפצה של ווינדוס ושאר המשאבים של מיקרוסופט, כדי לדחוף בכל הכח את הגרסה של מיקרוסופט ולדרוס את המתחרים. זה עבד כל כך טוב בעבר עם דברים כמו סוויטת האפליקציות של אופיס, או עם אינטרנט אקספלורר.

אבל זה כבר לא עבד עם ה Zune (מהדורה 128), וזה בטח שלא עבד במובייל; התגובה המפורסמת הזו שבה באלמר מזלזל בהשקת האייפון, הפכה לסמל לחוסר ההבנה האסטרטגי שבו הוביל את מיקרוסופט:

(צוחק) 500 דולר, בסבסוד מלא, עם תכנית. הייתי אומר שזה הטלפון הכי יקר בעולם. וזה לא פונה ללקוחות עסקיים כי אפילו אין לזה מקלדת, מה שלא הופך את זה למכונת אימיילים כ״כ טובה.

יכול להיות שזה ימכור טוב.

לנו יש את האסטרטגיה שלנו. יש לנו מכשירים מעולים של ווינדוס מובייל בשוק היום. אתם יכולים לקנות טלפון מוטורולה קיו עכשיו ב-99 דולר. זו מכונה עם הרבה יכולות. היא עושה מוזיקה, היא עושה אינטרנט, היא עושה אימייל, היא עושה הודעות. אז אני מסתכל על זה ואומר, אני אוהב את האסטרטגיה שלנו. אני אוהב אותה מאד.

[...] כרגע אנחנו מוכרים מיליונים על גבי מיליונים על גבי מיליונים של טלפונים בשנה. אפל מוכרת אפס טלפונים בשנה. בעוד שישה חודשים יהיה להם הטלפון הכי יקר בפער אי פעם בשוק. ובואו נראה [...]

נרטיב נפוץ הוא שעם באלמר, מיקרוסופט פספסה את מובייל, אבל הוא לא נכון: שימו לב למה שבאלמר אמר כאן – כשהאייפון רק הוכרז, מיקרוסופט כבר מכרה מיליונים על גבי מיליונים של טלפונים עם מערכת ההפעלה ווינדוס מובייל. הבעיה הייתה שמיקרוסופט הגיעה למובייל עם האסטרטגיה הלא-נכונה, ובאלמר סירב להכיר בכך שהיא לא עובדת.

בן אוונס סיכם את זה במאמר תחת הכותרת ״Capitulation״ (מהדורה 80):

האפשרות הישנה, מעידן באלמר, הייתה להפעיל את מלוא המשקל של ווינדוס ואופיס בדסקטופ כדי לדחוף את ווינדוס לתוך שוק המובייל, להשתמש רק בכח כדי להגיח מאחור (כמו שמיקרוסופט עשתה הרבה פעמים בעבר). למנף את ווינדוס ואופיס אחת כנגד השניה. להרכיב, באיחור ובשלבים, מערכת הפעלה שתוכל לענות ל iOS. לשלם למפתחים כדי ליצור אפליקציות לווינדוס פון כדי להתחיל את השוק, אם חייבים. לשים את אופיס בפלטפורמות שלך קודם, בלי קשר להיכן נמצאים המשתמשים. כשהכל נכשל ונוקיה אומרת לך שהם מרימים ידיים, תקנה אותם ותייצר את הטלפונים בעצמך.

אפשר אולי לטעון שבתחילת שנות ה-2000, עם העליה של מובייל, מיקרוסופט לא הייתה חברה שאפילו האם-סנדביץ׳ יכול לנהל; סטיב באלמר לא היה הבחירה הנכונה.

כמה מחשבות לסיום

לחבריי בעלי המניות:

אני כבר לא אכתוב עוד את הדו״ח השנתי של ברקשייר או אדבר בלי סוף באסיפה השנתית. כמו שהבריטים היו אומרים, אני ״אהיה בשקט״. Going quiet.

בערך.

גרג אייבל יהפוך לבוס בסוף השנה. הוא מנהל מצויין, עובד ללא הרף ומתקשר בצורה כנה. אחלו לו כהונה ממושכת.

אני אמשיך לדבר איתכם ועם הילדים שלי על ברקשייר דרך מכתב הת׳נקסגיבינב השנתי שלי.

במילים האלה נפתח מכתב שוורן באפט פרסם השבוע. זה היה רגע קצת עצוב בשבילי, בעיקר כי מדובר בסופה של תקופה. אני לא יכול להגזים עד כמה למדתי מהמכתבים של באפט והאסיפות השנתיות של ברקשייר לאורך השנים.

אפשר לראות עד כמה באפט התבגר מאז 1998, בכל מה שקשור להזדקנות ופרישה. המכתב כלל חלק שמתפרק בנוסטלגיות על אומהה, העיר בה נולד ומתגורר עד היום, והאנשים שחיו בה. אחד מהם הוא דון קיאו, נשיא קוקה-קולה במהלך סקנדל ״קולה החדשה״ (מהדורה 128).

ב-1959, דון קיאו ומשפחתו הצעירה חיו בבית שממוקם בדיוק מעבר לכביש מול הבית שלי ובערך 30 מטר מהבית שבו חיה משפחת מאנגר. דון היה אז איש מכירות של קפה אבל נועד להפוך למנכ״ל קוקה-קולה כמו גם דירקטור מסור של ברקשייר.

כשפגשתי את דון, הוא הרוויח 12,000 דולר בשנה בזמן שהוא ואשתו מיקי גידלו חמישה ילדים, כולם יועדו לבתי ספר קתוליים (עם דרישות שכר לימוד).

המשפחות שלנו הפכו לחברים הכי טובים. דון הגיע מחווה בצפון מערב איווה ולמד באוניברסיטת קרייטון שבאומהה. מוקדם מאד, הוא התחתן עם מיקי, נערה מאומהה. לאחר שהצטרף לקוקה קולה, דון הפך לאגדה בכל רחבי העולם.

ב-1985, כשדון היה הנשיא של קוקה-קולה, החברה השיקה את קולה חדשה שנועדה לכישלון. בנאום מפורסם דון התנצל בפני הציבור והחזיר את הקולה ה״ישנה״. השינוי בגישה קרה אחרי שדון הסביר שמכתבים שהגיעו לקוקה קולה ממוענים ל״אידיוט העליון״, Supreme Idiot, הונחו על השולחן שלו. נאום ה״נסיגה״ שלו הוא קלאסיקה ואפשר לצפות בו ביוטיוב. הוא הכיר בשמחה בכך ש, למעשה, המוצר של קוקה-קולה היה שייך לציבור ולא לחברה. המכירות נסקו לאחר מכן.

קיאו גם היה זה שהנחה את הפאנל שבו קרתה תקרית ההאם-סנדביץ׳, שבו ביל גייטס העליב את המנכ״ל גויזווטה. באפט אולי למד את הלקח מאותה תקרית, ולא ציין במכתב שהוא משאיר את ברקשייר במצב כל כך טוב, שאפילו האם-סנדביץ׳ יכול לנהל אותה מכאן. זו הרי הייתה השאיפה שלו, לפי איך שהביוגרפיה שלו מתארת את זה. אבל הוא לא אומר את זה במפורש, ובמקום זה מציין שגרג ״הוא מנהל מצויין, עובד ללא הרף ומתקשר בצורה כנה״. מה שכנראה גם נכון, ולמזלו הוא ככל הנראה לא יצטרך להתמודד עם סוג הסכנות והמשברים שבאלמר היה צריך להתמודד איתם במיקרוסופט.

המכתב של באפט נגמר ב״כמה מחשבות לסיום״:

תובנה אחת שאולי אנוכית. אני שמח להגיד שאני מרגיש טוב יותר לגבי החצי השני של חיי לעומת הראשון. העצה שלי: אל תלקו את עצמכם על טעויות עבר – תלמדו לפחות קצת מהן ותמשיכו הלאה. זה אף פעם לא מאוחר מדי להשתפר. תמצאו את הגיבורים הנכונים ותעתיקו אותם [...]

תזכרו את אלפרד נובל, שבהמשך זכה לתהילה של פרס נובל, ש – לפי הדיווחים – קרא את ההספד של עצמו שבטעות הודפס כשאח שלו נפטר ועיתון בלבל ביניהם. הוא נחרד ממה שקרא והבין שהוא צריך לשנות את ההתנהגות שלו.

אל תסמכו על מערכת עיתון שתתבלבל: תחליטו מה אתם רוצים שיהיה כתוב בהספד שלכם ותחיו את החיים שצריך כדי להיות ראויים לזה.

גדולה לא מגיעה דרך צבירת כמויות גדולות של כסף, כמויות גדולות של פרסום או כח גדול בממשלה. כשאתם עוזרים למישהו בכל אחת מאלפי דרכים, אתם עוזרים לעולם. טוב-לב לא עולה כלום וזה גם לא יסולא בפז. בין שאתם דתיים או לא, קשה להביס את חוק הזהב [וְאָהַבְתָּ לְרֵעֲךָ כָּמוֹךָ - א.מ.] כמדריך להתנהגות.

אני כותב את זה כאחד שהיה בלתי-מתחשב אינספור פעמים ועשה הרבה טעויות אבל גם היה בר מזל ללמוד מכמה חברים נפלאים איך להתנהג טוב יותר (עדיין מרחק גדול ממושלם, עם זאת). תזכרו שהמנקה היא בן אדם באותה מידה כמו היו״ר.

* * * * * * * * * * * *

אני מאחל לכל מי שקורא את זה חג ת׳נקסגיבינג שמח. כן, אפילו למי שמתנהג כמו חמור; זה אף פעם לא מאוחר מדי להשתנות. תזכרו להודות לאמריקה על מקסום ההזדמנויות שלכם. אבל היא גם – באופן בלתי נמנע – קפריזית ולעתים משוחדת בחלוקת הרווחים.

בחרו את הגיבורים שלכם מאד בזהירות ואז נסו לחקות אותם. לעולם לא תהיו מושלמים, אבל תמיד תוכלו להיות טובים יותר.

באפט דיבר על החשיבות של בחירת הגיבורים שלכם באותו אירוע עם גייטס ב-1998, וציין שלדעתו ״אם תגידו לי מי הגיבורים שלכם, אני יכול להגיד לכם איך אתם הולכים להתפתח״; ובכן, הוא באופן די ברור הוא אחד הגיבורים המרכזיים של הבלוג הזה עוד מאז הפוסטים הראשונים שפורסמו כאן, אז אני מקווה שהוא צודק. באפט אמנם ״going quiet״, אבל השאיר לנו מספיק מכתבים והרצאות כדי שנוכל לנסות לחקות אותו ולהיות טובים יותר.

גילוי נאות: לונג ברקשייר

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 129 -

קיבולת האנרגיה של אמזון

במהדורה 123 התעכבתי על הסיכון ש״אמזון מפספסת את AI״:

השאלה שמרחפת לגבי אמזון היא ההשקעה הנמוכה – יחסית – במעבדים גרפיים של אנבידיה; לפי הגרף הזה שהסתובב בטוויטר, אמזון מחזיקה ב-44% משוק הקלאוד, אבל קונה רק 20% מהמעבדים הגרפיים שאנבידיה מוכרת. בעוד מיקרוסופט וגוגל קונות בהתאמה לגודל השוק שלהם בקלאוד [...] אמזון גם, באופן בולט, קונה פחות מהבלקוול, השבב המתקדם ביותר של אנבידיה.

[...] רוח הדברים היא: מודלי שפה גדולים הם דבר שימושי, אבל יהפכו לקומודיטי, ויהיו זמינים בכל ענן. מה שהכי שימושי לחברות, עם זאת, הוא AI שיכול להשתמש בדאטה הארגוני שלכם בתור קונטקסט, ויותר ארגונים פועלים על AWS מאשר על כל מקום אחר. אנחנו נספק AI עם מידע של החברה בתור קונטקסט, בסקייל, ובעלות נמוכה – גם במונחי CapEx וגם OpEx – בעיקר על ידי כך שנריץ inference על שבבי ה-AI שלנו, לא שבבי אנבידיה.

[...] הסיכון .. הוא ההנחה המוסווית ש-AI אינו מעבר פרדיגמה כפי שמובייל [וקלאוד] היו [...] במקרה של AWS, הם מניחים ש-AI הוא עוד primitive כמו compute או storage שארגונים ידחפו לחשבון ה-AWS שלהם.

מנכ״ל אנדי ג׳אסי התייחס לספקנות הזו בשיחת הועידה שלאחר הדו״ח הרבעוני בשבוע שעבר. הנה משהו שאמר בתגובה לשאלה של אנליסט על טרייניום, מעבד ה AI הייעודי שאמזון מפתחת:

אנחנו תמיד מתכננים להציע מספר אופציות של מעבדים ללקוחות שלנו. זה היה נכון בכל רכיב או אבן בניה טכנולוגית שאי פעם היה לנו ב AWS. בהיסטוריה של AWS, מעולם לא היה שחקן אחד שבמשך פרק זמן ארוך החזיק בסגמנט שלם של השוק והיה יכול לספק את הצרכים של כולם בכל מימד. אז יש לנו מערכת יחסים עמוקה מאד עם אנבידיה. מזה זמן רב מאד. ותמשיך להיות לנו עד כמה שאני יכול לצפות בעתיד. אנחנו קונים הרבה אנבידיה. אנחנו לא מגבילים בשום אופן קניה של אנבידיה, ואני מצפה שנמשיך לקנות עוד אנבידיה גם בשנה הבאה וגם בעתיד.

משהו אחר שג׳אסי אמר, עוזר לשים בפרספקטיבה הנכונה את ההשקעה הנמוכה לכאורה במעבדי אנבידיה:

בצד הקיבולת, הוספנו די הרבה קיבולת, כפי שציינתי בהערות הפתיחה שלי, 3.8 ג׳יגהוואט של קיבולת בשנה האחרונה, ועוד ג׳יגהוואט או יותר שיגיעו ברבעון הרביעי ואנחנו מצפים להכפיל את הקיבולת הכוללת שלנו עד סוף 2027. אז אנחנו מביאים די הרבה קיבולת היום, באופן כללי בתעשיה, אולי צוואר הבקבוק הוא חשמל. אני חושב שבנקודה מסויימת, זה אולי יעבור למעבדים, אבל אנחנו מביאים די הרבה קיבולת. ובמהירות שבה אנחנו מביאים קיבולת, אנחנו עושים לה מונטיזציה.

מה שבעיקר היה מעניין הוא שצוואר הבקבוק הנוכחי הוא אנרגיה חשמלית; העובדה שהגיאות ב AI הביאה למחסור באנרגיה חשמלית היא לא דבר חדש. הרחבנו לגבי על זה כבר לפני שנה, במהדורה 96 שעסקה ברנסנס אפשרי באנרגיה גרעינית. ״אם קיבולת חשמל זמינה תצוץ איפשהו, דאטה סנטר מיד ייווצר סביבה״, אם ג׳י סיגלר ניסח את זה לאחרונה. במהדורה 127 הזכרתי את מצוקת האנרגיה לדאטה סנטרים בתור מה שעשוי להוביל לשיתוף פעולה משמעותי בין חברות כמו OpenAI לאוליגרכיות נפט במזרח התיכון.

בן תומפסון ניסח טוב את מה שכן היה מפתיע כאן: ההנחה הקודמת שלו הייתה שהמחסור המיידי הוא במעבדים, ומחסור בחשמל היה משהו שמרחף באופק; אנדי ג׳אסי אומר שזה בדיוק ההיפך. ואם ככה, אז ייתכן שלא מדובר בעיוורון אסטרטגי מצד אמזון, שמבצעת השקעת-חסר במעבדי אנבידיה, אלא בתיעדוף בריא של פיתרון צוואר הבקבוק המיידי יותר. בדברי הפתיחה שלו, אנדי ג׳אסי ציין שהקיבולת של AWS היום היא פי 2 ממה שהייתה ב-2022, ובדרך להכפיל את עצמה שוב עד סוף 2027. פי 4 תוך חמש שנים!

הכרזה אחרת של אמזון שהגיעה השבוע, אולי סיפקה עוד ריאיות לכך שאין להם מחסור בגישה לשבבי אנבידיה:

AWS ו OpenAI מכריזים על שותפות אסטרטגית רב-שנתית. השותפות תאפשר ל OpenAI להריץ את מערכות ה AI המתקדמות שלה על התשתית של AWS באופן מיידי.

ההכרזה ציינה התחייבות בגובה 38 מיליארד דולר; זה סכום די נמוך בהשוואה להסכם בגובה 300 מיליארד של OpenAI עם אורקל (מהדורה 123); אלא שבניגוד להסכם עם אורקל, ההכרזה הזו ציינה ש OpenAI תתחיל להשתמש בקיבולת הזו באופן מיידי, מה שכנראה מעיד על כך שהמעבדים הגרפיים, והדאטה סנטרים שבהם הם שוכנים, והאנרגיה שמריצה אותם – כולם כבר קיימים. עם אורקל, לעומת זאת, מרחפים סימני שאלה לגבי היכולת שלה לבנות את הקיבולת הדרושה. המניה של אמזון, באופן טבעי, זינקה ב-5% לאחר ההכרזה הזו. כתבתי על האפקט הזה לאחרונה.

אבל חזרה לסוגיית החשמל - משהו מעניין שבן תומפסון כתב בעדכון שלו:

… זה דבר טוב לאפקטים ארוכי הטווח של בועת ה AI. אחת השאלות הגדולות שהיו לי היא מהם נכסי ההון ארוכי הטווח שנבנים כעת, ולא היו נבנים אחרת, בסגנון הרכבות או הפייבר? התקווה שלי הייתה שהתשובה תהיה ייצור חשמל – מעבדים לא נחשבים, בהינתן אורך החיים המוגבל שלהם – ואם אנחנו כבר בשלב שבו קיבולת ותכניות התרחבות נמדדים בשיחות רבעוניות בג׳יגהוואטים אז זה מעיד על התמריץ הכי חזק שאפשר לבנות משהו שיהיה באמת מתמשך וחיוני לעתיד.

ואמזון היא, כמובן, לא החברה היחידה שמתמקדת בהגדלת קיבולת האנרגיה שלה -

דאטה סנטר בחלל

מתוך חשבון הטוויטר של YCombinator השבוע:

ברכות לסטארקלאוד על שיגור הלווין הראשון שלהם, רק 21 חודשים מהקמת החברה.

זהו מעבד האנבידיה H100 הראשון בחלל וסולל את הדרך לדאטה סנטרים ענקיים, מופעלים על ידי אנרגיה סולארית, שינועו סביב כדור הארץ.

כן, AI בחלל החיצון!

מנכ״ל החברה פיליפ ג׳ונסון הסביר בסרטון לפני חודשיים:

הסיבה שאנחנו בונים דאטה סנטרים בחלל היא בעיקר בגלל האנרגיה שאנחנו יכולים למשוך מהאנרגיה הסולארית בחלל. יש גישה כמעט בלתי מוגבלת לשפע של אנרגיה סולארית בחלל.

הבעיה על כדור הארץ היא שבמהירות נגמר לנו המקום, ולמעשה, האנרגיה על פני כדור הארץ, כדי לבנות דאטה סנטרים גדולים. בחלל יכולים להיות לנו פאנלים סולריים עצומים, שיכולים לספק חשמל לדאטה סנטרים האלה. יתרון נוסף הוא שנוכל להריץ רדיאטורים ענקיים שיפזרו את החום אל הריק שבחלל, במקום שנצטרך להרתיח כמויות אדירות של מים נקיים, שזה האופן שבו מקררים דאטה סנטרים ארציים.

וזה לא רק סטארטאפים; יום אחד לאחר מכן, מנכ״ל גוגל סונדאר פיצ׳אי הכריז בטוויט משלו:

ה TPUs שלנו בדרך לחלל!

בהשראת היסטוריית ה moonshots שלנו, ממחשוב קוואנטי לנהיגה אוטונומית, פרוייקט Suncatcher בוחן איך נוכל יום אחד לבנות מערכות מחשוב למידת מכונה סקילביליות בחלל, ולנצל יותר מכוחה של השמש (שפולטת כח יותר מפי 100 טריליון פעמים תפוקת החשמל האנושית).

כמו כל moonshot, זה הולך לדרוש מאיתנו לפתור שורה של אתגרים הנדסיים מורכבים. מחקר מוקדם מראה שמעבדי TPU מדור הטריליום שלנו (היחידות לעיבוד טנסורים שלנו, שנבנו באופן ייעודי עבור AI) שרדו ללא נזק כשנבדקו במאיץ חלקיקים כדי לדמות רמות קרינה של סיבוב בגובה נמוך סביב כדור הארץ. עם זאת, נותרו עוד אתגרים משמעותיים כמו ניהול תרמי ואמינות מערכת.

עוד בדיקות ופריצות דרך יידרשו בעודנו סופרים אחורה לשיגור שני אבות טיפוס של לווינים בשיתוף עם Planet עד תחילת 2027, נקודת הציון הבאה שלנו מתוך רבות. אני נרגש לקחת חלק בכל החדשנות שמתרחשת בחלל (הזה)!

כן, אני מבין אתכם. אני מתאר לעצמי שאולי בדקתם לרגע איזה בלוג אתם קוראים בעצם. אלה לא סוג הדברים שאני מתעכב עליהם כאן. מי יודע אם היוזמות להריץ מעבדים גרפיים בחלל בכלל יצליחו, וגם אם כן - האם יהיה כלכלי לעשות את זה, וכמה זמן כל זה ייקח. פיצ׳אי הציג את זה בתור moonshot, כמו שנהיגה אוטומית הייתה כשהפרוייקט התחיל בגוגל ב-2009, אבל זה היוצא מהכלל שמעיד על הכלל; הרוב המוחלט של moonshots בגוגל – כמו אינטרנט בכדורים פורחים או עפיפונים להפקת אנרגיה – נכשלו. ככה ההתפלגות אמורה לעבוד.

אבל זה חלק מטרנד כללי יותר: בועת ה AI דוחפת המון אנשים מוכשרים להשקיע את הזמן והמרץ שלהם ברעיונות שנראים מופרכים, ורובם כנראה ייכשלו. אפשר להגיב בציניות (כפי שאני נוהג לעשות מפעם לפעם), אבל אי אפשר להתעלם מכך שבתור מגמה כללית – זה דבר טוב וחשוב לקידמה האנושית.

זה מתקשר לתהיה של בן תומפסון שהזכרתי למעלה, מהם הנכסים ארוכי-הטווח שבועת ה-AI תשאיר אחריה, כמו מסילות הרכבת או כבלי הפייבר מבועות קודמות. תנו לי רגע לקחת צעד אחורה ולהסביר.

בועות כמנגנון תיאום

מי שקידמה את ההבנה שבועות פיננסיות יכולות להיות דבר טוב, אם הן מובילות לבניה מהירה של תשתית, שנשארת ותורמת לצמיחה כלכלית בטווח הארוך, היא קרלוטה פרז. כתבתי על הספר שלה במהדורה 88. מה שהיה מדהים הוא התזמון שבו היא פרסמה את הספר שלה: 2002, שיא השפל שאחרי קריסת בועת הדוט קום. היא הסבירה שם ש-frenzy לא רציונלי, כפי שבועת הדוט-קום, ובעיקר בועת הטלקום (מהדורה 63) בהחלט היו, הוא חלק טבעי מהמחזור של מהפיכה טכנולוגית. היא צפתה ש, כמו עם מהפיכות טכנולוגיות קודמות, לאחר השבר תגיע נקודת המפנה שתביא לשלב הסינרגיה. תור הזהב של הטכנולוגיה החדשה. כפי שבמידה רבה שנות ה-2010 היו עבור האינטרנט.

במהדורה 96 תיארתי רנסנס אפשרי באנרגיה גרעינית, שאולי יוביל לצמיחה בקיבולת החשמל באמריקה אחרי עשורים של קיפאון, בתור אפקט חיובי ארוך טווח אפשרי של בועת ה AI. ציטטתי שם קטע מהספר של פרז, שמראה כמה זה יתאים לתבניות שהיא תיארה כבר ב-2002.

אבל מסתבר שיש סוג נוסף של דברים שבועות משאירות אחריהן, מעבר לתשתיות פיזיות כמו כבלי פייבר (מהדורה 63) או מסילות רכבת (מהדורה 89) או רשת החשמל (מהדורה 46) או תעלות (מהדורה 68)

ברן הובארט וטוביאס הובר פרסמו בשנה שעברה ספר בשם ״Boom: Bubbles and the End of Stagnation״, שמוסיף לניתוח של פרז. פרז התמקדה בספקולציה הפיננסית בבניה של תשתיות, בעוד שהובארט והובר זיהו שיש עוד אפקט חשוב שנוצר בזכות מה שהם כינו ״בועות נקודת-מפנה״. Inflection Bubbles. אלה בועות מהסוג הטוב, בניגוד ל״בועות נסיגה-לממוצע״, שלהן יש רק אפקטים שליליים. דברים כמו משבר הסאב-פריים של 2008, או אפילו חברת הים הדרומי של המאה ה-19 (מהדורה 126).

לפני שנדבר על האפקט הזה, ואיך הוא קשור לבינה מלאכותית בחלל - ככה הספר מבחין בין סוגי הבועות:

לבועות שמונעות מנקודת מפנה יש פחות תופעות לוואי מזיקות ויותר אפקטים חיוביים ארוכי טווח. בבועה שמונעת מנקודת מפנה משקיעים מחליטים שהעתיד יהיה שונה משמעותית מהעבר וסוחרים בהתאם: אמזון לא הייתה בארנס אנד נובל טוב יותר; זו הייתה חנות עם שטח מדף בלתי מוגבל והדאטה הנחוץ כדי לתת המלצות מותאמות אישית לכל קורא. יאהו לא הייתה ספריה גדולה יותר; היא הייתה מדריך ומנוע חיפוש שאיפשרו למידע אונליין להיות נגיש לכולם. פרייסליין לא רצתה להיות סוכן נסיעות; היא שאפה לשנות את האופן שבו אנשים קנו הכל, החל מכרטיסי טיסה.

אם בועת נסיגה-לממוצע היא סביב המספרים שאחרי הנקודה העשרונית, בועת מפנה היא סביב סדרי גודל. אתר אינטרנט, מחשב אישי, מכונית, סמארטפון – הדברים האלה הם לא 5% טובים יותר מהאלטרנטיבה הכי קרובה. במימדים מסויימים, הם טובים יותר בצורה שלא ניתן להשוות. סמארטפון הוא כלי קצת יותר נח מאשר מחשב בשביל לצלם תמונה ומהר להעלות אותה לאינטרנט, אבל הוא אינסוף טוב יותר בניווט. מכונית היא לא רק מהירה ואמינה יותר מסוס (למרות שבימים המוקדמים של תעשיית הרכב, מסתבר שהיה נפוץ להולכי רגל לצעוק ״קחו סוס!״ על נהגים חולפים); מכוניות שינו לחלוטין את הערים באמריקה. אי אפשר לדמיין את לוס אנג׳לס הנוכחית על גבי סוסים. בעיית זבל הסוסים לבדה מפריכה את הרעיון הזה.

אבל למה בועות-מפנה הן כל כך חשובות?

התועלת הבסיסית של בועות מפנה נובעת מהתפקיד שלהן כמנגנוני תיאום. כשקבוצה אחת עושה השקעות שמתבססות על חזון מסוים של העתיד, זה מפחית מהסיכון של אחרים ששוקלים לבנות חלקים של החזון הזה. למשל, קיומם של ספקי אינטרנט ומנועי חיפוש הפכו אתרי אי-קומרס לרעיון טוב יותר; אתרי אי-קומרס בהמשך עודדו יותר מודלים עסקיים מבוססי פרסום שיכלו להרוויח מלהפנות אליהם לקוחות. מודלים עסקיים מבוססי פרסום בהמשך יצרו עוד תוכן חינם, מה שנתן לספק האינטרנט מוצר טוב יותר למכור. כל סקטור צמח כתוצאה ממעגל הקסם הזה.

הובארט הסביר בריאיון לסטרטקרי בשנה שעברה שבשלבים המוקדמים של טכנולוגיה חדשה יש כל כך הרבה דברים בסיסיים לפתור, שתלויים אחד בשני, ככה שאי אפשר להתקדם בצורה סדרתית. חייבים לעבוד על כל הדברים האלה באותו הזמן:

זה חייב להתבצע במקביל. דרך אחת שבה אנחנו מדברים על זה היא שקלאסטרים תעשייתים הם תופעה מעניינת שבה, אם אתם רוצים לעבוד בפיננסים, אתם עושים כמוני ומגיעים לניו-יורק בכל דרך אפשרית. אם אתם רוצים להיות בסרטים, אתם הולכים ללוס אנג׳לס. אם אתם רוצים להיות בטק, אתם מגיעים לאיזור המפרץ של סן פרנסיסקו.

מה שבועות עושות הוא שהן יוצרות אחד מאותם קלאסטרים בזמן במקום במקום פיזי, ככה שזה הזמן שבו כולם עושים את הדבר הזה, ככה שזה הזמן לעשות את זה. אם אתם יודעים שאנשים אחרים בונים את שאר הרכיבים של התשתית שהדבר שלכם צריך להיבנות עליה, אז זה בעצם דבר פחות מסוכן לבנות. אז אמזון הייתה עסק פחות מסוכן כי AOL שלחה את הדיסקים שלה בכמויות אדירות בדואר ואמרה לכולם, ״תיכנסו לאינטרנט״, ואז AOL הפכה לעסק פחות מסוכן כי יאהו נתנה לכם דברים למצוא באינטרנט. איביי ואמזון נתנו לכם דברים לקנות באינטרנט. כולם יוצרים אתרי אינטרנט ככה שיש את מנגנוני הפידבק האלה בשני הכיוונים.

קיבולת קוגניטיבית בדוט-קום

קצת התבאסתי כשבן תומפסון פרסם השבוע מאמר שבו הוא סקר את הרקע הזה, ועבר לתאר את התשתיות הלא-מוחשיות שבועת הדוט-קום הותירה אחריה. לצד תשתיות הטלקום המוחשיות. המאמר היה מצוין; התבאסתי כי שקסט דומה יושב אצלי ברשימת הטיוטות כבר זמן מה, והתמהמתי לסיים ולפרסם אותו. והשבוע תומפסון תיאר את זה בצורה כל כך נהדרת, שכנראה לעולם כבר לא אפרסם את הטיוטה ההיא. פשוט אתרגם מתוך המאמר שלו, את מה שכתב ביחס לתובנה של הובארט והובר:

מה שאני אוהב בניסוח הזה מנקודת מבט של טק הוא שזה תופס את הצד השני של עידן הדוט-קום: לא, סיליקון ואלי לא ייצר תשתית ארוכת טווח (אלא אם אתם מחשיבים עודף בכיסאות Aeron), אבל מה שהמאניה כן ייצרה היה מספר גדול של innovations, שהומצאו במקביל, ואיפשרו את שני העשורים הבאים של הצמיחה.

ראשית, הדוט-קום חיברה כמעט את כל אוכלוסיית ארה״ב לאינטרנט, הודות למעגל הקסמים שהובארט והובר תיארו בקטע שלמעלה. זה לא רק סיפק את השוק עבור ענקי האינטרנט הצרכני שהגיעו בהמשך, אלא גם הכינו דור שלם של עובדים עתידיים לעבוד בווב, מה שאיפשר את שוק האנטרפרייז SaaS.

שנית, התחרות העזה של עידן הדוט-קום הובילה לאחת ההמצאות החביבות עליי בכל הזמנים [...] מיקרוסופט באופן מפורסם ראתה בנטסקייפ, ה-OpenAI של עידן הדוט-קום, כאיום ענקי; החברה הגיבה עם אינטרנט אקספלורר, ואוסף של טקטיקות ספק-חוקיות כדי לעודד את האימוץ שלו. מה שנשכח, עם זאת, הוא שמיקרוסופט הייתה די חדשנית בזמנו מבחינת לדחוף קדימה טכנולוגיית דפדפן, מונעת מהצורך להביס את נטסקייפ, ואחת ההמצאות האלה הייתה XMLHttpRequest. XMLHttpRequest, שהושקה יחד עם אינטרנט אקספלורר 5 בשנת 1999, איפשרה לג׳אווהסקריפט לעשות קריאות HTTP א-סינכרוניות בלי לטעון מחדש את הדף; עד אז כדי לשנות משהו בעמוד ווב היה צריך לטעון מחדש את הכל. עכשיו, עם זאת, יכולתם לבצע אינטראקציה עם דף ושהוא יתעדכן במקום, בלי טעינה מחדש.

מה שהופך את ההמצאה הזו לאירונית הוא שזו הייתה היכולת המרכזית שהפכה את הדפדפן מאפליקציה לצריכת מדיה לאפליקציה פרודוקטיבית, ואלו היו יכולות הפרודוקטיביות שהחלו את הקריסה הממושכת של חפיר האפליקציות של מיקרוסופט. ברגע שעבודה יכלה להתבצע בדפדפן, היא יכלה להתבצע בכל מקום, לא רק בווינדוס; זה, בטווח הארוך, יצר את התנאים למהפיכת הסמארטפון וסוף הדומיננטיות של ווינדוס. זה היה, רק להבהיר, רק אחד מתוך אוסף גדול של פרוטוקולים חדשים וחדשנות שאיפשרו את ה stack הטכנולוגי של היום; מה שחשוב הוא כמה מהם הומצאו בבת אחת הודות לבועה.

דבר שלישי, העלות והמורכבות של לשרת את כל מקרי השימוש החדשים האלה הובילה לחדשנות עצומה ב backend. אפשר לטעון שהאנבידיה של עידן הדוט-קום לא הייתה סיסקו, אלא סאן: אחוז עצום של הון סיכון שימש לקניית שרתי סאן SPARC/Solaris כדי להריץ את החברות החדישות ההן. סולאריס הייתה מערכת ההפעלה המתקדמת ביותר להרצה של אתרי אינטרנט גדולים, עם יכולות ה TCP/IP המתקדמות ביותר, multithreading, multiprocessing, וכו׳. יותר מזה, הדומיננטיות של סולאריס הובילה לזה שהיה לה אוסף המפתחים הגדול ביותר, מה שאמר שהיה קל יותר לגייס אם הרצתם סולאריס.

הבעיה, עם זאת, .היא ששרתי ספארק היו יקרים להחריד, לנקודה שבה הם היו לא פרקטיים מבחינה פיננסית לאפליקציות הווב בסקייל הגדול ביותר כמו הוטמייל או יאהו. זו הסיבה שהראשונה (בתקופת הסטארטאפ שלה) הריצה את ה front-end שלה על תוכנה חינמית (FreeBSD) על חומרת קומודיטי x86 מלכתחילה, ולמה האחרונה עשתה את אותו מעבר כשהפופולריות שלה התפוצצה. לשתיהן, עם זאת, היה back-end שנבנה על תשתית יקרה; הייתה זו גוגל, שהוקמה ב-1998, שבנתה את כל ה stack שלה על חומרת קומודיטי x86 ולינוקס, מה שאיפשר את הסקלביליות שהייתה קריטית לצמיחה העצומה באינטרנט שהגיעה בהמשך.

ה stack כולו היה התוצר של כמות ענקית של תיאום בלתי-מתואם: אנשים הגיעו אונליין בשביל אפליקציות טובות יותר שרצו על חומרה ותוכנה שנבנתה על ידי צבא מאסיבי של חברות ויחידים; העובדה שכל החדשנות וההמצאות האלה קרו באותו זמן הייתה בזכות הבועה.

אה, וחזרה לפרז: כל זה רץ על פייבר שהונח על ידי חברות שפשטו רגל. מה שפרז צדקה לגביו הוא שבועות מביאות להתקנה של קיבולת פיזית; מה שהובארט והובר הוסיפו זה שהן גם יוצרות קיבולת קוגניטיבית, הודות לזה שכולם מושכים לאותו כיוון בדיוק באותו הזמן, לא בגלל ציווי ממשלתי, אלא בעקבות אמונה משותפת שהפעם זה שונה.

זו תובנה מרתקת!

דמיינו בלוג כמו ״אופטיקאי מדופלם״ בתקופת הדוט-קום, מבקר בסרקזם את היעדר המודל העסקי, והערכות השווי המנופחות של הרבה מהדוט-קומים. התמלאתי בציניות אפילו ממרחק של 25 שנים לאחר מכן, כשכתבתי לאחרונה על חברות כמו Individual Investor Online או drugstore.com (מהדורה 126). הביקורת הייתה מתבררת כצודקת לחלוטין כמה שנים לאחר מכן, לאחר שהשעון היכה חצות בשנת 2000, והדוט-קומים הפכו לדלעת ועכברים. אבל הדוט-קום אכן התבררה כאחת מאותן ״בועות נקודת-מפנה״. בועה מהסוג הטוב.

״אופטיקאי מדופלם״ של הניינטיז היה כנראה מפספס את פיצוץ ה innovation שהתרחש בזכות צבא של מפתחים שנהרו להקים או לעבוד בחברות האלה, מונעים מהחלום להתעשר. בניגוד לזלנוגרד, שתוכננה להיות הגרסה הסובייטית של סיליקון ואלי, זה לא בגלל ששליט כמו חרושצ’וב ציווה לעשות את זה (מהדורה 92); הבועה היוותה מנגנון תיאום בלתי-מתואם, שגרם לכולם לנהור בחיפוש אחר זהב בווב, ומינף דחפים אנושיים עמוקים — כמו FOMO, הרצון להתעשר, ואולי אפילו חוויה רוחנית (עוד על זה בהמשך) — כדי לגרום לכולם להקדיש כמות אדירה של קיבולת קוגניטיבית, ולעבוד קשה בפיתוח stack הטכנולוגיה של האינטרנט המודרני. איזה תוצר לוואי מדהים של הקפיטליזם.

בועות והסוף לסטגנציה

סביב AI בהחלט התפתחה בועה, בשלב הזה כבר אפשר לקבוע בוודאות. מה שמצריך כמובן להזכיר את האפקטים השליליים - ברן הובארט הסביר את זה בריאיון לסטרטקרי בשנה שעברה:

בועות הן התופעה הפיננסית המוזרה הזו שבה מחירי נכסים זזים באופן שלא נראה מוצדק על סמך הנתונים הכלכליים. הרבה כסף נשפך לתעשיה מסויימת, הרבה דברים נבנים, ובדרך כלל יותר מדי נבנה והרבה אנשים מפסידים את החולצה שלהם.

הרבה אנשים חכמים ומתוחכמים מאד מעורבים בהתחלה, הרבה מהאנשים האלה מוכרים בשיא, והרבה אנשים שקונים בשיא הם הרבה פחות חכמים, פחות מתוחכמים, אבל הם סוג של זרמו עם הווייב והם קונים בתזמון הלא-נכון ומפסידים את החולצות שלהם, וזה רע מאד.

ועם זאת, האלטרנטיבה גרועה הרבה יותר: סטגנציה. הספר של הובארט והובר מסביר:

את הסימפטומים של סטגנציה טכנולוגית, כלכלית, ותרבותית אפשר למצוא בכל מקום. קשה לכמת חלק מהריאיות, אבל אפשר אולי לסכם את זה הכי טוב בניסוי מחשבתי פשוט: האם ילדים שנולדים היום יחוו אותה כמות של שינוי כמו ילדים שנולדו לפני מאה שנה–זמן שבו מכוניות, מכשירי חשמל, חומרים סינתטיים, וטלפונים עדיין היו בינקותם? עתידנים וסופרי מדע-בדיוני פעם חזו עידן של שפע אנרגטי הודות להיתוך גרעיני, ההגעה של אוטומציה מלאה, היישוב של מערכת השמש, הסוף של העוני, והשגה של חיי אלמות. בניגוד לזה, עתידנים היום שואלים שאלות לגבי כמה בקרוב הציביליזציה תקרוס וכמה גדולה תהיה הקטסטרופה.

[...] כמובן, הגורמים לסטגנציה הם מורכבים. אבל מה שמשותף לסימפטומים האלה של סטגנציה ודעיכה הוא שהם תוצאה של נטיה חברתית להימנע מסיכון, שנמצאת במגמת עליה בעשורים האחרונים. חוסר הסיבולת החברתי לסיכון מבטא את עצמו כמעט בכל מקום – התעשיה הפיננסית, התרבות, פוליטיקה, חינוך, מדע, וטכנולוגיה. באופן כללי, נראה שיש תשוקה קולקטיבית לדכא ולשלוט בכל הסיכונים ולשמר את מה שיש במחיר של שבירת האופק הסופי של ההווה והאצה לקראת מה שיכול להיות.

הגרף הזה של קיבולת החשמל בארה״ב ממחיש את זה טוב: היא עומדת במקום כבר שני עשורים.

מגמת ההשקעות באנרגיה גרעינית, שהתחילה כבר לפני למעלה משנה (מהדורה 96), ומאיצה מאז (ראו את שיחת הועידה של אמזון), היא דוגמא שממחישה את היתרונות באופוריה הנוכחית סביב AI – כששוק ההון מריע לחברות שמכריזות על השקעות של עשרות מיליארדי דולרים בקיבולת אנרגיה – גם אם היא מופרזת. העובדה שסטארטאפים ב YCombinator משגרים מעבדים גרפיים של אנבידיה לחלל, בניסיון לפתור את מצוקת החשמל, היא דבר טוב; לא הייתי מהמר עדיין על סיכויי ההצלחה של סטארקלאוד – לחברה יש עוד הרבה אתגרים טכנולוגיים לפתור – הנקודה היא עצם העובדה שאנשים מוכשרים מתמלאים במוטיבציה לעבוד על הבעיות הללו בו זמנית, במקום להשיק עוד ועוד חברות SaaS במסגרת מה שבשנות ה-2010 המאוחרות כבר הפך לפס ייצור של סטארטאפים שבלוניים בסיכון נמוך (מהדורה 54).

הטפה לבועת בינה מלאכותית

מעבר לשאלת האנרגיה, הבועה הנוכחית גם יצרה תיאום לא-מתואם שמוביל הרבה אנשים מוכשרים להקדיש את הקיבולת הקוגנטיבית שלהם לבעיות בכל רחבי ה stack. הרבה ממנה, לפי הדיווחים על אימוץ תרבות ה-996 בסן פרנסיסקו (עבודה מתשע בבוקר עד תשע בערב, שישה ימים בשבוע). בשבוע שעבר בן תומפסון ריאיין את ג׳יימס פראוד, מייסד של חברה בשם סאבסטרייט שמנסה לבנות סוג חדש של מכונת ליתוגרפיה, שתעמוד במרכז של מפעל שבבים חדש באמריקה. בדומה לסטארקלאוד, קשה לדעת עד כמה ליוזמה הזו בכלל יש סיכוי להצליח, אבל מאות מיליארדי הדולרים שמופנים בכל שנה להשקעות הון בדאטה סנטרים, יוצרים את הסביבה שבה כדאי לנסות (וקל יותר להשיג מימון).

Webvan הפכה לאחד מנערי הפוסטר שמייצגים את אופוריית הדוט-קום, אבל הידע והטכנולוגיה שנוצרו שם בסופו של דבר התגלגלו לאוטומציה במרכזים הלוגיסטיים של אמזון (מהדורה 84). דבר דומה עשוי לקרות גם כאן. מרבית החברות לא יצליחו. למרות שהמשקיעים המוקדמים והפאונדרים בכל זאת יתעשרו. אנשים פחות מתוחכמים יהיו אלה שיפסידו כסף. חלק מהמקרים יהיו הונאה מוחלטת. אבל זה אולי עדיין יהיה שווה את זה. מה שמביא לטוויסט המעניין ביחס לספר – הקריאה לעזוב הכל ולהצטרף למאמצי הבועה. מתוך הריאיון בסטרטקרי:

בן תומפסון: מה שלקחתי מהספר שלך היה מעין מאמר סוציולוגי,כמעט רוחני אפילו, ואני לא צריך לומר כמעט כי אתה בעצם די מפורש לגבי זה. זה כאילו אתה מנסה – המטרה של הספר הזה, זה מרגיש כאילו היא לזמן את רוח הבועה, בניגוד ללתת מעין סקירה טכנוקרטית. אתה נותן לנו היסטוריה שימושית, אבל אין ממש תרשימים או מיקרו-כלכלה, זו הטפה. זה מה שכיוונת אליו?

ברן הובארט: כן, זו הטפה. אנחנו רוצים שאנשים יקנו את הספר ויתפטרו מהעבודה שלהם באמצע הקריאה או יעזבו את הלימודים ויקימו משהו משוגע. אני לא רוצה להיות אחראי מבחינה חוקית אם אתם עושים משהו משוגע מאד, ואני חושב שהאלמנט הרוחני הוא משהו שרצינו לדבר עליו בספר, כי אני חושב שאם אתם – אפשר גם לייחס מסגרת חילונית לזה, וזה יהיה תקין לחלוטין. כמובן, אם זה בעיקר נקודת מבט חומרנית, אז יש לזה הרבה יותר מידע מהעולם האמיתי כי זה הכל מתבסס על נתונים מהעולם האמיתי. אבל אם יש לכם אמונה או לפחות חשד שכולנו ייחודיים ומיוחדים, ויש משהו שאנחנו, אם לא נוצרנו בכדור הארץ כדי לעשות, לפחות יש דברים שאנחנו יכולים לעשות ושאנשים אחרים לא יעשו טוב כמונו, אז חלק מהעבודה שלנו הוא למצוא את הדברים האלה ולעשות אותם ממש טוב. בועות משתלבות בזה בצורה מעניינת כי הן אומרות לכם שעכשיו זה הזמן. רציתם לעשות משהו כזה…

בן תומפסון: נולדתם בשביל הסיבה הזו.

ברן הובארט: כן, ואני חושב שזה עוזר להציג מחדש הרבה מהדברים שאנשים באופן מסורתי חושבים עליהם כצדדים השליליים של בועות, כמו FOMO ואנשים תמיד מדברים על FOMO בדרך מזלזלת.

בן תומפסון: Fear Of Missing Out, הפחד להישאר בחוץ, רק להבהיר.

ברן הובארט: אתם רודפים אחרי משהו שקורה, כן. הפחד להישאר בחוץ. אם אתם בחברת טק גדולה, כמובן שאתם צריכים שתהיה לכם אסטרטגיית AI כי מה אם תפספסו ומה אם איזה סטארטאפ מבוסס AI קטן פשוט יאכל לגמרי את העסק שלכם? [...]

FOMO מרגיש כמו משהו מביך, וזה נשמע די מזלזל. מצד שני, אם יש הזדמנות אחת לבנות משהו וזה עלול לא להיבנות מספיק מהר, או לא להיבנות בכלל, אלא אם זה נעשה עכשיו ומיד כל עוד משקיעי ההון סיכון קנאים לרעיון ואנשים בחברות ביג טק מוכנים לקחת קיצוץ של 80% בשכר כדי לעבוד על הדבר שלכם כי הוא דבר מגניב, לפספס את זה הוא מה שאתם צריכים לחשוש לגביו, זה בדיוק הדבר הכי נכון לפחד ממנו.

לבועת ה AI יש את כל הסימנים של בועת נקודת-מפנה. הבועות מהסוג הטוב. היא אמנם עדיין בועה, מה שבאופן בלתי נמנע ייצר תופעות לוואי שליליות; אבל אולי הדבר הכי טוב שכל אחד מאיתנו יכול לעשות זה להקדיש לה את הקיבולת הקוגניטיבית שלנו, כדי לעזור לוודא שהיא תהיה שווה את זה.

גילוי נאות: לונג גוגל, אמזון

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

בשילוב עם חשיבת העדר של האינטרנט, זה מוביל למצבים כמו זה שהמניה של גוגל קרסה בתחילת חודש מאי ל-150 דולר, כי בכיר באפל אמר משהו לשופט, שבטוויטר מיהרו לפרש כאילו AI הרג את גוגל. כמה מכם בכלל זוכרים שזה קרה. עכשיו המניה של גוגל ב-300 דולר (עליה של 100% תוך פחות מחצי שנה!), כי חשיבת העדר קבעה שגוגל היא בעצם המנצחת הגדולה של AI. ואולי גם זו מסקנה קצת מופרזת. מוקדם לקבוע.

מטא, שעוד הייתה אהובה ונערצת בתחילת השנה (מכירים מישהו שלא טוען שהוא קנה בשפל של אוקטובר 2022?), עכשיו סומנה בתור המפסידה הגדולה של AI. והמניה שלה ירדה אתמול, למרות שהמספרים בדו״ח היו טובים.

המסקנה העיקרית שלי מכל הסיפור הזה היא, שצריך לא לבזבז יותר מדי זמן ואנרגיה על כל דו״ח רבעוני והנרטיבים שנרקמים בעקבותיו. הרוב הוא מידע זמני ובר-חלוף שפג תוקף די מהר.

המשימה של ״אופטיקאי מדופלם״ לא השתנתה מאז היום שיצרתי את הבלוג: אני מנסה ללכת לישון כל יום קצת יותר חכם ממה שקמתי. והזמנתי אותכם להצטרף אליי למסע הזה. המשימה הזו תיפגע אם אגרום לנו לבזבז יותר מדי תשומת לב על רעשים רגעיים שנוצרים באינטרנט.

ויש גם עלות אלטרנטיבית. כי בזמן הזה אפשר להתעמק בדברים, שאולי, כן יגרמו לי ללכת לישון קצת יותר חכם ממה שקמתי. או לפחות לנסות. אז זה מה שאני מתכוון לעשות גם היום.

קדימה למהדורה מספר 128 -

קולה החדשה

בשנת 1943, הגנרל (לימים הנשיא) אייזנהאור דרש במהלך המלחמה שהחברה תפתח מפעלים בחזית האירופית, כדי שלחיילים האמריקאיים תהיה אספקה שוטפת של קוקה-קולה שתיתן להם טעימה מהבית ותזכיר להם על מה הם נלחמים. נתח השוק של המשקה המתוק והפופולרי עמד על 60% לאחר המלחמה. אך הוא התכווץ במשך העשורים שלאחר מכן; חלקית בגלל עליית הביקוש למשקאות מופחתי סוכר – שוק שגם עליו החברה שלטה, הודות לדיאט קוקה-קולה המצליח – אבל גם בגלל תחרות מצד פפסי. ״מלחמת הקולה״, כונתה היריבות הזו.

בתחילת שנות ה-1980, קוקה-קולה מצאה את עצמה בבעיה. או כך לפחות ההנהלה חשבה. קמפיין הפפסי-צ׳לנג׳ הוכיח, באמצעות מבחן טעימה עיוורת שנערך לאלפי אנשים ברחבי המדינה, שמרבית האנשים העדיפו את הטעם של פפסי.

מי שהיה אחראי על הקמפיין המוצלח הוא ג׳ון סקאלי, מנכ״ל פפסי בזמנו, שהשתכנע לקחת את תפקיד מנכ״ל אפל ב-1983, אחרי שסטיב ג׳ובס אמר לו את המשפט הידוע, אתה רוצה למכור מי סוכר בשארית חייך או שאתה רוצה לבוא איתי ולשנות את העולם (מהדורה 124) ג׳ובס כנראה קיווה שסקאלי יוכל לשכפל את ההצלחה של פפסי מול קוקה-קולה, במאבק של אפל מול IBM הדומיננטית בזמנו.

חזרה לקוקה-קולה – החשש שהצית קמפיין הפפסי צ׳אלנג׳ היה שהחפיר למעשה נפרץ. ההצלחה של קוקה-קולה הייתה הודות ל״פורמולה״, המתכון הסודי שהופך את המוצר לכל כך טעים ומוצלח. אבל אם פפסי יהיה טעים יותר - הלקוחות יעברו לשם. זו הייתה חשיבה מאד נאיבית (עוד על זה בהמשך), שהובילה לפרוייקט סודי בקוקה-קולה לפיתוח פורמולה חדשה, שתנצח את פפסי במבחני טעימה עיוורת.

באפריל 1985 הושקה ״קולה החדשה״. New Coke. מוצר חדש וטעים יותר מתמיד!

זה היה אסון. הלקוחות זעמו על השינוי בטעם. קוקה-קולה הוצפה במכתבים וטלפונים של צרכנים זועמים, שהרחיקו לכת עד כדי להאשים את החברה בבגידה במסורת ובערכים האמריקאיים. פפסי פרסמה מודעה על עמוד שלם בניו יורק טיימס שחגגה את האירוע. היא טענה שזה מוכיח שאפילו קוקה-קולה עצמה מבינה שפפסי הוא מוצר טוב יותר.

בתוך פחות משמונים יום, קוקה-קולה נאלצה להחזיר את המוצר המקורי, ולהשיק גם את הטעם הקודם תחת השם ״קולה קלאסיק״. Coca-Cola Classic. לצד New Coke. זה יצר בלבול וכעס, עד ש New Coke נעלמה מהמדפים.

אפשר למצוא תיאוריות קונספירציה על כך שהפיאסקו היה למעשה קמפיין שיווקי מתוחכם שנועד לעורר את הנוסטלגיה בציבור כלפי קוקה-קולה, או שמדובר במסווה שאיפשר לחברה להחליף את הסוכר לסוג זול יותר שהתבסס על תירס, אבל לא נראה שהן מבוססות. ההשקה של קולה החדשה עלתה המון כסף, והתדמית הציבורית נפגעה. לפי ויקיפדיה, ההנהלה של קוקה-קולה בילתה זמן בלנתח את הטעות הזו ומה הובילה אליה. הרבה דיו נשפך על התקרית הזו. זה הפך לקייס פופולרי בבתי ספר למנהל עסקים. מלקולם גלדוול ניתח אותה באריכות בספר ״בלינק״, בפרק שעסק בלמה מוצרים חדשים נכשלים.

חשיבה פרקטית אודות חשיבה פרקטית

לצ׳ארלי מאנגר, לעומת זאת, ברור מאליו מה הייתה הטעות כאן. הוא הקדיש לנושא הזה הרצאה שלמה ב-1996 (חשיבה פרקטית אודות חשיבה פרקטית). התעלומה האמיתית מבחינתו הייתה, איך האנשים הנבונים שניהלו את קוקה-קולה, הצליחו בכלל לא להבין מה הגורמים להצלחה של החברה בשלב שבו הייתה ב-1980, ולעשות את הטעות הזו.

בקצרה (ואני ממליץ לקרוא את כל המאמר), הרעיון המרכזי של מאנגר היה להסתכל במבט לאחור, ולשאול מה היה צריך לעשות עם השקעה של 2 מיליון דולר ב-1884 – השנה בה נוסדה קוקה-קולה – כדי לבנות חברה שתהיה שווה 2 טריליון דולר בתוך 150 שנה, מה שהוא טען שם שהיה יעד אפשרי לשנת 20341.

אחרי שמאנגר מנתח באריכות את השיקולים שמובילים דווקא לבחירה במוצר של משקה קר שמשלב סוכר וקפאין, הוא מסביר שיש עוד שני אלמנטים חשובים: הישענות על social proof – הנטיה הפסיכולוגית של אנשים לחקות את מה שאחרים עושים – ו, אלמנט שאתעכב עליו כאן, לפתח התניה פבלובית סביב המוצר.

בהתניה פבלובית, אפקטים עוצמתיים באים מאסוציאציה בלבד. המערכת הנוירונית של כלבי פבלוב גרמו להם להזיל ריר למראה פעמון שהם לא יכלו לאכול. והמח של האדם כמה לסוג המשקה שמוחזק על ידי אישה יפה שהוא לא יכול להשיג. לכן עלינו להשתמש בכל סוג הגון ומכובד של התניה פבלובית שנוכל לחשוב עליו. כל עוד אנחנו פועלים, המשקה שלנו והקידום שלו חייב להיות מקושר במוח הצרכנים עם כל שאר הדברים שהצרכנים אוהבים או מעריצים.

מאנגר מסביר שזה מצדיק השקעה של כמויות כסף נכבדות בפרסום – לצורך יצירת ההתניות הפבלוביות האלה – כמו גם העיצוב של המוצר עצמו: בחירה בשם יוקרתי ואקזוטי כמו ״קוקה-קולה״ (במקום שם שגרתי כמו ״מי הקפאין הממותקים של גלוץ״), שימוש בצבע כהה למשקה ככה שיזכיר יין ולא סתם מי סוכר, והוספת גזים שיגרמו לו להיראות כמו שמפניה.

בגלל שהתכנית היא לקשר כל כך הרבה אפקטים פסיכולוגיים יקרים לטעם של המשקה, מאנגר מסביר שבשלב המוקדם הזה צריך להשקיע ביצירת טעם שיהיה שונה מכל טעם סטנדרטי מוכר, ושיהיה קשה למתחרים לחקות.

מאנגר מסכם שהצלחה אדירה תיווצר הודות לשילוב של התניה פבלובית, אפקטים חזקים של social-proof, ומשקה קר טעים וממריץ. ״אנחנו עומדים לקבל מכירות שמאיצות במשך זמן רב בעקבות אוסף הגורמים שבחרנו״.

בהמשך, מאנגר עושה תרגיל, שמבוסס על גישת Invert, Always Invert המפורסמת שלו, שבו הוא חושב על דרך השלילה מה עלול להוביל לכישלון. הוא מסיק מזה ארבעה דברים שהחברה צריכה להימנע מהם, כשאחד מהם הוא: להימנע משינויים גדולים ופתאומיים בטעם.

לאחר שהטעם שלנו ישלוט בשוק החדש שלנו, עלינו להימנע משינויים גדולים ומשמעותיים בטעם. אפילו אם טעם חדש משיג תוצאות טובות יותר במבחני טעימה עיוורת, מעבר לטעם הזה יהיה דבר טיפשי לעשות. זה קורה בגלל ש, תחת התנאים הללו, הטעם הישן שלנו יהיה מחופר כל כך עמוק בהעדפות הצרכנים על ידי אפקטים פסיכולוגיים, ששינוי גדול בטעם יביא למעט תועלת. וזה ייצור נזק גדול בכך שיעורר בקרב הצרכנים את סינדרום תגובת-היתר למחסור.

התסמונת הזו, deprival super-reaction syndrome, מתבססת על הזיהוי של מאנגר, שלאנשים קשה כשלוקחים מהם משהו. הוא הסביר שבגלל זה כל כך קשה לנהל מו״מ על ביטול זכויות שעובדים נהנו מהם. זה גם מה שגורם למהמרים לנהוג בצורה לא רציונלית, כשהם מסכנים סכומי כסף גדולים מתוך תקווה להחזיר לעצמם רווח שאבד.

בנוסף, מאנגר מסביר, שינוי משמעותי בטעם יאפשר למתחרה להעתיק את הטעם הישן.

בדרכו הטיפוסית, מאנגר לא חסך את הביקורת שלו על תקרית הקולה החדשה, והרחיק לכת עד כדי ניתוח הפגמים במערכת ההשכלה הגבוהה שהובילו לזה.

אם, במקומות חשובים רבים, מוצר אוניברסלי מצליח כמו קוקה-קולה לא מובן ומוסבר כראוי, זה לא מעיד טובות על היכולת שלנו להתמודד עם דברים חשובים אחרים.

כשחושבים אחורה, יכול להיות ש״קולה החדשה״ היה האירוע שלימד את באפט ומאנגר על עוצמת החפיר של קוקה-קולה – צרכנים רצו את הטעם בלי קשר להאם זה טעים יותר מפפסי – והוביל את ברקשייר להשקעה גדולה בחברה שנתיים אחרי האירוע הזה (מהדורה 19).

זה מספק שיעור חשוב בעד כמה קשה לשנות דינמיקה קיימת של שווקים. זה מאד קשה לבנות מוצר שיהיה יותר טוב מהשחקן המוביל, אבל אפילו זה לא מספיק. צריך להתגבר גם על גורמים פסיכולוגיים עוצמתיים סביב ההרגלים וההתניות של הצרכנים, שמחזקים את החפיר של המוצר הדומיננטי גם כשמופיעים מוצרים טובים ממנו.

סטיב ג׳ובס והמק

הזכרתי במהדורה 125 את העסקה עם מיקרוסופט, שסיפקה חמצן לאפל כשהייתה מרחק של 90 יום מפשיטת רגל. אבל זה היה רק צעד אחד מתוך שורה של בעיות שג׳ובס היה צריך להתמודד איתן כשחזר לאפל ב-1997 וניסה לבצע turnaround בחברה: מערך הייצור ושרשרת האספקה קרטעו. הוצאות השיווק היו גבוהות בלי שום אסטרטגיית מותג ברורה. החברה במשך 5 שנים לא הצליחה לפתח גרסה חדשה למערכת ההפעלה שלה. היו לה קרוב לעשרים מוצרים שונים שכולם נכשלו בשוק.

פרק 58 של אופטיקאסט סקר בהרחבה את העבודה המדהימה שסטיב ג׳ובס עשה בכל החזיתות האלה. אבל למרות שהצליח לבנות מחדש את החברה ולהתחיל להשיק מוצרים מעולים, החברה מצאה את עצמה בסיטואציה דומה לזו של פפסי: מיקרוסופט ווינדוס היה מה שהתקבע בתודעת הצרכנים. ההרגלים שלהם התבססו על זה. כמו הטעם של קוקה-קולה.

הזכרתי במהדורה 49 את האימייל שבאפט קיבל כבר ב-1997, מעובד במיקרוסופט שהסביר איך מיקרוסופט הייתה דומה אז לקוקה-קולה, ולכן באפט צריך לשקול השקעה בחברה. כמו שיהיה קשה לגרום להמוני צרכנים לעבור למשקה אחר - גם אם הוא מתוק יותר ומקבל ציונים גבוהים יותר בטעימה עיוורת - יהיה קשה לגרום להם לעבוד עם במחשב אחר שיש לו מערכת הפעלה שעובדת בצורה אחרת אחרת. גם אם מדובר במוצר טוב יותר.

התניות פבלוביות ואלמנטים של social-proof (כולם משתמשים בווינדוס!) מסבירים למה נתח השוק של ווינדוס כמעט לא נפגע, גם כשאפל השיקה מחשבים פורצי דרך יחסית לאותה תקופה. ודווקא בזמן שמיקרוסופט עצמה הפכה למסואבת ומסורבלת, והשיקה בשנת 2000 את Windows Me הכושלת. צרכנים סירבו לאמץ אותה. זה אומר שבין ווינדוס 98 (שיצא, וכבכן, בקיץ 1998), ועד לווינדוס XP שיצא בסוף 2001, חלפו למעלה משלוש שנים בלי שמיקרוסופט הצליחה לעדכן את מערכת ההפעלה שלה. אבל ווינדוס היה מקובע עמוק בפסיכולוגיה התודעתית של המשתמשים, ואפל לא הצליחה לפרוץ את זה עם מחשבי מק טובים יותר.

מוצרי טכנולוגיה הם לא בדיוק כמו משקאות קלים (כמו שג׳ון סקאלי גילה באופן כואב במהלך הקדנציה הכושלת שלו באפל). סטיב ג׳ובס הבין את זה היטב. הוא הסביר שמדי כמה שנים מגיעה טכנולוגיה מספיק משמעותית, שמאפשרת שינוי בדינמיקה התחרותית בשוק. דיסראפשן, קלייטון כריסטנסן יכנה את זה ב-1995. הטכנולוגיה שג׳ובס רצה לרכב עליה בסוף שנות ה-90 הייתה, באופן טבעי, האינטרנט.

המוצר הראשון שאפל ״החדשה״ של ג׳ובס השיקה ב-1998 היה מחשב ה iMac. האות i ייצגה את האינטרנט. קצת כמו שבתקופה הנוכחית כל מוצר הוא AI. בניגוד לחוויה המסורבלת של שימוש בחייגן אינטרנט בווינדוס בזמנו, iMac איפשר התחברות קלה יותר, ותמיכה טובה יותר בפרוטוקולי תקשורת. בהמשך הגיע ה iBook, מחשב נייד שהגיע מצויד בדבר שהיה מהפכני בזמנו: מודם אלחוטי בפרוטוקול שלימים יכונה וייפיי. ג׳ובס הימם את הקהל באירוע ההשקה, כשהתהלך עם המחשב בעודו גולש באינטרנט. בלי כבלים.

המכירות של המחשבים החדשים הלכו טוב, ואפל נהנתה להדגיש כמה מהצרכנים היו כאלה שקונים מחשב בפעם הראשונה (ככה שמחשבי המק מגדילים את השוק), וכמה מהם עברו מווינדוס (ככה שלכאורה המק לוקח נתח שוק); ועדיין, זה אולי היה מספיק כדי להציל את אפל מפשיטת רגל – הישג מרשים בפני עצמו, שרבים פקפקו שג׳ובס יהיה מסוגל לעשות – אבל לא בשביל להפוך את החברה לסיפור הצלחה.

נכון לשנת 2003, שש שנים אחרי שג׳ובס החל את הבניה של ״אפל החדשה״, לא נראה שאיום כלשהו נשקף לדומיננטיות של ווינדוס. כמו שמרבית הצרכנים לא מבצעים מחקר מעמיק ומבחני טעימה לפני שהם ממשיכים לקנות את המשקה שהם כבר רגילים, הם בוודאי שלא בוחנים לעומק מספר מערכות הפעלה לפני שהם קונים מחשב.

ג׳ובס ידע את זה, והשקיע מאמץ בבניית המותג של אפל: קמפיין Here Is To The Crazy Ones נשען על עקרונות פבלוביים דומים לפרסומות שבהם קוקה-קולה הציגה את מרילין מונרו או ביל קוסבי לוגמים מהמשקה, והציג דמויות כמו ג׳ון לנון או אלברט איינשטיין כדי ליצור אסוציאציה בינם לבין מחשבי מק במוחם של הצרכנים. זה יצליח בסופו של דבר, וכנראה חלק גדול ממה שיוביל את וורן באפט להשקעת הענק באפל. הוא אמר בדיעבד שהתנהגות צרכנים סביב אפל היה מה שהנחה את ההחלטה (מהדורה 78). אבל זה עוד היה רחוק ב-2002. מיקרוסופט ווינדוס שלטה אז בנתח התודעה והרגלי הצרכנים. בינתיים המכירות של אפל דשדשו, והמניה – שזינקה בתחילת הקדנציה של ג׳ובס – ירדה כמעט כל הדרך חזרה.

החפיר של מיקרוסופט היה נראה בלתי ניתן לחדירה.

אייפוד

האינטרנט אכן בסופו של דבר ייצור את הפתח שאותו אפל תנצל כדי לכרסם בחפיר של מיקרוסופט ווינדוס. אבל באופן הרבה יותר מפתיע והרבה פחות צפוי מאשר בניה של מחשבים טובים יותר.

ב-1991 פותח בגרמניה פורמט דחיסה של שמע בשם MPEG-1 Audio Layer III. או בקיצור, MP3. האינטרנט הפך אותו לפופולרי. בתקופה של רוחב פס מוגבל, היה יתרון משמעותי לקבצי מוזיקה שתופסים רק רבע מהנפח של פורמטים אחרים שהיו בשימוש בדיסקים אלקטרוניים למשל. תוכנות כמו נאפסטר (תשאלו את סבא וסבתא) הקלו על ההפצה של קבצי MP3, מה שהוביל לפיתוח של תוכנות שיוכלו לנגן קבצי MP3, לנהל קטלוגים שלהם ובהמשך - גם ליצור (בצורה חוקית!) קבצי MP3 מתוך הדיסקים שבבעלותכם כדי לנהל את ספריית המוזיקה שלכם במחשב.

אפל בעצמה השיקה תוכנה כזו למחשבי מק, בשם אייטיונס, בתחילת 2001. זה העלה את המודעות של ג׳ובס והנהלת אפל לעובדה שנגני ה MP3 בזמנו היו מוצרים די גרועים. תיארנו בפרק האחרון של אופטיקאסט איך זה הוביל את אפל לפתח את אייפוד בזמן שיא של שמונה חודשים, ולהשיק בסוף 2001 מוצר שהיה בסדרי גודל יותר טוב מכל נגן MP3 אחר בשוק באותה תקופה.

הנקודה היא שאייפוד עבד רק עם אייטיונס, תוכנה שרצה רק על מערכת ההפעלה של המק, ככה שהשוק הפוטנציאלי של האייפוד היה מוגבל: משתמשי מק בלבד. סטיב ג׳ובס התעקש לשלוט בחוויה מקצה לקצה, וראה באייפוד אמצעי לחזק את הצעת הערך של המק. רק ב-2003 הוא הפסיק להתעקש שהאייפוד נועד לקדם את המק; אפל השיקה גרסה רשמית של iTunes למערכת ההפעלה ווינדוס. מה שלמעשה הפך את השוק הפוטנציאלי של האייפוד למאסיבי, ואיפשר לו להצליח בתור עסק עצמאי בתוך אפל. זה היה הרגע שהפך את סיפור ה turnaround של אפל להצלחה ענקית: מכ-6 מיליארד דולר של הכנסות ב-2003, שמתוכן האייפוד אחראי לפחות מ-400 מיליון, האייפוד לבדו מייצר 4.5 מיליארד דולר של הכנסות ב-2005 - כמעט חצי מההכנסות של אפל באותה שנה! המניה של אפל חוזרת לצמוח, וב-2004 היא עולה בלמעלה מ-200%!

ובאופן אירוני, דווקא פתיחת האייפוד למשתמשי ווינדוס, חיזקה את המק, ואיפשרה סוף סוף לחפיר של ווינדוס להיפרץ: האייפוד יצר התניות פבלוביות בפסיכולוגיה של הצרכנים בנוגע לאפל. סלבריטיס שצולמו עם האוזניות הלבנות האייקוניות, יצרו את אותו אפקט שיצרו הפרסומות של מרילין מונרו לקוקה-קולה. אפקט ההילה שהאייפוד יצר סביב המותג של אפל, חיזק גם את המותג של המק; הרבה מהצרכנים שנכנסו לאפל סטור — החנויות המפוארות שאפל פתחה בשנות ה-2000, וגם חיזקו את ההתניות הפבלוביות בנוגע לחברה במוחם של הצרכנים — במטרה לקנות אייפוד, או סתם לנסות דגמים חדשים של אייפוד, היו פתוחים לנסות גם את המחשבים. אפילו שזה לא הווינדוס שהם רגילים אליו.

כשמיקרוסופט הוציאה נגן MP3 משלה בשנת 2006 – Zune – לא היה לו שום סיכוי. המוצר דווקא היה טוב, אבל הוא הגיע באיחור. אחרי שההתניות הפבלוביות בשוק כבר נוצרו. ה-Zune היה כמו פפסי, מול האייפוד שבתפיסה של הצרכנים תפס מקום דומה לטעם של קוקה-קולה.

האייפוד היה מה שאיפשר, בדיעבד, לנקודות להתחבר לכדי מוצר הטק הצרכני המצליח ביותר בהיסטוריה – האייפון. שבהמשך עשה דיסראפשן להרבה מהשימושים של המחשב האישי, והאפיל על הדומיננטיות של מיקרוסופט ווינדוס. לצד הרבה היבטים טכניים (מהדורה 117) שאיפשרו את האייפון, ההתניות הפבלוביות שהאייפוד יצר לגבי אפל בקרב הצרכנים שיחקו תפקיד משמעותי בהצלחה שלו. בדיעבד האינטרנט אכן היה מה שהביא להצלחה של אפל החדשה: הוא הוביל לאימוץ הנרחב של MP3, שלמעשה איפשר את האייפוד, שבתורו כרסם בחפיר של ווינדוס, ובהמשך הוביל לפיתוח האייפון שהאפיל על ווינדוס לחלוטין (מהדורה 80). זה פשוט לא קרה באופן שמישהו היה יכול לדמיין בשנת 1998 כשמחשב האיימאק יצא. ייתכן שיש פה לקח מעניין לגבי AI.

OpenAI

כל זה מוביל אותי ל OpenAI, שהשיקה בראוזר בשם ChatGPT Atlas בשבוע שעבר. זה בהמשך להשקות מהחודש האחרון, כמו אפליקציית סושיאל (סורה 2, שמבוססת על מודל הוידיאו של החברה) יכולות e-commerce ב ChatGPT (דרך אינטגרציות עם חברות כמו סטרייפ, אטסי, וולמארט ושופיפיי), וחנות אפליקציות. בנדיקט אוונס העיר שההשקות של OpenAI נראות כל כך צפויות, שהיה אפשר לבקש מראש רשימה מ ChatGPT.

זו בדיוק הנקודה: ChatGPT, לו היה קיים ב-1998, לא היה יכול לחזות את האייפוד. הוא לא היה יכול לחזות את מודל הפרסום האלגוריתמי של פייסבוק וגוגל. הדרכים שבהם בסופו של דבר ערך נתפס ורווחים נוצרו באינטרנט.

אני בספק שהבראוזר אטלס יהיה הצלחה גדולה יותר מנגן ה Zune. לכל היותר הצלחה כמו שמחשב ה iMac היה הצלחה. וזה כי בתודעה של הצרכנים, כרום הוא קוקה-קולה. הוא טוב דיו והם רגילים להשתמש בו. הוא לכל הפחות טוב כמו שמיקרוסופט ווינדוס היה ב-1998. גם אם אטלס הוא מוצר טוב יותר – ואני בספק לגבי זה, על סמך הביקורות עד כה – הרוב המוחלט של המשתמשים לא יטרחו בכלל לבדוק אותו.

זה שונה מהמצב בשוק בזמן ההשקה של כרום – אינטרנט אקספלורר הצליח הודות לדומיננטיות של מיקרוסופט ווינדוס, והעובדה שמיקרוסופט כרכה את הדפדפן שלה יחד עם מערכת ההפעלה. זה מה שאיפשר לה לנצח את נטסקייפ (והוביל לתביעת ההגבלים העסקיים המפורסמת). אבל למשתמשים לא היו אסוציאציות חיוביות ביחס לאינטרנט אקספלורר; במיוחד לא בתקופה שבה אפליקציות ווב החליפו את דפי האינטרנט הסטטיים שאינטרנט אקספלורר נבנה כדי להציג. בגוגל הבינו את זה בשלב מוקדם, גם הודות לאפליקציות ווב מתקדמות (בזמנו) שהחברה בנתה כמו ג׳ימייל, גוגל מאפס, וגוגל דוקס, וגם דרך האתגרים שניצבו בפני צוות החיפוש, שהיה צריך לאנדקס אתרים שכללו יותר ויותר תוכן שמגיע בזמן ריצה באמצעות ג׳אווהסקריפט, ולא תוכן HTML סטטי.

כרום נבנה מעל מנוע שמראש נכתב באופן שאיפשר להריץ אפליקציות ווב בצורה מהירה, עם טאבים שונים שרצים בתהליכי מחשוב נפרדים, הורדה אוטומטית של עדכונים באופן שוטף, והפצה דרך עמוד הבית של google.com (עם באנר שהציע למשתמשים להוריד את כרום). זה מה שאיפשר לכרום, שהושק בסוף 2008 (בהובלת מנהל מוצר צעיר בשם סונדאר פיצ׳אי), להדיח את אינטרנט אקספלורר מהפסגה תוך שנים בודדות.

היום, כרום רחוק מלהיות גרוע כמו שאינטרנט אקספלורר היה בזמנו. למעשה, דפדפן אטלס של OpenAI מבוסס בעצמו על chromium, מנוע הקוד הפתוח שעליו מבוסס כרום. הוא טוב דיו, ויכולות ה AI מהסוג שנכלל באטלס – בעיקר היכולת לשאול את ChatGPT לגבי הדפים שפתוחים בדפדפן, או לתת ל agent לעשות פעולות בווב עבורכם – גוגל בעצמה כבר השיקה עם השילוב של ג׳מיני בכרום. אני מסופק כמה אנשים מזמינים את החופשה שלהם באמצעות סוכן AI בבראוזר (use case שחברות AI נוהגות לדבר עליו), אבל אלו שכן – יוכלו לעשות את זה גם עם כרום קלאסיק. הם לא צריכים ״כרום חדש״ בשביל זה. אפליקציות ווב כמו גוגל מאפס או ג׳ימייל היו דבר אמיתי ב-2008. חוויית השימוש בהן הייתה איומה באינטרנט אקספלורר, וזה הוביל אנשים לעבור לכרום. ה agentic web, לעומת זאת.

זה משהו שאני חושב עליה הרבה לגבי OpenAI: השבוע הכריזה החברה על הסדר עם מיקרוסופט שיאפשר לה לבנות את עצמה מחדש כארגון למטרות רווח, מה שנועד לסלול את הדרך להנפקה; לפי דיווח שהתפרסם לאחר מכן, זה מה שהחברה מתכננת לעשות במהלך המחצית השניה של 2026, בשווי של טריליון דולר.

ו, אממ, ובכן.

אני רוצה להתעכב רגע על המספר הזה!

בתרגיל המחשבתי של צ׳ארלי מאנגר ב״חשיבה פרקטית״, הוא מציג תכנית לבנות חברה שתגיע לשווי של שני טריליון דולר עד 2034; הוא הקציב לקוקה-קולה 150 שנה עבור המשימה הזו. OpenAI, לעומת זאת, מתכננת להגיע לשווי של טריליון דולר בתוך 4 שנים מרגע ההשקה של ChatGPT! זה הרבה יותר מהיר מהתכנית של מאנגר. אבל זה בדיוק העניין. מאנגר תיאר שווי שמבוסס על רווחים – הניח כמה אנשים יחיו בכדור הארץ, כמה אאונס של נוזלים הם ישתו ביום, כמה מתוך זה יהיו משקאות קלים, מה יהיה נתח השוק של קוקה-קולה, וכמה רווח היא תעשה לאאונס. הוא הניח שרווח נקי של 117 מיליארד דולר יצדיק שווי של 2 טריליון דולר בשנת 2034. שווי של טריליון דולר ל OpenAI, לעומת זאת, לא מתבסס על ניתוח מדוקדק כמו של מאנגר.

מצד אחד, אין בשווי הזה שום היגיון אם מסתכלים על המספרים. לפי דיווח באינפורמיישן, החברה נמצאת בקצב הכנסות שנתי של 13 מיליארד דולר, ומצפה לסיים את השנה עם תזרים מזומנים שלילי: היא תשרוף מעל 8 מיליארד דולר. קצב שריפת המזומנים צפוי להאיץ בשנים הקרובות (ולעמוד על מעל 100 מיליארד דולר בסך הכל). אם נרכיב את משקפי החוף המזרחי שלנו, קשה לראות איך זה עסק ששווה טריליון דולר.

אבל זו חשיבת חוף מזרחי; אותה חשיבה שהובילה סקפטיים לקבוע שאפל הייתה overvalued ב-2010, כשעברה את מיקרוסופט בשווי השוק. היא הייתה שווה אז 230 מיליארד דולר. המספרים עוד התקשו להצדיק את זה, אבל בעשור שלאחר מכן האייפון כבש את העולם, וה AppStore הפכה למקור הכנסות רווחי אפילו יותר ממכירת מכשירים. התעכבנו על זה בפרק הראשון של אופטיקאסט, בתור דוגמא למקרה שבו חשיבת חוף מזרחי פספסה בגדול.

עם חשיבת חוף מערבי, אפשר אולי לראות איך OpenAI שווה טריליון דולר; היא מחזיקה במוצר ה consumer tech המצליח ביותר של עידן ה AI. זה שהשתלט על נתח התודעה של הצרכנים. מרבית האנשים שחושבים על AI, חושבים על ChatGPT. בן אוונס סיפר על אנקדוטה, כשמכר סיפר לו שהוא התחיל להשתמש ב״ChatGPT של גוגל״. הוא התכוון לג׳מיני ככל הנראה. OpenAI ממנפת את נתח התודעה הזה כדי לבנות את אותם מוצרים שיש לכל חברות הטריליון-דולר האחרות, רק עם AI. אז הגיוני שהיא גם צריכה להיות שווה טריליון דולר.

אבל קשה לי להימנע מהמחשבה שזה אף פעם לא עד כדי כך פשוט ומובן מאליו. זה מרגיש נאיבי שהתשובה לשאלה ״איך כסף ייעשה ב-AI?״ תהיה אפליקציה עם מנויי פרימיום, אפליקציית סושיאל/וידאו עם פרסומות, e-commerce, ודפדפן. או: אותם מודלים עסקיים מהווב והמובייל, רק עם סוכן AI בצד.

גם בימים הראשונים של הווב הייתה חשיבה נאיבית מהסוג הזה. עיתונים שבנו אתר אינטרנט שהיה למעשה עמוד סטטי שנראה כמו העיתון המודפס שלהם. טייקוני מדיה כמו רופרט מרדוק או דיסני הסתכלו על האינטרנט כעוד ערוץ הפצה, בדומה לטלוויזיה. AOL ויאהו ניסו להשיג אותם, אבל גם ניסו לבנות את אימפריות המדיה של האינטרנט על סמך המודלים המצליחים מהטלוויזיה והרדיו והמגזינים.

אולי זה יתברר כהנחה פשטנית מדי. אולי OpenAI יהיו חייבים למצוא את מה שלא תהיה המקבילה של האייפוד ל-AI. או הפיד האלגוריתמי של פייסבוק. משהו שלא פשוט משכפל את כל מה שהצליח בעידן האינטרנט-שלפני-AI. כי כלפי כל הדברים האלה – כרום, אינסטגרם, אמזון – קיימות התניות פבלוביות חזקות בקרב הצרכנים. ולפזר ChatGPT מעליהם, לא מייצר חוויה עד כדי כך טובה יותר שהצרכנים יטרחו להחליף. אולי יהיה צריך ללכת מסביב, כמו שאפל עשתה עם האייפוד-שהוביל-לאייפון. או להשלים עם הצלחה מוגבלת בקנה מידה של אפל-של-2003 עם ה iMac.

זה לקח לסטיב ג׳ובס ארבע שנים מאז שחזר לאפל ועד שהשיק את האייפוד, ועוד שנתיים עד שזה היתרגם להצלחה פיננסית משמעותית. אבל הוא יכל להרשות לעצמו את הזמן עד שהנקודות התחברו; OpenAI, שצברה התחייבויות להוציא מעל טריליון דולר עד 2030 (טריליון ורבע אם מחשיבים גם את העסקה האחרונה עם מיקרוסופט), והציגה למשקיעים מודל של תזרים מזומנים חיובי בגובה מעל 30 מיליארד דולר ב-2030, מציבה לעצמה דד-ליין די אגרסיבי: מה יקרה היא לא תמצא את המקבילה לאייפוד עבור AI, דרך לייצר רווחים של עשרות מיליארדי דולרים, לפני 2030? שווי של טריליון דולר יעבוד כל עוד האופוריה סביב AI תוכל לתמוך בו, אבל כשהיא תתפוגג – כנראה שהמספרים יצטרכו להצדיק את זה?

יש ריאיון מפורסם עם סאם אלטמן מ-2019, שבו נשאל על המודל העסקי של OpenAI:

התשובה הכנה היא שאין לנו מושג. מעולם לא ייצרנו הכנסות. אין לנו תכניות כרגע לייצר הכנסות. אין לנו מושג איך אולי נייצר הכנסות יום אחד. נתנו הבטחה רכה למשקיעים שברגע שנבנה סוג של מערכת אינטלגנציה כללית, בעיקרון, נבקש ממנה להבין איך לייצר תשואה על ההשקעה עבורם. [צחוק מהקהל] זה נשמע כמו פרק של סיליקון ואלי, זה באמת נשמע ככה. אני מבין את זה. אתם יכולים לצחוק, זה בסדר. אבל זה באמת מה שאני מאמין שעומד לקרות.

מעבר למחשבה הכואבת על כל הכיף שאנחנו מפספסים בגלל שהסדרה סיליקון ואלי הסתיימה, יש משהו יפה בפשטות של התכנית העסקית הזו: אנחנו נבנה אינטלגנציה על-אנושית ואז נשאל אותה איך להרוויח כסף. אם תיזכרו בציטוט של בנדיקט אוונס – זה קצת מרגיש כמו מה ש OpenAI באמת עושים! רשימת ההשקות היא כל כך צפויה, שזה מרגיש כאילו ChatGPT ייצר אותה. אבל זה, כאמור, בדיוק העניין. ChatGPT לא היה יכול לחזות את האייפוד כשאפל השיקה את האיימק ב-1998. היה צריך את סטיב ג׳ובס, כדי לחבר את כל הנקודות במבט לאחור. ואם ChatGPT לא יגיע לרמת היכולות של סטיב ג׳ובס עד 2030, עלולה להתפתח פה בעיה.

גילוי נאות: לונג גוגל, ברקשייר, אמזון

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

בבלוג שלי באנגלית פרסמתי פוסט על יאהו בדוט-קום, וקווי דמיון אפשריים ל-OpenAI היום. אפשר למצוא אותו כאן.

קדימה למהדורה מספר 127 -

יסודות נדירים וארה״ב מול סין

הדבר הראשון שהפתיע אותי בנוגע למה שמכונה Rare-Earth Elements, או ״היסודות הנדירים״, שעלו לכותרות לאחרונה בהקשר של המתיחות בין סין לארה״ב, הוא שהם בכלל לא נדירים. כמו ש הסביר., מדובר בקבוצה של 17 יסודות כימיקלים שדומים זה לזה בתכונות שלהם, ונמצאים בשפע בקרום כדור הארץ. ה״נדירות״ שלהם נובעת מכך שהם מפוזרים, כך שתהליך ההפקה שלהם הוא יקר, מורכב, מזהם, ודורש השקעות הון, טכנולוגיה ייחודית, ומומחיות.

ארה״ב הייתה המובילה העולמית בהפקה של יסודות נדירים משנות ה-1960 עד לאמצע שנות ה-1990; מאז סין עלתה בתור המובילה העולמית. זה כנראה היה נח לארה״ב לייצא את התהליך היקר והמזהם הזה לסין, שנהנית היום ממעמד של כמעט-מונופול ואחראית ל 85-90 אחוז מההפקה העולמית. ההערכה היא שכ-15% מההיצע העולמי למעשה נמצא בשטח ארצות הברית – ורובץ במכרה בשם ״מאונטיין פס״ בקליפורניה – אבל גם החומרים שנחצבו שם נשלחו להפקה בסין.

העלות של היסודות הללו מאד נמוכה, הודות לסקייל של הייצור בסין והתמיכה הממשלתית שם, מה שמביא למצב שבו אין כדאיות כלכלית להשקיע בתהליכי הפקה מחוץ לסין. ואין מוטיבציה ליצרנים – רכבים חשמליים, מערכות הגנה, מתקני אנרגיה או מכשירי חשמל ואלקטרוניקה – להשקיע במציאת חלופות, כשהם יכולים לשלב את היסודות הללו במחירים כל כך נמוכים. כל זה רק הולך ומעמיק את התלות העולמית בייבוא של יסודות נדירים מסין. כפי שחביאר בלאס מבלומברג הסביר באפריל, כדי לעודד תחרות ומציאת אלטרנטיבות, צריך שמחירי היסודות הללו יעלו.

מה שמצחיק הוא שסך הייבוא של יסודות נדירים לארה״ב במהלך 2024 עמד על 170 מיליון דולר. כן, מיליון. זה בערך כמה שאפל מרוויחה כל 5 שעות! גם בתרחיש שבו המחירים הללו יעלו פי 10, יהיה אפשר לספוג את זה וההשפעה הכוללת תהיה די זניחה. הסכומים הזניחים הם כנראה חלק גדול מהסיבה שהנושא הזה לא קיבל הרבה תשומת לב, ועבר מתחת לרדאר.

אבל, לפי דו״ח של גראסלין בסקארן מהמרכז ללימודי אסטרטגיה בינלאומיים (שאני ממליץ לקרוא את כולו), היסודות הללו הם קריטיים בשימושים צבאיים, רפואיים, וטכנולוגיים. מטוס F-35 דורש מעל 400 ק״ג של יסודות נדירים. צוללת מדגם וירג׳יניה משתמשת במעל 4 טון של יסודות נדירים. הם משמשים לייצור טילי טומהוק, מערכות רדאר, מכונות MRI, טיפולים סרטניים, מחשבים, סמארטפונים, ומוצרי חשמל ביתיים.

זו הסיבה לבהלה שיצר הדיווח על מגבלות ייצוא של יסודות נדירים מוקדם יותר החודש - מתוך הוול סטריט ג׳ורנל ב-9.10:

משרד המסחר הסיני אמר ביום חמישי שספקים זרים מחוייבים לקבל אישור מבייג׳ינג כדי לייצא מוצרים מסויימים עם חומרים נדירים שמוצאם מסין אם הם אחראים ל-0.1% או יותר מסך הערך של המוצר. מוצרים שמיוצרים עם טכנולוגיות מסויימות מסין גם נתונים למגבלות ייצוא. שתי המגבלות תקפות למוצרים שמיוצרים מחוץ לסין.

זו עליית מדרגה לעומת סבב האיומים שהיה בחודש אפריל האחרון, כי המגבלות כאן הן אקס-טריטוריאליות; הן לא נוגעות רק לייצוא ישיר לארה״ב, אלא גם לייצוא של יסודות נדירים למדינות ביניים כמו טיוואן או הודו, שם נמצאים מפעלים שמשתמשים ביסודות נדירים כדי לייצר שבבים או להרכיב אייפונים, במטרה לייצא אותם בהמשך לארצות הברית. זה דומה למגבלות שארה״ב מטילה כדי למנוע מטכנולוגיה מתקדמת להגיע לסין.

הנשיא טראמפ הגיב לדיווח הזה באיום של הטלת מכסים נוספים על סין, מה שהוביל לירידות בשוק ההון, עד שטראמפ סימן (באמצעות פוסט ברשת החברתית שלו, כמובן) שסין ככל הנראה תיסוג מהתכנית הזו.

אבל גם אם המניות כבר עלו מאז וסבב הדרמה הנוכחי הגיע לסיומו, זה ממחיש שיש כאן עניין עם חשיבות מאד גבוהה, שאני מעולם לא הבנתי עד הסוף. ויש לו השלכות על חברות הביג טק, על AI, ואולי אפילו גם על הדינמיקה במזרח התיכון. וזו הסיבה שהחלטתי להתעכב עליו היום.

יסודות נדירים והמזרח התיכון

בן תומפסון פרסם טור נוקב ותוקפני בנוגע ליסודות נדירים בשבוע שעבר. הוא סקר את המהלכים הרגולטוריים והתמריצים שהובילו את ארה״ב להותיר את ההפקה של יסודות נדירים בידי סין. המצב היה נח לכולם, אבל מתחת לפני השטח נוצרה תלות הולכת וגוברת, שמשאירה בידיים של ממשלת סין עוד מנופי לחץ מול ארה״ב. הוא טוען שזו צריכה להיות קריאת השכמה עבור ארה״ב, אבל סקפטי לגבי הסיכויים שהיא באמת תבנה בחזרה את הזיקוק והפקה של יסודות נדירים; כך סיים את המאמר:

העובדה שיש לי כל כך מעט אמונה שזה יקרה – ושאם כן, שתביעות וגופים רגולטוריים יעכבו בניה מקומית במשך שנים, אם לא לנצח – היא ממש מבאסת. סין צריכה להבין איך לבנות את העתיד; אנחנו צריכים להבין איך לבנות מחדש את העבר, והסיכויים נראים מייאשים.

בהמשך השבוע תומפסון אירח את גראסלין בסקארן לריאיון בסטרטקרי. אני ממליץ לקרוא (או להאזין) לו במלואו. הקריירה שלה כולה עסקה בהיבטים הכלכליים של הפקת מינרלים, ולמדתי כמה דברים מעניינים מהשיחה הזו – בעיקר עד כמה ארה״ב בוחרת להיות זו שמקשה על עצמה. אבל אני רוצה להתעכב דווקא על נושא אחר, שעלה לאחר דיון על האנרגיה העצומה שדרושה לזיקוק יסודות נדירים:

בן תומפסון: הנושא של אנרגיה הוא לדעתי מאד מעניין, זה משהו שבאופן כללי מעסיק אנשים בטק בגלל AI. האם זה בסופו של דבר עניין שהולך שוב להוביל למזרח התיכון, שם יש להם גם את המשאבים, יש להם את האנרגיה, וזה הולך להיות הדרך לפתור את זה?

גראסלין בסקארן: המפרץ הולך להיות שחקן מרכזי, ואתה יודע מה באמת מרתק? כשהנשיא ביידן נכנס לתפקיד, היו לו יחסים מאד קרים עם ערב הסעודית … במהלך ארבע השנים, היחסים התחממו משמעותית. היועץ שלו לענייני אנרגיה, עמוס הוכשטיין, הגיע ל״מיינינג אינדאבה״, אירוע הכריה הגדול של אפריקה, ובפני 10,000 אנשים הכריז בבמה המרכזית ש״המפרץ עומד להיות שחקן מאד מרכזי בהפקת המינרלים שלנו כי לא נוכל לעשות את זה לבד״, והממשל הנוכחי ממשיך את זה.

לכל מדינת מפרץ יש גישה שונה, לאיחוד האמירויות אין מרבצי מינרלים, אבל הם מוכנים לעשות השקעות מאד מהירות בשווקים מתפתחים. ערב הסעודית היא איטית יותר, אבל בגלל שיש להם את סעודי אראמקו, יש להם את החמורים המגיבים והפטרוכימיקלים, יש להם את הלוגיסטיקה ו, יש להם את האנרגיה הכי זולה בעולם. אז הם יכולים להפוך למרכז של הפקה.

ארה״ב וקטאר מחזיקים יחד בחברת כריה. אנחנו שמנו 105 מיליון דולר, הם שמו 180 מיליון דולר. אז לכל מדינה כאן יש את היתרון שלה [...] זה ידרוש עבודה משותפת.

[...] בן תומפסון: חשבתי הרבה על המזרח התיכון בהקשר של AI. אני חושד שבסופו של דבר הרבה מההשקעות והעסקאות המשוגעות של OpenAI בעצם יובילו לדאטה סנטרים במזרח התיכון, וזה פונקציה של זה שהם מוכנים ומסוגלים לבנות את הפקת החשמל שלא נראה שאנחנו מסוגלים, וזה נשמע כאילו זו תשובה דומה כאן. כן, יש את ברזיל. כן, יש את קנדה, יש עוד איזורים. אבל אם הפקת אנרגיה היא הגורם המעכב, ובאופן כללי, אנחנו מעבר לנקודת השיא של התלות בנפט, אבל נשמע כאילו אנחנו קופצים לבדיוק אותו בוץ טובעני.

גראסלין בסקארן: אני רוצה להזכיר לך דבר אחד מאד חשוב לגבי המפרץ, והוא שמדינות המפרץ לא רק מחפשות לחצוב והן לא מחפשות רק לעבד ולהפיק, זה בדיוק כפי שאמרת, הם באמת רוצים להוביל בסקטורים הטכנולוגיים האסטרטגיים [...]

אם תסתכל על משהו כמו ויז׳ן 2030 של ערב הסעודית – הם רוצים להיות יצרנית מכוניות חשמליות מובילה, הם רוצים להיות ספקית דאטה סנטר מובילה, הם רוצים להיות יצרנית תעופה וחלל מובילה, אז הם חושבים על כל שרשרת האספקה, והסיפור הזה משכפל את עצמו במדינות מפרץ אחרות. ואז כל שרשרת האספקה עובדת טוב וזה התמריצים לעשות את ההשקעות האסטרטגיות הארוכות טווח האלה כדי להפוך להיות יצרנית מרכזית של דאטה סנטרים ל-AI וכו׳.

במאמר שד״ר בסקארן פרסמה בתחילת השנה, היא נותנת ציונים לשורה של מדינות בתור מועמדות לפיתוח של מרכזי עיבוד ליסודות נדירים. מחוץ לארה״ב, ערב הסעודית מקבלת את ציון ההתאמה הגבוה ביותר, לצד אוסטרליה.

וייתכן שזה לא נוגע רק ליסודות נדירים -

בינה מלאכותית והמזרח התיכון

בפוסט אחר שפרסם החודש, בן תומפסון כתב על שיתוף הפעולה של OpenAI עם ברודקום, והדינמיקה בין AMD ואנבידיה ביחס לייצור מעבדים עבור צרכי החישוב הגואים של AI. לכאורה כל שיתופי הפעולה נועדו להקל על המצוקה והמחסור במעבדים, אבל מצד שני - כולם עדיין מיוצרים על ידי TSMC. הפוזיציה של OpenAI בשרשרת הערך אולי תתחזק באמצעות עבודה עם מספר ספקיות מעבדים, ותחליש את העמדה של אנבידיה מולה, אבל צוואר הבקבוק נותר זהה. שיתופי הפעולה האלה לא מגדילים את סך הקיבולת של מעבדים שניתנים לייצור.

מגבלה נוספת היא כמות החשמל הזמינה. דיברנו על זה כבר לפני שנה בהקשר לרנסנס אפשרי באנרגיה גרעינית (מהדורה 96). אם ג׳י סיגלר העיר השבוע (ברוח בדיחה ישנה של פטריק קוליסון על פרסומות של SaaS ושדות תעופה), שאם קיבולת חשמל זמינה תצוץ איפשהו, דאטה סנטר מיד ייווצר סביבה.

השערה ספקולטיבית לגבי פיתרון אפשרי הופיעה בסיום הפוסט:

אלטמן נפנף הצידה שאלות לגבי זה בריאיון האחרון שלו בסטרטקרי; הוא רמז לגבי זה כשציין עוד הכרזות שאולי יגיעו בקרוב. זווית אחת שאני שם עליה עין היא המזרח התיכון: זה אפשרי שאחד התמריצים לשלום באיזור הוא הפוטנציאל למחוייבות ענקית לבנות דאטה סנטרים של AI במקום שיש בו מספיק יכולת ולא מספיק נקיפות מצפון לגבי ייצור חשמל.

בן תומפסון לא פירט עוד, אבל הנה איך שאני מבין את התסריט שהוא רומז עליו: הגיאות ב-AI מתפתחת בקצב מסחרר, וקרובה להתנגש במספר חסמים שמאיימים לעכב אותה: מלבד מחסור בדאטה ובטאלנט, חברות ה-AI מתמודדות עם מחסורים באנרגיה, בשבבים, בדאטה סנטרים, ובהון.

ערב הסעודית, לצד שאר מדינות המפרץ, יכולות להיות המענה: אולי אין להן דאטה או טאלנט להציע, אבל יש להן הרבה מאד אנרגיה, הרבה הון, ותיאבון גדול להשקעות עתק אסטרטגיות. הפקה של יסודות נדירים יכולה להיות רק פיסה אחת בפאזל, חלק מתכנית אסטרטגית שכוללת השקעות עתק בחברות AI אמריקאיות, לצד בניה באיזור המפרץ של מפעלים להפקת יסודות נדירים, תחנות כח, דאטה סנטרים, ואולי אפילו fabs לייצור שבבים מתקדמים.

אם זה המצב, ייתכן שזה חלק ממה שיצר את הדחיפות להוביל לסיום המלחמה בעזה והכרזה על שלום; בחודש מאי האחרון טראמפ ביקר במדינות המפרץ, ועל פי הדיווחים נחתמה ״מגה-דיל״: הסכמים להשקעות בסך של כ-2 טריליון דולר, שכוללים בין היתר בניה של ״AI data centers״. מה שזה לא אומר. ייתכן שהמלחמה בעזה ובשאר האיזור הייתה צריכה להסתיים, כדי שההשקעות האלה יוכלו לצאת לדרך.

אחד האנשים שהצטרפו לאותו ביקור במזרח התיכון היה מנכ״ל OpenAI סאם אלטמן; בריאיון לבן תומפסון מוקדם יותר החודש, אלטמן התחמק משאלות לגבי אופן המימון של התחייבויות העתק שהחברה לקחה על עצמה, ומוערכות במעל טריליון דולר בחמש השנים הקרובות. הוא הסתפק בלרמוז על ״רעיונות מעניינים״ של איך לעמוד בזה, ורמז שהכרזות נוספות יגיעו בהמשך. זו אמנם ספוקלציה, אבל לא מרחיקת לכת, לחבר את הנקודות ולהניח שמאחורי הקלעים מתקיימים מגעים להשקעות ויוזמות משותפות עם מדינות המפרץ.

מה שקצת צרם עבורי בלקרוא ולחשוב על הנושא הזה הוא, שכשמדברים על המזרח התיכון בהקשרים של טק, הייתי רגיל שישראל היא חלק מרכזי מהדיון; אבל זה לא ברור איזה מקום יש לתעשיה הישראלית בשרשרת האספקה הזו.

היסטוריה קצרה של טק ישראלי

ב-1955 החל לפעול בישראל המחשב ויצק, אחד המחשבים האלקטרוניים הראשונים בעולם; הוא נבנה בהתאם לדרישתו של פרופ’ חיים פקריס, שהתנה את הצטרפותו למכון ויצמן בקיומו של מחשב התואם למחשב שעמד לרשותו בפרינסטון, והריץ את המחקרים שלו במתמטיקה שימושית. אלברט איינשטיין, חבר בוועדה שאישרה בסופו של דבר את הפרוייקט, התנגד בהתחלה בנימוק שמדינה קטנה ועניה כמו ישראל לא זקוקה למחשב. ג’ון פון נוימן, שהשתתף בפיתוח המחשב האלקטרוני הראשון בעולם (אניאק), שכנע אותו לתמוך בסופו של דבר.

את המחשבים האלקטרוניים מסוגו של ויצק החליפו בהמשך מחשבי המיינפריים, ובראשם System/360 של IBM. המחשב זכה להצלחה רבה גם בישראל. מעבדת מחקר של IBM הוקמה בחיפה כבר ב-1972. בשנות ה-1980, מחשבי המיינפריים עתידים לעבור דיסראפשן על ידי המחשבים האישיים, הרבה הודות להמצאת המיקרו-פרוססור באינטל. עוד הרבה קודם לכן, מרכז הפיתוח הראשון של אינטל מחוץ לארה״ב נבנה בחיפה בשנת 1974, כשדב פרוהמן, מהנדס בכיר בחברה, החליט לעלות לישראל ושכנע את הנהלת אינטל לאפשר לו את המהלך. ייתכן שעזרה העובדה שאחד ממייסדי החברה, ולימים המנכ״ל האגדי שלה – אנדי גרוב (מהדורה 125) – היה יהודי ניצול שואה. ההשקעה השתלמה כשלפי מאמר ב״טיימס אוף יזראל״, הצוות היה אחראי על פיתוח המעבד 8088 שהיה קריטי עבור המחשב האישי של IBM.

ב-1982 הוקם בירושלים ה-fab, המפעל הראשון של אינטל מחוץ לאדמת ארה״ב. הוא היה אחראי לייצור אחוז ניכר ממעבדי ה-386 הפופולריים של החברה. במשך העשורים שלאחר מכן, מרכז הפיתוח הישראלי של אינטל התרחב, ועשה תרומות משמעותיות למעבדי הפנטיום ומוצרים אחרים של החברה. אינטל הקימה מפעלים נוספים בישראל, ונהנתה מסובסידיות ומענקים ממשלתיים נדיבים.

בשנות ה-90, תעשיית הטק הישראלית פרחה הודות לאינטרנט, והגיאות בבניית תשתיות הטלקום של התקופה. המומחיות הצבאית בפרוטוקולי ומערכות תקשורת (אז עדיין לא היה לזה שם סקסי כמו ״סייבר״) יצרה את הטאלנט שהביא לצמיחה של חברות כמו אמדוקס וקומברס. האינטרנט איפשר לגיקים לבנות חברות מתוך גראז׳ שלא בהכרח ממוקם בסיליקון ואלי. מושג חדש – סטארט-אפ – הפך לפופולרי בישראל, כשאוסף חברות קם כדי לבנות מוצרים שיעזרו לחברות הטלקום בניהול התשתית שלהן. הרבה מהן מומנו הודות לתכנית יוזמה שנוצרה בשנים האלה. שני השיאים של התקופה היו המכירה של מיראביליס – החברה שמאחורי ICQ (תשאלו את סבא וסבתא שלכם) – ל-AOL האמריקאית ב-1998 תמורת 287 מיליון דולר, והמכירה של כרומטיס – שעסקה בפתרונות לרשתות אופטיות – ללוסנט תמורת 4.8 מיליארד דולר בשנת 20001. כמה שנים לאחר מכן יתפרסם הספר שיטביע את הביטוי ״סטארט אפ ניישן״.

תור הזהב האמיתי של תעשיית הטק הישראלית הגיע בעידן ה-SaaS; הודות לקלאוד, אפשר לבנות ולהפעיל מערכות תוכנה מכל מקום בעולם, כולל מהמזרח התיכון. זה איפשר את ההקמה של חברות מצליחות כמו וויקס או מאנדיי, את ההתרחבות המשמעותית של מרכזי פיתוח של חברות אינטרנט גדולות – כמו גוגל, מטא, או סיילספורס – בתל אביב, ואת פס הייצור לסטארטאפים של סייבר סקיוריטי. הריחוק הגיאוגרפי הוא הרבה פחות משמעותי בעידן של ביטים. מלבד אולי הבדלי השעות, והצורך לעלות לפגישות מאוחר בלילה, או להיות זמינים בימי שישי.

בתקופה הנוכחית עם זאת, שמאופיינת בבניית תשתיות מאסיבית עבור AI, עולה שוב החשיבות של ה״אטומים״. דברים שאולי נתפסו כדבר תעשייתי ומיושן ואפור במהלך שנות ה-2010. הפקה של אנרגיה, חומרים, ושבבים הופכים להיות קריטיים עבור AI. נראה שאיזורי הפוקוס של הטק הישראלי הם בעיקר איומי סייבר חדשים שנוצרים בעקבות ההתפתחויות ב-AI, כמו גם אפליקציות SaaS שעושות שימוש ב-AI. אבל מה לגבי הזדמנויות לחדשנות במסגרת טריליוני הדולרים שמושקעים בבניית תשתיות?

אינטל כבר איבדה את הרלוונטיות שלה מאז, ואינה שחקנית משמעותית בכל מה שנוגע ל-AI; ועדיין, בסוף 2023 מדינת ישראל ציינה בחגיגיות הסכם לסבסוד מפעלים חדשים של אינטל בגובה 3.2 מיליארד דולר, כדי לספק ״שירותי ייצור שבבים בעבור חברות אחרות דוגמת אנבידיה ואפל״. זה היה הימור מסוכן. בשלב הזה – כפי שניסיתי להסביר במהדורה 60 בזמנו – אינטל הייתה חברה מאד שונה מהאינטל של שנות ה-80 וה-90, ממלכת התעשיה היא הגיעה למצב של חברה שעברה דיסראפשן ונאבקה על חייה. הצחיקה אותי השמחה הפרובינציאלית על כך שמנכ״ל אינטל דאז, פט גלסינגר, מעלה סרטון שמשבח את התעשיה הישראלית. הוא היה צריך את ישראל הרבה יותר ממה שישראל הייתה צריכה את אינטל. מאז, פט גלסינגר נאלץ לעזוב את אינטל (מהדורה 100), יכולות הייצור המתקדמות מעולם לא הושלמו (מהדורה 90), ואנבידיה ואפל לא הוחתמו כלקוחות (מהדורה 125) המשך קיומה של החברה תלוי בחסדים וטוב הלב של הממשל האמריקאי.

הדבר הנכון, טענתי בזמנו, היה לחזר במרץ אחרי TSMC, ולהציע את הסובסידיות להם, כדי שיקימו מפעלים מתקדמים בישראל. אולי אפילו ממש סמוך לעזה ולבנון, כדי לוודא שלקהילה הבינלאומית יש אינטרס ארוך טווח להבטיח את השקט והיציבות באיזור.

אבל זה היה נח להמשיך לסבסד את אינטל. זה הלך טוב במשך ארבעה עשורים. כמו שלאינטל עצמה היה נח להמשיך לשפר ולהרוויח ממעבדי ה-x86, שלא היו רלוונטיים במובייל (מהדורה 117), אבל המשיכו לייצר רווחים נאים למשך זמן מה בשנות הזוהר של הקלאוד (כי האפליקציות שרצות במובייל היו צריכות back-end שרץ בקלאוד), עד שהייצור של TSMC ומעבדי ARM נהיו טובים יותר.

באופן דומה, זה נח למכונה המקומית המשומנת שמייצרת סטארטאפים של סייבר סקיוריטי להמשיך לפעול, או להמשיך למנף את ההתמחות ב-SaaS של האקו-סיסטם המקומי כדי לבנות אפליקציות SaaS שמשלבות AI. כמו שנח לארה״ב להשאיר לסין את הזיקוק של יסודות נדירים. העניין הוא, כמו שנאסים טאלב היטיב להסביר (מהדורה 71), ככל שנשענים יותר על תלויות מהסוג הזה, מוסיפים רמה הולכת וגוברת של fragility למערכת. סיכונים לאי יציבות. לדיסראפשן. זה מה שקרה לאינטל עצמה.

בינתיים נראה שנרקם מגה-דיל שכולל בניה של דאטה סנטרים, ואולי גם מתקנים לזיקוק יסודות נדירים ו-fabs לייצור שבבים מתקדמים, בערב הסעודית ומדינות מפרץ נוספות. בפראפרזה על מה שבן תומפסון אמר בהקשר של ארה״ב וסין, ייתכן שערב הסעודית ומדינות המפרץ מנסות לבנות את העתיד, בעוד שהטק הישראלי עלול להמשיך לבנות את העבר.

כשכתבתי על זה בטוויטר, הרבה מהתגובות הצביעו על היעדר טאלנט ואקו-סיסטם רלוונטי במדינות הללו. אני לא יודע עד כמה זה נכון לגבי מקומות כמו קטאר ודובאי, וגם אם כן – מוריס צ׳אנג נתקל בתגובות דומות כשהגיע לטאיוואן כדי להקים שם את TSMC ב-1987. לא היה שם טאלנט או אקו-סיסטם. כמה עשורים לאחר מכן, החברה הזו שולטת בתעשיה ביד רמה, והמשך קיומה של אינטל תלוי ברצון הטוב של הממשל האמריקאי. אני כמובן לא טוען שסעודיה בהכרח עומדת לשחזר את סיפור ההצלחה המדהים של TSMC, אבל למה להמר שהם ייכשלו, ולהסתכן בכך שהתעשיה הישראלית תאבד מהיתרון התחרותי שלה באיזור? במילותיו של אנדי גרוב עצמו, רק הפרנואיד שורד.

האם מישהו בהנהגה הישראלית מבין את התמונה הזו, ומנסה לדאוג לאינטרסים של התעשיה הישראלית? העובדה שרק לפני שנתיים מקבלי ההחלטות בישראל חגגו הסכם עם אינטל – האם מישהו יודע, אגב, מה עלה בגורל המיליארדים שנועדו לסבסד מפעל שלא קם כדי לשרת לקוחות שלא הוחתמו? – לא עושה אותי אופטימי.

Give Tech A Chance

אולי לא שמתם לב, אבל את המהדורה הפעם פתחתי בברכת ״שישי שמח!״; הפעם האחרונה שעשיתי את זה היה במהדורה מספר 49, שהתפרסמה בתאריך 6.10.2023. את המהדורות שלאחר מכן פתחתי במילים ״שוב יום שישי״. שנתיים אחר כך, עם שובם של החטופים החיים וסיומה של המלחמה (בינתיים לפחות), החלטתי לנסות לחזור לשגרה. אבל לצד האופטימיות, אני חושש, כאמור, שישראל עלולה להישאר מחוץ לאירוע משמעותי שמתחולל באיזור.

אלא שאולי יש דרך אופטימית להבין את הדיווח הזה השבוע - מתוך N12:

ראש הממשלה נתניהו מינה את איש העסקים הישראלי-אמריקני מייקל אייזנברג כנציגו במפקדה האמריקנית שמפקחת על יישום ההסכם לסיום המלחמה בעזה, כך לפי שני מקורות ישראלים ומקור אמריקני שמעורים בפרטים.

אייזנברג היה חלק מקבוצת אנשי העסקים שהגתה את השימוש בחברות אבטחה פרטיות ברצועת עזה - מה שהפך בסופו של דבר למנגנון של הקרן ההומניטרית לעזה - ה-GHF. מנגנון שהשימוש בו נכנס להקפאה בעקבות ההסכם לסיום המלחמה.

מה שהדיווח השמיט הוא את העובדה שמייקל אייזנברג הוא גם שותף בקרן ההון סיכון אלף, אחת מקרנות ההון סיכון המובילות בישראל. יש לו רקורד ארוך של מעורבות ודאגה לאקו-סיסטם המקומי, עוד מאז שפרסם את מניפסט החומוס בקיץ 2010. הוא הזהיר שם שישראל עלולה לפספס את המהפך הטכנולוגי הבא, והצביע על גורמים כמו מחסור בטאלנט רלוונטי, והתמקדות בטכנולוגיות לא רלוונטיות. במבט לאחור, הרבה מהאזהרות שלו היו נכונות, ולמרבה המזל - התעשיה הישראלית ידעה לעשות את ההתאמות הנכונות ולרכב בהצלחה גם על שנות הזוהר של הקלאוד.

זה הזמן לעוד ״מניפסט חומוס״. אולי אפילו מניפסט החומוס האמיתי. האורגינלי. האולטימטיבי. כי הוא יערב ״מדינות חומוס״ נוספות. אני אסביר למה אני מתכוון.

הנה דרך אפשרית להשיג את מטרות המפקדה אליה הצטרף אייזנברג – לוודא שהמלחמה בעזה תסתיים, החמאס (וארגוני טרור נוספים) יפורקו מנשקם, ויישמר שקט ויציבות באיזור: להקים דאטה סנטר ענק של מעבדים גרפיים ברצועת עזה. אידיאלית, לצד מפעל של TSMC לייצור שבבי 2 נ״מ. ואולי גם זיקוק של יסודות נדירים. זה ייוודא שלכל המדינות שהשתתפו בפסגת השלום בשארם א-שייח׳ החודש יש את התמריץ הנכון לשמור על שלום ויציבות באיזור. בהשראת מגן הסיליקון שטייוואן נהנית ממנו. זה יספק הזדמנויות תעסוקה ושגשוג מדהימות לתושבי עזה, וגם יאפשר למו״פ הישראלי שפע של הזדמנויות לעבוד מקרוב עם הבניה המאסיבית של תשתיות AI, למצוא דרכים לשלב בהן חדשנות ישראלית, ולבנות — בשלב מוקדם — מומחיות באקו סיסטם הישראלי סביב פרדיגמת המחשוב החדשה שנבנית בתקופה הנוכחית. לצד תכניות וחלומות שונים שמופרחים בנוגע לעתיד עזה, האם יש פנטזיה ורודה מזו?

איזה אינטרס יש לחברות כמו TSMC או OpenAI לעשות את זה? אותו אינטרס שהיה לבנות מחשב אלקטרוני בשביל פרופ׳ פקריס או לאינטל לבנות מרכז פיתוח בחיפה בשביל דב פרוהמן. אייזנברג עושה רושם של ציוני לא פחות מהם, ואולי הוא יצליח למנף מספיק הון פוליטי כדי לגרום לזה לקרות. לדרוש את זה, כתנאי ישראלי לתמוך בשאר המהלכים האיזוריים המתוכננים, שכוללים בניית מרכזי ענק כאלה באיזור המפרץ. ראוי גם שקטאר ומדינות המפרץ ישתתפו במימון הבניה ואספקת האנרגיה. זה יהיה הרבה יותר פרודוקטיבי – עבור כל הצדדים, והעולם כולו – מהעברת מזוודות דולרים לחמאס.

״אני מתרגש עמוקות ואסיר תודה לחלוק איתכם שלפני רגעים ספורים, עמיתנו, אבינתן אור, שוחרר לצלב האדום בעזה”, כתב מנכ״ל אנבידיה ג׳נסן הואנג לעובדי החברה בשבוע שעבר. כמה מרגש זה יהיה אם מתוקף תפקידו כמהנדס באנבידיה, אבינתן אור ישוב לעזה בעוד כמה שנים, לביקור עבודה במפעל שמייצר שבבים עבור אנבידיה. כלומר, באמת מייצר אותם, לא כמו המפעל שממשלת ישראל סבסדה ב-2023, שאינטל קיוותה שייצר עבור ״חברות כמו אפל ואנבידיה״.

אולי אני נסחף מדי באופטימיות שלאחר שובם של החטופים, אבל אולי זה תרחיש אפשרי? אולי זו הסיבה שישראל בחרה לצרף איש טק כמו אייזנברג למפקדת הפיקוח על יישום ההסכם בעזה? זה אכן לא הטון הסרקסטי שאתם לרוב מוצאים בבלוג הזה (וכמובן שיש גם דרכים ציניות לפרש ולחזות את מה שעומד להתפתח באיזור) אבל להיום, כל מה שאני אומר הוא: תנו לטק צ׳אנס. שישי שמח!

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק, ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

הפודקאסט והבלוג ייצאו להפסקה המהלך השבועיים הקרובים, ויחזרו בשבוע שלאחר סוכות.

קדימה למהדורה מספר 126 -

חברת הים הדרומי

לחברת הודו המזרחית הוענק מונופול בלעדי מטעם בית המלוכה הבריטי על המסחר עם הקולוניה ההודית. היא צמחה למימדים מפלצתיים במהלך המאה ה-17, ובמאה ה-18 חלשה על כ-50% מהמסחר העולמי. ספקולנטים קיוו שחברת הים הדרומי, שהוקמה באנגליה ב-1711, תזכה להצלחה דומה באמצעות מסחר עם דרום אמריקה. ההבדל העיקרי היה שבעוד שאנגליה שלטה בהודו, דרום אמריקה נשלטה בעיקר על ידי ספרד; האימפריה הספרדית נלחמה בבריטניה באותו זמן, ולא הייתה לה סיבה מיוחדת לאפשר לחברה אנגלית להרוויח מהקולוניות שלה. הסופר המפורסם דניאל דופו כתב בזמנו מאמר עוקצני שביקר את שיווק המניות בחברה שאין לה סיכוי להרוויח כסף.

הסכם השלום של אוטרכט ב-1713 פתר את הבעיה; לבריטניה הוענק האסיאנטו דה נגרו: מונופול על אספקת עבדים אפריקניים לקולוניות הספרדיות (כן, זה נורא כמו שזה נשמע), כמו גם ספינה אחת בשנה שנושאת כמות מוגבלת של מוצרים. החוזה הועבר לחברת הים הדרומי, שעכשיו יכלה לשכפל את ההצלחה של חברת הודו המזרחית.

לכאורה.

בעוד שחברת הודו המזרחית השתמשה בצי ספינות עצום – שהתחרה בגודלו בצי הבריטי – כדי לייצר את הרווחים העצומים שלה, לחברת הים הדרומי כמעט ולא היו ספינות. בנוסף, האסיאנטו דרש שרבע מהרווחים ישולמו למלך ספרד.

ביולי 1713, חברת הים הדרומי שינעה 1,230 עבדים, שנקנו מהחברה המלכותית האפריקנית, בדרכם לג׳מייקה, שם היה השוק המרכזי לעבדים. לחוסר מזלם, ידיעות על האסיאנטו דה נגרו עדיין לא הגיע לקולוניה הספרדית, והרשויות המקומיות סירבו לאפשר את מכירת העבדים. הם נמכרו, באיים אקראיים אחרים באיזור, בהפסד. מספר הפלגות נושאות-עבדים נוספות שהתקיימו בשנים שלאחר מכן הסתיימו בהפסד (משלל סיבות, כמו מכסים לא מתוכננים או היעדר ביקוש למוצרים). ב-1718 פרצה מלחמה נוספת בין אנגליה לספרד, שסתמה את הגולל על האפשרות שחברת הים הדרומי תייצר רווחים כלשהם מפעילות מסחר עם דרום אמריקה.

אבל זו בכל מקרה לא הייתה הדרך שבה חברת הים הדרומי עשתה כסף.

חברת הים הדרומי נבנתה כמכונה שנועדה להפוך חוב ממשלתי לרווחי הון. שנות המלחמות הארוכות הותירו את הממלכה הבריטית בחובות עמוקים, וסכנה של חדלות פירעון העמידה בספק את היכולת לשלם משכורות לחברי הפרלמנט. בתמורה להעברת רישיון המסחר עם הקולוניות הספרדיות, חברת הים הדרומי התחייבה לקחת על עצמה חלק מהחוב הממשלתי – שיומר למניות בחברה – והיא עמדה לקבל כמיליון פאונד בשנה מהממשלה בתשלומי ריבית, שנועד להיות מחולק למשקיעים כדיבידנד. כדי לאפשר למיזם להתרומם, היה צורך לשחד מספר רב של חברי פרלמנט, כמו גם את בית המלוכה, שקיבלו מניות של חברת הים הדרומי כמעט בחינם. הפאונדרים של חברת הים הדרומי קיוו שאם יאפשרו למספיק אנשי מפתח להתעשר לאורך הדרך, זה יקנה להם מספיק הון פוליטי וחברתי כדי לפתור את בעיית החוב הממשלתי. כל סיפור המסחר עם דרום אמריקה היה רק meme. ״הם שיחקו צ׳יקן עם השוק״, ניסחו את זה בפרק של הפודקאסט ״מעשים נואשים של קפיטליזם״ שעסק בחברת הים הדרומי.

המפתח להצלחת הספקולציה היה שהמניות היו סחירות. בעלי מלאכה או סוחרים שסיפקו לצבא במהלך המלחמה בעצם היו נושים של הממשלה. עכשיו הם יכלו להמיר את החוב למניות, ולמכור אותו ברווח לספקולנטים נלהבים. בתנאי שמחיר המניה הספקולטיבי ממשיך לעלות. למעשה היו שני סוגי בעלי מניות בחברת הים הדרומי – מצד אחד אינסיידרים, פוליטיקאים, אצילים, כל אלו שהבינו שמדובר בכלי הנדסה פיננסית לפתרון החוב הממשלתי, ומעבר לזה היו כל השאר. ההמון. שלא הפנימו את התרגיל שקורה כאן, והיו תמימים מספיק לחשוב שיתעשרו מהמניה. מהמסחר שלעולם לא יתקיים עם דרום אמריקה.

בסדרה של הסכמים, החברה ממשיכה לספק מזומנים שיאפשרו את המשך הפעילות השוטפת של הממשל, בתמורה לאישורים להנפיק עוד מניות. בממשלה הבינו מה קורה, אבל לא ראו ברירה אחרת להתמודדות עם החוב הממשלתי התופח. המשכורת שלהם הייתה בסכנה. ולרבים מהם היה תמריץ אישי לעזור להצלחת המיזם - בני משפחה של אנשי מפתח מקרב האצולה והממשלה ממונים לדירקטוריון, והשוחד שחולק – כולל למלך ג׳ורג׳ בעצמו! – לא נעשה במזומן אלא באמצעות מניות של חברת הים הדרומי. ככה שלרבים היה אינטרס לגרום למחיר המניה הספקולטיבי לעלות. מה שקרה בכל סיבוב הנפקת מניות נוסף שהחברה ביצעה.

אני מצטער שאני צריך להתעכב על הנקודה הזו, אבל לפי כל היגיון פיננסי – מחוץ ל meme-based finance (מהדורה 98) – כשחברה מנפיקה מניות נוספות, הערך של כל מניה אמור לרדת. אם העסק שווה, למשל, 10 מיליון פאונד, ומחלקים אותו למיליון מניות – כל מניה צריכה להיות שווה 10 פאונד. אם החברה תנפיק מיליון מניות נוספות, הערך של כל מניה צריך להיות עכשיו 5 פאונד. השווי הכולל של העסק כביכול לא השתנה. אבל חברת הים הדרומי הייתה אחד המקרים המוקדמים שהצליחו ליצור את האלכימיה מהסוג שאיפשר את המימון של טסלה 300 שנים מאוחר יותר (מהדורה 98) – החברה מנפיקה עוד מניות, וערך המניה עולה. הרבה מזה התבסס על אותם טכניקות: פיזור שמועות על רווחי עתק שהמסחר עם הקולוניות הספרדיות עומד להניב.

לקראת 1720 כבר לא נשאר מספיק כסף בכלכלה הבריטית כדי להמשיך לתמוך בפרנזי של חברת הים הדרומי. החברה מנפיקה סדרה נוסף של מניות שניתן לרכוש בתשלומים: 20 אחוז מראש, והשאר על פני שנה. זו הזדמנות נהדרת למינוף: במקום לקנות מניה אחת ב-10 פאונד, אפשר לקנות 5 מניות — בשווי 50 פאונד – עם תשלום ראשוני בגובה 10 פאונד. אתם אמנם חייבים 40 פאונד בתשלומים עתידיים, שאולי אין לכם, אבל זה בסדר כל עוד המניה תעלה! אם המניה תעלה ב-20% בתוך שבועיים, אתם תמכרו את 5 המניות ב-60 פאונד. דבר אחד שתוכלו לעשות עם 50 פאונד של רווח הוא לכסות את החוב – 40 פאונד שאתם עדיין חייבים על המניות שמכרתם. אבל זה משעמם. מה שרבים בחרו לעשות הוא להשקיע את כל הרווחים בתשלום ראשוני עבור עוד רכישה ממונפת של מניות חברת הים הדרומי.

כן מה ששמעתם.

ואם זה לא מספיק, אז חברת הים הדרומי קיבלה אישור לחלק הלוואות – מתוך רזרבות המזומנים התופחות שלה – לספקולנטים נלהבים כדי לממן את התשלום הראשוני של 20% לרכישת המניות שלה. כלומר, 10%. גם דרישת התשלום הראשוני עברה הקלה, כדי שיהיה קל יותר למכור יותר מניות. כלומר, יכולתם לקנות מניות של חברת הים הדרומי, במרג׳ין, גם אם אין לכם בכלל כסף.

ואם לא השתכנעתם, חברת הים הדרומי הבטיחה דיבידנד בגובה 30% שישולם על המניות החדשות. לאחר מכן העלתה את הדיבידנד המובטח ל-50%. דיבידנד שכמובן לא הייתה שום פעילות מסחרית שתוכל לממן אותו. מלבד הנפקה של עוד ועוד מניות חסרות ערך לציבור. המונח הונאת פונזי עדיין לא היה קיים ב-1720 – צ׳ארלס פונזי יפעיל את המנגנון הידוע לשמצה רק מאתיים שנים לאחר מכן (מהדורה 14) – אבל הוא היה מיטיב לתאר את מה שקרה כאן.

מה כבר יכול להשתבש.

״הכסף החכם״ כמובן הבין שהתרגיל עומד להגיע לקיצו. הספר ״ההיסטוריה הסודית של חברת הים הדרומי״ מצטט את הדוכסית ממרלבורו, שמכרה את המניות שלה והסבירה, ״כל בר דעת שיודע משהו על מספרים רואה שאין אומנות או קסם על פני כדור הארץ שיאפשר להמשיך לתמוך ב-400 מיליון פאונד של חוב באמצעות 15 מיליון פאונד של נכסים. זה מוביל להשערה שהפרוייקט עלול להתפוצץ בקרוב ולקרוס לחלוטין.״

היא צדקה כמובן!

שאר חברי האצולה, הפרלמנט, והמנהלים של חברת הים הדרומי הגיעו למסקנה דומה. בעודם דוחפים את ההייפ, ואת מחיר המניה, לישורת האחרונה, הם מיהרו להיפטר מהמניות שלהם. חלקם גם ברחו מהמדינה.

בסופו של דבר, החברה – ששווי השוק שלה כבר הגיע מעל 50% מהתוצר הלאומי של בריטניה ב-1720 – לא יכלה עוד לדחוף את מחיר המניה. לא נשאר כסף שהיא תוכל לנסות לשאוב אליה. היא קרסה לתוך עצמה כמו חור שחור. למגינת ליבם של הספקולנטים שרכשו מניות במרג׳ין, מתוך תקווה להתעשר, וכעת נותרו עם חובות כבדים ומניות חסרות ערך.

סיר אייזק ניוטון היה אחד המשקיעים ש – בשלב מסויים לפחות – גרף רווח נאה מהבועה: הוא מכר את מניות הים הדרומי שלו באביב 1720, ברווח של 7,000 פאונד. אבל הוא לא הצליח להתאפק אל מול הפרנזי שהתחולל בקיץ; הוא נסחף בהתלהבות להשקעה נוספת, שמוערכת ב-20,000 פאונד. בהתאמה לאינפלציה, זה שווה ערך למיליוני פאונדים במונחים של היום. ההשקעה הזו קרסה לחלוטין בספטמבר 1720. הציטוט המפורסם שמיוחס לו הוא, ״אני יכול לחשב את תנועתם של גופים שמימיים, אבל לא את הטירוף של בני האדם״. ואפשר לתהות, אם סיר אייזק נכשל במשימה הזו, מה הסיכוי של כל אחד מאיתנו לתזמן בועות פיננסיות בהצלחה.

מיקרוסטרטג׳י

האתר strategy.com עוקב אחרי כמה מטריקות מעניינות בנוגע לחברה בשם סטרטג׳י (לשעבר: מיקרוסטרטג׳י), והמניה שלה שנסחרת תחת הסימול MSTR; נכון לתחילת השבוע האחרון, החברה נסחרה לפי Enterprise Value של 103.38 מיליארד דולר, והחזיקה ביטקוין בשווי 71.83 מיליארד דולר. כלומר המניה נסחרה בפרמיה של 44% לשווי הביטקוין שהחברה מחזיקה. באופן היסטורי החברה בנתה תוכנה לעסקים, אבל זו פעילות זניחה שאפשר להשוות אותה לפעילות המסחר של חברת הים הדרומי; הפעילות העיקרת של מיקרוסטרטג׳י היא צבירה של ביטקוין, מה שמתאפשר בעיקר הודות לפרמיה הגבוהה ששוק המניות ממשיך לתת לשווי הביטקוין שהיא מחזיקה. הרבה בזכות הדמות הצבעונית שעומדת מאחוריה – מייסד החברה מייקל סיילור – שמשווק בהצלחה את מודל חברת ה bitcoin-treasury.

מאט לוין תיאר את זה בינואר האחרון:

התהליך הבסיסי של מיקרוסטרטג׳י עובד ככה:

1. מיקרוסטרטג׳י היא שק של ביטקוין.

2. המניה שלה נסחרת בפרמיה לערך הביטקוין שנמצא בשק.

3. לכן, היא מוכרת עוד מניות כדי לקנות עוד ביטקוין.

4. איכשהו הפרמיה לא קורסת.

קיימת, היה ניתן לשער, מגבלה כלשהי לתהליך הזה – קראתי לו ״מכונת התנועה המתמדת״, אבל חשבתי שאני צוחק – אבל מיקרוסטרטג׳י טרם מצאה אותו, לאחר שחיפשה בקדחתנות. זה ממשיך לעבוד!

הזינוק במניה של סטרטג׳י נמשך כבר מתחילת 2024. הנושא הזה נמצא כבר הרבה זמן ברשימה שלי, אבל איכשהו לא הגענו לדבר עליו. בינתיים מכונת התנועה המתמדת המשיכה לנוע, והעניינים התחממו אפילו יותר; תעודות סל מציעות חשיפה ממונפת למיקרוסטרטג׳י, החברה התחילה לגייס חוב כדי לקנות עוד ביטקוין, ושורה של חברות קמו בניסיון לנצל את התכונה המוזרה הזו שמיקרוסטרטג׳י גילתה: שוק ההון ישלם לכם שני דולר על ביטקוין בשווי דולר אחד. ניסוי נוסף הושק כדי לבדוק אם אותו הטריק עובד גם לגבי פארט-קוין.

מאט לוין הסביר בחודש שעבר:

אני כבר לא יודע מה עוד יש להגיד על טרייד אחזקת הביטקוין של מיקרוסטרטג׳י. כאילו:

1. מיקרוסטרטג׳י (שעכשיו קוראת לעצמה סטרטג׳י) מוכרת מניות כדי לגייס כסף לקנות ביטקוין.

2. אם היא יכולה למכור מניות בפרמיה לערך הנכסים שלה כדי לקנות ביטקוין, זה טרייד טוב. אין לזה שום קשר לביטקוין. זה פשוט, אם למכור דולר אחד של מניות מגדיל את שווי השוק שלכם ב-2 דולר, אתם צריכים לעשות את זה, כי זה טוב לבעלי המניות הקיימים (זה פחות ברור אם זה טוב לאנשים שקונים את המניה החדשה בפרמיה לשווי הנכסים).

3. אם היא יכולה ללוות כסף בזול כדי לקנות ביטקוין, ואם מחיר הביטקוין עולה הרבה, אז זה טרייד טוב. אם אתם יכולים ללוות כסף ב-5% ריבית כדי לקנות ביטקוין, וביטקוין עולה 20% בשנה, אז אתם מרוויחים 15%.

4. מיקרוסטרטג׳י עושה את כל זה, הרבה. היא מוכרת מניות לקנות ביטקוין, והיא לווה כסף כדי לקנות ביטקוין, למרות שבימים האלה היא לווה כסף בעיקר בצורת עסקאות מניה מועדפת מוזרות עם שמות כמו סטרייף וסטרץ׳.היתרון של מניה מועדפת היא שמיקרוסטרטג׳י לעולם לא צריכה להחזיר את הכסף שהיא לווה (זה כלי מימוני בלתי פוסק); החיסרון הוא ששיעור הריבית גבוה ויתר (סטרץ׳ משלמת קופון של 9% ונסחר בתשואה של 9.25%; סטרייף משלם 10% ונסחר בערך ב 9.1%).

5. אם אפשר להמשיך לעשות את זה לנצח – ללוות המון כסף בשיעור ריבית חד-ספרתי בזמן שביטקוין עולה מהר יותר מזה, ולמכור מניות בפרמיה גבוהה לערך הנכסים – אז, אתם יודעים, טרייד מעולה, אין מה לומר. ״מכונת תנועה מתמדת״, כפי שקראתי לזה.

6. אבל למה שזה יעבוד? למה שמשקיעים חדשים יסכימו להלוות למיקרוסטרטג׳י כסף בריביות סבירות לנצח? חלק מהאנשים בוודאי מאמינים באסטרטגיה הזו, ומסתבר שמיקרוסטרטג׳י יכולה לגייס עשרות מיליארדים של דולרים מהם. אבל אנשים אחרים לא מאמינים באסטרטגיה הזו, אז הם לא יקנו את המניה של מיקרוסטרטג׳י או ילוו לה כסף; מיקרוסטרטג׳י בוודאי (?) לא יכולה לגייס מאות מיליארדי דולרים.

7. אבל כל הסיפור עובד רק אם ממשיכים לעשות אותו: אנשים קנו מניית מיקרוסטרטג׳י בפרמיה לשווי הנכסים כי הם ציפו שהיא תגייס עוד כסף כדי להגדיל את אחזקות הביטקוין שלה פר מניה. אם נגמרים לה האנשים שיקנו מניות חדשות, היא לא תוכל לקנות עוד ביטקוין, מה שאומר שלקנות מניית מיקרוסטרטג׳י לא יהיה טוב יותר (אולי אפילו גרוע יותר!) מאשר פשוט לקנות ביטקוין ישירות, מה שאומר שהיא לא צריכה להיסחר בפרמיה.

בנקודה מספר 6, כמו גם במספר הזדמנויות נוספות, מאט לוין כתב שמיקרוסטרטג׳י בטח לא תוכל לגייס מאות מיליארדי דולרים לפני שתגיע לרוויה; אבל למה לא? השווי של חברת הים הדרומי הגיע ליותר מ-50% מהתל״ג של בריטניה. אז אני מציע לשמור על אופטימיות ביחס למיקרוסטרטג׳י (או פסימיות, תלוי איך מסתכלים על זה). לא עצת השקעות בכל מקרה!

לדאבון הלב, נראה שמכונת התנועה המתמדת של מיקרוסטרטג׳י מתמודדת עם חיכוכים שמאיימים להאט ואולי אפילו לעצור אותה - מתוך בלומברג בחודש שעבר:

ניסוי הביטקוין המפורסם של מייקל סיילור מתמודד עם תגובת נגד מהשוק, מה שמעלה שאלות לגבי עד כמה בר-קיימא מודל ה corporate-treasury שהוא ייסד.

מניות של סטרטג׳י נפלו 15% החודש, ומחקו חלק ניכר מהפרמיה ממנה נהנתה החברה על פני אחזקות הביטקוין שלה. החברה, שמזה זמן רב שימשה כאינדיקטור מוביל של הסנטימנט לקריפטו, מעוררת כעת סקפטיות חדשה.

החששות נובעים מטקטיקות המימון של החברה. המניה המועדפת החדשה של החברה – מקור המימון העיקרי לרכישות ביטקוין נוספות – משכה ביקושים חלשים. מכירה שנעשתה לאחרונה גייסה רק 47 מיליון דולר, הרבה מתחת לשאיפות של סיילור לגיוס הון שובר שיאים. כדי לפצות על המחסור, החברה חזרה להנפיק מניות, למרות הבטחות קודמות להגביל את הדילול. השינוי הזה הבהיל משקיעים [...]

בסוף יולי, החברה התחייבה לא להנפיק מניות חדשות במכפיל נכסים מתחת ל-2.5, עם ציפיות נמוכות. שבועיים לאחר מכן, התחזיות נחלשו, וב-25 באוגוסט החברה מכרה כמעט 900,000 מניות חדשות.

חלק מהמשקיעים רואים במהלך כהפרה של האמון. הנפקה של מניות מתחת לשווי הנכסים כעת יוצר סכנה של מעגל תנופה שלילי: נפילה במחיר המניה מחלישה את היכולת לקנות ביטקוין, פוגעת עוד באמון, ומפחיתה עוד יותר את הפרמיה.

מאיפה להתחיל!

אני שוב מצטער להרוס את החגיגה עם אריתמטיקה. אבל כן, הנפקה של מניות נוספות אמורה להוריד את מחיר המניה. אין שום סיבה שמיקרוסטרטג׳י, או סטרטג׳י, או כל חברת bitcoin treasury אחרת, תיסחר בפרמיה לשווי הנכסים שלה. כמו שאין שום סיבה שיהיה ניתן להפוך מתכות לא טהורות כמו ברזל או עופרת לזהב. זה מכונה אלכימיה, תחום שסיר אייזק ניוטון השקיע בו הרבה מאמץ וזמן במהלך המאה ה-18. אבל אפילו הוא לא הצליח להפוך עופרת לזהב. מה גם שאם הייתה מתגלה דרך לעשות את זה, קשה לצפות שהזהב – שהיה הופך להיות מתכת הרבה פחות נדירה – היה שומר על ערכו. אבל,הנה שוב העניין הזה של לבאס עם אריתמטיקה.

זה מרתק שהאלכימיה הפיננסית של מיקרוסטרטג׳י עובדת במשך תקופה כל כך ארוכה – מסתתר פה סיפור פסיכולוגי-פיננסי מרתק – ובאותה מידה מרתקת הציפיה שהיא תמשיך לעבוד לנצח. והאופן שבו החברה בוחנת עד כמה האלכימיה עדיין עובדת. והאופן שבו העיתונות הפיננסית מתבוננת בפלא האלכימיה הזה, ומנסה לנחש מתי הוא יגיע לסיומו.

חשוב להגיד שבניגוד לחברת הים הדרומי, הסכנה פה היא לא של קריסה מוחלטת; מאט לוין מסביר:

כדי להמשיך להצדיק את הפרמיה של מיקרוסטרטג׳י, היא צריכה להמשיך למצוא משקיעים חדשים שיקנו מניות בפרמיה; הטרייד יקרוס כשלא יהיו יותר משקיעים חדשים. אבל כשהטרייד יקרוס, מיקרוסטרטג׳י תהיה פשוט ערימה ענקית של ביטקוין. ששווים הרבה. כאילו, בהנחה שמחיר הביטקוין יחזיק, מיקרוסטרטג׳י עדיין תהיה שווה עשרות מיליארדי דולרים אפילו אם היא לא תוכל יותר למכור מניות בפרמיה. עבור סיילור, לפחות, זה טרייד טוב מאד אפילו אם הוא יסתיים: הוא הצליח, באמצעות הייפ וקריפטו ושימוש נבון בשווקים הפיננסיים, להפוך חברת תוכנה קטנה לחברת השקעות ענקית עם עשרות מיליארדי דולרים של הון קבוע.

״הפעם זה שונה״

כתב בתחילת השנה פוסט כל כך מצויין על העיקרון של מחזור ההון, The Capital Cycle, שפשוט תרגמתי חלק שלם מתוכו:

בפשטות, כסף רודף אחרי תשואות גבוהות. זה אינטואיטיבי. כשמשקיע מרוויח תשואה גבוהה על הון, עוד ועוד הון נוסף – במרדף אחרי תשואות גבוהות – נכנס לתחום עד שהתשואה על ההון נעלמת. זה עיקרון בסיסי של הקפיטליזם.

בדרך כלל, יש מנגנון תיקון. כשהיצע ההון גבוה מדי, נפגשים ההיצע והביקוש של ההשקעה שעומדת מאחוריו, ותשואות קורסות באותו תחום. עכשיו, יש עוד נקודה: מפעם לפעם, המעגל נשבר עם מעגל פידבק קצר-טווח, וזה הרבה פעמים מכונה בועה.

מחזור ההון הוא נושא שנחקר היטב, ומחזור הון מאסיבי כמעט תמיד מופיע לפני מהפיכה טכנולוגית. כמעט כל טכנולוגיה חדשה מציעה תשואות גבוהות באופן יוצא דופן על השקעה עבור השחקנים המוקדמים ו, חשוב מכך, דורשת המון הון חדש.

אם העולם עומד להשתנות על ידי הכרת ״טכנולוגיה חדשה״ כמו מסילות רכבת, האינטרנט, או בינה מלאכותית, זה הגיוני שיהיה כנראה צורך מאסיבי בתשתיות. תשואות על הון הן לרוב סופר-גבוהות בהתחלה, וכשיש תשואות גבוהות על הון, הון (כסף) ירדוף אחריהן וימשיך להיות מושקע בסוג הנכסים עד שהנכסים יתמוטטו. מאחר ויש כמות אדירה של הון להשקעה בבניה, זה יכול לקחת שנים לעשות זאת.

אבל כניסה של הון מגדילה את ההיצע בדינמיקת ההיצע-וביקוש. בדרך כלל, ההיצע לא תואם את הביקוש בצורה מושלמת; הוא נוטה להגיע הרבה מעליו. כשזה קורה, מחסור הופך לעודף היצע. זהו החוק הבסיסי של סמיקונדקטורס (ייצור מעבדים ושבבים), שם הקיבולת מגיעה בצורת תוספת גדולה של היצע בכל פעם. וזה קרה כמעט בכל בועה טכנולוגית גדולה בעבר.

כשהטכנולוגיה החדשה תופסת תאוצה, הון זורם פנימה, וטכנולוגיה שמספקת את הביקוש לרוב משתפרת. בנקודה מסויימת, המחסור של איזשהו משאב יקר ונחוץ הופך להיות עודף היצע.

ההסתייגות היא שככה מחזורים עובדים מנקודת מבט מיקרו-כלכלית, אבל לפעמים, מחזור הופך להיות מסוג ״הפעם זה שונה״. אני רוצה לחקור את ה״שוני״ הזה [...]

ההבדל העיקרי הוא מעגל פידבק חיצוני שכמעט באופן מיידי מעלה את הערך של נכסים אחרים. מעגל הפידבק החשוב הזה מוביל ליצירת עושר מהיר על הנייר, ומצדיק אפילו יותר השקעה. תשואה מהירה על השקעה משכנעת משקיעים מוקדמים שהתשובה הנכונה היא להמר שוב. במרבית המקרים, למחזורי ההון המשוגעים ביותר היו מעגלי פידבק משמעותיים.

כל מחזור הון הוא שונה. לא אעמיד פנים שאני יודע מה מצפה לנו במחזור הנוכחי, אבל אני אוהב להסתכל על ההיסטוריה כמדריך [...] AI דורש המון מחשוב, אז הרבה הון נוהר אל התעשיה [לייצור שבבים]. לוגיקה דומה הופיעה בעבר [...] ברכבות (1840-1870) ה-meme העיקרי של התקופה היה ״פיתוח טריטוריאלי״. רכבות היו טכנולוגיית רשת שהובילה לטרנספורמציה משמעותית. הם היו 90% זולות יותר מסוסים וכרכרות, ואפשרו מודלים עסקיים חדשים שהתבססו על מסחר ופעילות ברמה אזורית.

הסיפור הולך ככה: מסילות רכבת יצרו ערך מעצם העובדה שנבנו. אם מסילת רכבת עומדת להגיע לטריטוריה חדשה, ערך הקרקע לאורך המסלול עולה, עיירות חדשות צצות, ובעקבותיהן מגיעה חקלאות ותעשיה – הרכבת עצמה מרוויחה מעליית ערך הקרקע [...] זה היה מעגל פידבק עוצמתי. מיד כשהוכרזה תכנית למסילת רכבת חדשה, ספקולנטים נהגו לרכוש אדמה לאורך המסלול המוצע. זה היה מגדיל את ערך הקרקע, מה שהוכיח את ״תיזת הפיתוח״.

זה לא מאד שונה מהשקעה בחברת הים הדרומי מתוך תקווה שהיא באמת תתחיל לסחור ברווח עם הקולוניות הספרדיות. הבעיה הייתה שערך הקרקע אכן עלה לתקופה מסויימת רק כי הוכרזה תכנית לסלילת רכבת, מה שיצר את האשליה שמדובר במשהו אמיתי. אנשים הרי מתעשרים! לו היה אז טוויטר, אנשי ההון-סיכון-קרקעות בטח היו יכולים לפרסם שם גרפים שמשכנעים בזה. תראו איך ערך הקרקע פה כבר עלה. כדאי למהר ולהשקיע בטריטוריה הבאה שהולכים להכריז שתהיה בה רכבת. זה meme. אפשר לעשות את כל זה גם אם בסופו של דבר תחנות הרכבת לא ייבנו, ועיירות לא יתפתחו סביבן.

מה שמדהים הוא שככל שעוד ועוד כסף נהר לחגיגה, משקיעים התחילו לקנות קרקעות – לפעמים באמצעות חוב – אפילו באיזורים שבהם לא הוכרזה עדיין תכנית לסלילת רכבת. הם הימרו שתכנית כזו תפורסם גם שם. הספקולציות הללו הובילו לכמה תקופות פרנזי, שהסתיימו בקריסות מפוארות במהלך המאה ה-19.

ניאו קלאודס

מתוך CNBC ביום שלישי האחרון:

מניות של CoreWeave נסגרו בעליה של כמעט 12% ביום שלישי לאחר שהחברה הכריזה על הסכם לספק למטא תשתיות קלאוד לבינה מלאכותית בשווי 14.2 מיליארד דולר.

חברת CoreWeave נמצאת בבליץ של סגירת עסקאות ככל שחברות ביג טק וסטארטאפים של AI ממהרים לבנות את תשתיות המחשוב שלהם. ההכרזה היום מגיעה רק ימים לאחר ש-CoreWeave הרחיבה את ההסכם שלה עם OpenAI ב-6.5 מיליארד דלר, מה שהביא את השווי הכולל של החוזה ל-22.4 מיליארד דולר.

הזכרתי את CoreWeave כבר במהדורה 89, כחלק מתרחיש של איך בועה מהסוג של הרכבות או הטלקום (מהדורה 63) יכולה להתפתח: צריך מעגל פידבק מהיר, שמאפשר להכיר בתשואה גבוהה על השקעה, שימשוך עוד ועוד הון. ניאו קלאודס כמו CoreWeave – ספקיות ענן שמתבססות על מעבדים גרפיים – יכולים ליהנות מהתופעה הזו בדיוק, אם המניות שלהן גואות רק מעצם הכרזה על חוזה עם חברה כמו מטא או OpenAI. דיברנו על זה גם בהקשר של ההכרזה של אורקל בחודש שעבר (מהדורה 123): זה דומה להכרזה על תכנית חדשה לסלילת מסילת רכבת. אנחנו לא יודעים מה טיב החוזים האלה. זה נראה כאילו הלקוחות של CoreWeave – מיקרוסופט, מטא, OpenAI – מעבירות אליה את הסיכון שבהשקעת עתק ברכישת GPUs: הן משריינות את הזכות לשכור ממנה את השימוש במעבדים הגרפיים, משאב יקר שבינתיים אין מספיק ממנו; אבל אם הבועה תקרוס, או שנגיע למצב של עודף היצע של GPUs, לא ברור עד כמה מטא או OpenAI יהיו מחוייבות לממש את העסקאות הללו. קשה לדמיין כרגע עודף היצע של GPUs, אבל גם מסילות רכבת נסללו הרבה יותר ממה שבסופו של דבר היה אפשר להשמיש בצורה כלכלית.

זו אולי לא נראה כמו עסקה מאד כדאית מהצד של CoreWeave, מלבד העובדה שהמניה שלה עולה עם כל הכרזה כזו. זה מה שמשלים את מעגל הפידבק המהיר, ומייצר דינמיקה של ״הפעם זה שונה״. התמריץ של CoreWeave, וכל ספקית ניאו קלאוד אחרת, הוא להכריז על כמה שיותר עסקאות מהסוג הזה, כדי ליהנות מזינוק במחיר המניות שלהן.

אם להסתמך על האנלוגיה לתקופת הרכבות, השלב הבא יהיה להמר על השקעות בספקיות ניאו-קלאודס רק מתוך ציפיה שעומדת להגיע עוד הכרזה על עוד חוזה עם OpenAI או אחד ההייפרסקיילרים. וככל שההימורים האלה יצליחו, יהיה מפתה גם לגייס חוב כדי להגדיל אותם.

השאלה היא האם אכן, הפעם זה יהיה שונה.

יאהו

מתוך הספר ״מריסה מאייר והמאבק להציל את יאהו!״:

כשהפופולריות של יאהו זינקה ב-1996, 1997, ו-1998, סטארטאפי אינטרנט אחרים -- דוט-קומים, כולם קראו להם -- גילו מציאות מדהימה: רק להכריז על שותפות עם יאהו או היריבה שלה, אמריקה אונליין, היה גורם למניה של חברת הדוט-קום לזנק לשמים. למשל, חברה בשם Individual Investor Online הכריזה שהיא תספק תוכן עבור יאהו פייננס באוגוסט 1998. המניה שלה זינקה 36 אחוז באותו יום.

כאילו!

נטסקייפ אולי הייתה זו שהתניעה את בועת הדוט-קום, עם ההנפקה הפנומנלית שלה ב-1995, אבל עד מהרה יצרנית הדפדפן המובילה נקלעה למלחמה ישירה מול אינטרנט אקספלורר, שנארז יחד עם מערכת ההפעלה הדומיננטית מיקרוסופט ווינדוס, וכמו חברות רבות לפניה – נדרסה על ידי מיקרוסופט. יאהו – שהונפקה כשנה אחרי נטסקייפ בקול תרועה רמה – הייתה זו שהפכה לסמל ההצלחה בוורלד ווייד ווב. הפורטל של יאהו דיווח על צמיחה מהירה בכמויות המשתמשים – עד שהפך לנקודת הכניסה הפופולרית ביותר באינטרנט – ובהתאמה, ההכנסות צמחו בלמעלה מ-100% מדי שנה. כמעט כל ההכנסות היו מפרסום. לא פרסום אלגוריתמי – את המודלים המצליחים האלה גוגל ופייסבוק עמדו לבנות רק בעשור שלאחר מכן; הפרסום ביאהו של שנות ה-90 היה עדיין דומה לפרסום בעיתונים או בטלוויזיה: שופכים תקציבי שיווק, מרססים לכל הכיוונים, ומקווים שמשהו יתפוס. כמאמר המשפט המפורסם של ג׳ון וונמייקר - ״מחצית מהכסף שאני מוציא על פרסום מתבזבז; הבעיה היא שאני לא יודע איזו מחצית״.

המנהלים של יאהו גילו עוד יכולת מופלאה שבאה עם העסק שלהם: להקפיץ מניות של חברות דוט-קום, במחי הודעה לעיתונות. לו רק הבלוג של מאט לוין היה קיים בשנות ה-90! או אז יכולנו ליהנות מטורים סרקסטיים שתוהים מדוע הערך של חברת Individual Investors Online – חברת מגזינים מודפסים שרק זמן קצר קודם בכלל השיקה אתר אינטרנט והוסיפה את המילה ״Online״ לשמה, ומעל 90% מההכנסות שלה עדיין יוצרו ממכירת מגזינים מודפסים(!) – גדל ב-36% רק בגלל הכרזה שהחברה תארח, ביאהו! פייננס, שתי שיחות משקיעים בכל חודש.

במהדורה 98 שעסקה ב- meme stocks וב meme coins של קריפטו (ושלמען הכנות, סחטה ממני כמות גדולה של ציניות) – ציינתי את סיפור גיימסטופ של 2021 כנקודת הפתיחה שבה התגלה שהאינטרנט מאפשר תיאום שמקפיץ מחירי מניות, במנותק מהפעילות העסקית. זו כנראה הייתה טעות; מתברר שכבר בתקופת הדוט-קום היו מעין meme stocks!

הכרזה על סטארטאפ דוט-קום נוסף שיופיע בפורטל של יאהו, הייתה דומה להכרזה על תכניות להקמת תחנת רכבת חדשה במאה ה-19.

יאהו, באופן טבעי, פנו לעשות מונטיזציה ליכולת המופלאה הזו, כפי שמתאר הספר המאבק להציל את יאהו!:

יאהו פיתחה עסק משתלם שהתבסס על סחיטה של סטארטאפים עד תום. [מנהלת הפיתוח העסקי של יאהו, אלן] סימינוף, או אחד העובדים שלה, היו מקבלים שיחה מסטארטאפ ממומן-היטב שמבקש להפוך למוכר הספרים, או סוכנות הנסיעות אונליין, או מוכר המוזיקה הראשי ביאהו. סימינוף הייתה אומרת, בטח, אבל זה יעלה לכם. הסטארטאפ היה אומר, כמה? סימינוף הייתה אומרת ֿכמה יש לכם?

התשובה הייתה ״הרבה.״

מרביתם המוחלט של סטארטאפי הדוט-קום היו רחוקים מלהיות רווחיים. הכסף הרב שלהם הגיע מהשקעות הון-סיכון. לא הייתה להם סיבה טובה לשפוך אותו על פרסום ביאהו, שאת האפקטיביות שלו היה קשה מאד למדוד; מלבד תמריץ אפקטיבי אחד: יאהו תסכים להכריז על שיתוף פעולה עם הסטארטאפ, מה שיזניק את מניית הדוט-קום. אולי לא תהיה לזה השפעה על הפעילות העסקית עצמה, אבל – כמו שאומרים עצלנו ב meme-based finance – פעילות עסקית זה לבומרים משעממים כמו וורן באפט; את המניה – המנופחת – משקיעי ההון-סיכון יכלו למכור ברווח נאה, שאותו ישקיעו בסטארטאפי דוט-קום חדשים. הם בתורם יעבירו את הכסף ליאהו – תמורת פרסומות, וחשוב מכך: הודעה על שיתוף פעולה – המניה שלהם תזנק, וכן הלאה. אפשר לחשוב על זה כמעין מנגנון פרימיטיבי יותר, שקדם למפעל הטוקנים ווב 3 של קרן הקריפטו של אנדריסן-הורוביץ ב-2021.

המאבק להציל את יאהו! תיאר את המכניקה הזו:

ב-1998, משקיעי הון סיכון השקיעו 22.7 מיליארד דולר בסטארטאפים, הרבה מהם של דוט-קום. ב-1999, המספר הזה יותר מהוכפל ל-56.9 מיליארד דולר. בהרבה מקרים, הכסף הזה זרם ישירות ממשקיעי ההון-סיכון אל הסטארטאפים בפורטפוליו שלהם אל הקופות של יאהו ויריבות הפורטל שלה.

במשך זמן מה, כולם הרוויחו מהסידור הזה. עד 1999, דוט-קומים ממומנים-היטב שילמו ליאהו מיליוני דולרים רק כדי שיוכלו להזכיר את העסקה בדיווחים הרגולטוריים שלהם טרם ההנפקה. אז, ביום ההנפקה, משקיעים – בהרבה מקרים חובבנים שרוצים להצטרף לאקשן – ידחפו למעלה את מניות הדוט-קומים עד למחירים משוגעים.

ביולי 1999, חברה בשם Drugstore.com התכוננה להנפיק. במונחי הכנסות ורווחים, היא הייתה עסק קטן. למעשה, היא הפסידה הרבה כסף. ברבעון הראשון של 1999, היו לה מכירות של $652,000 והפסד של 10.2 מיליון דולר. ברבעון הבא, המכירות הגיעו ל-3.5 מיליון דולר, וההפסד תפח ל-18.8 מיליון דולר. החברה אמרה שהיו לה רק 168,000 לקוחות משלמים. ועדיין, דראגסטור.קום התקדמה עם התכניות להנפקה. בנקאי השקעות במורגן סטנלי ייעצו לחברה לתמחר את המניות שלה בין 9 ל-11 דולר [...] ביום שדראגסטור.קום הנפיקה, המניות רצו כל הדרך ל-$69 [...] החברה תכננת להנפיק בשווי שוק של 680 מיליון דולר. היא סיימה את היום עם שווי שוק של 2.1 מיליארד דולר.

סיבה אחת לזינוק: במרץ, דראגסטור.קום הכריזה על שותפות פרסום גדולה עם יאהו ומספר פורטלים אחרים. דראגסטור.קום תהיה שותף בית המרקחת אונליין הראשי של יאהו. תמורת התענוג, דראגסטור.קום שילמה ליאהו ולשאר הפורטלים 25 מיליון דולר. אף אחד כמעט לא היה מוטרד מכך שלדראגסטור.קום היו רק 38 מיליון דולר בבנק והיא שרפה את הכל על כמה עסקאות מרקטינג – הייתה לה עסקה עם יאהו.

לא עצת השקעות, אבל אם שוק ההון מוכן לתת לכם שווי של 2 מיליארד דולר, רק כי יאהו הזכירו את השם שלכם, ולקחו 25 מיליון דולר בתמורה – זו כנראה עסקה טובה ואתם צריכים לקחת אותה. ומשקיעי הון סיכון כנראה צריכים להשקיע בכם, כדי שיהיו לכם 25 מיליון דולר לשלם, והמניות שלהם יהיו שוות 2 מיליארד דולר. אבל ברור מי המלך האמיתי בסיפור הזה. בעל מגע הזהב, שיכול להקפיץ שווי של דוט-קומים במאות אחוזים במחי הודעה לעיתונות: יאהו.

הבעיה – שעדיין לא הראתה סימנים בשלב הזה – הייתה שהפרסום עצמו לא היה אפקטיבי. שיעורי ההקלקה על הפרסומות היו זעומים. חברות הדוט-קום לא הצליחו לייצר מזה טראפיק שיאפשר לעסקים שלהם להתרומם (ולהמשיך לפרסם ביאהו). בניגוד, למשל, למודל של פייסבוק היום. ההפסדים של דראגסטור.קום התנפחו מעל 100 מיליון דולר ב-2001, ומחיר המניה שלה קרס לפחות מדולר בודד.

ההכנסות האלה של יאהו היו, במובן מסויים, חד-פעמיות. לסחוט את כספי ההון סיכון שחברת הדוט-קום גייסה, להכריז על שותפות, לאפשר לה להנפיק במחיר גבוה, לתת למשקיעים וליזמים הזדמנות להתעשר, בזמן שהעסק עצמו מתקשה להגיע לרווחיות, או למצוא סיבות להמשיך לפרסם ביאהו. ערוץ ההכנסות הזה יכול לעבוד כל עוד ממשיך להגיע יבול חדש של סטארטאפי דוט-קום.

בלוגר כמוני, שהצביע השבוע על כך שטרם מצאנו דרך לייצר תשואה ראויה וברת-קיימא להשקעות העתק הנוכחיות ב-AI (גם אם אני אופטימי שהיא לבסוף תימצא!), היה כנראה מקבל אז בדיוק את סוג התגובות שאני קיבלתי השבוע. הזכרתי במהדורה 86 את האנליסט הנרי בלודג׳ט, שכתב ב-1999 ש״בניגוד לבועות קודמות, בועת האינטרנט רוכבת על גבי נתונים פונדמנטליים יציבים כמו אבן.״ וזה באמת היה נראה שהוא צודק! מי שהתבונן מהצד ב-98 או 99 היה יכול להגיע למסקנה שהאינטרנט כבר מצדיק את השקעות העתק שהתבצעו בתשתיות באותו הזמן. הווב, לכאורה, כבר ייצר ערך וצמיחה כלכלית אמיתיים. הביקוש כבר התפוצץ. רק תראו את הדו״חות של יאהו!

אבל הפנטזיה הזו קרסה בשיחת הועידה של יאהו בספטמבר 2000; סוזן דקר, שמספר חודשים קודם לכן נכנסה לתפקיד סמנכ״לית הכספים של יאהו, הרגישה מחוייבת לדווח על מידת החשיפה של יאהו לדוט-קומים. מעל 50% מההכנסות של יאהו, היא אמרה למשקיעים, הגיעו מחברות דוט-קום. זה ריסק את המניה של יאהו, שהשלימה ירידה של מעל 85% במהלך שנת 2000.

שובו של הספאק

מתוך בלומברג ביום שישי שעבר:

צ׳אמאת׳ פאליהפיטיה, מנהל בכיר לשעבר בפייסבוק שהפך לשחקן מפתח בתעשיה במהלך המגיפה, גייס 300 מיליון דולר עבור special purpose acquisition company (מנגנון שמכונה בקיצור ״SPAC”) בעסקה גדולה מאוחר ביום חמישי [...] פתיחת המסחר ביום שישי הצביעה על התלהבות בקרב משקיעים, כשמניית American Exceptionalism Acquisition Corp. A של פאליהפיטיה עלתה 8.5% ל-10.85 דולר.

הספאק של פאליהפיטיה מכוונת למיזוג עם חברה בפינות החמות ועם הסיכון הגבוה ביותר של השוק כרגע, כולל בינה מלאכותית, הפקת אנרגיה, ביטחון, ו decentralized finance [...] לשעבר ידוע בתור מלך הספאק, הרקורד של פאליהפיטיה עם כלי המימון הזה מתועד היטב: חמש מתוך שש העסקאות שהשלימו חברות הצ׳ק הפתוח הקודמות שלו קרסו, עם הפסדים שנעים מנפילה של 98% לוירג׳ין גלאקטיק ועד צלילה של 75% לפרו-קידני.

מנגנון הספאק עובד ככה שחברת שלד בורסאית מונפקת ומגייסת הון מהציבור; התמחור לרוב נקבע כך ש-10 דולר למניה מייצג את כמות המזומן שהחברה מחזיקה פר מניה. מטרת הספאק היא להתמזג עם חברה פרטית, ובכך להפוך אותה לחברה ציבורית שנסחרת בבורסה. זוהי דרך אלטרנטיבית להנפקה מסורתית. מעניין שהספאק החדש של צ׳מאת כבר נסחר בשווי גבוה מ-10 דולר – בפרמיה על המזומן שהוא מחזיק – וזו אינדיקציה אפשרית לבועת ספאקים שיכולה להתפתח שוב. באופן מפורסם, הספאקים שלו נהנו מפרמיה של עשרות אחוזים בשיא האופוריה של 2021. כמו מחירי הקרקע שעלו לאחר שדובר על בניית מסילת רכבת באיזור. בלומברג תיעדו היטב את הקריסה שהגיעה במניות הספאק הללו בהמשך.

בטוויט שפרסם השבוע, צ׳מאת התייחס לביקורת:

ראיתי כיצד התפיסה כלפי ספאקים נהייתה מעורפלת, בעיקר סביב תגמול לספונסר [מנהל הספאק], תחזיות עתידיות ומעורבות של משקיעי ריטייל. עם American Exceptionalism Acquisition Corp. A,, אני רציתי לגעת בזה ישירות ולהשתפר על בסיס מה שלמדתי.

בנוגע ליישור תמריצים, אני גאה להכריז שהצלחנו להנפיק ספאק ללא אופציות ובאופן שבו תגמול הספונסר כולו מבוסס על עליה במחיר המניה. מניות מייסד הספאק לא מרוויחות אם מחיר המניה לא עולה לפחות 50% לאחר מיזוג עסקי (או שינוי מוקדם יותר בשליטה), נקודה ממנה יש שלוש רמות של רווחים אפשריים – בעליה של 50%, 75%, ו-100% במחיר המניה. במילים אחרות, אם העסקה נכשלת, אף אחד לא מרוויח. אם היא מנצחת, כולנו ננצח…ביחד.

כאילו.

זה אולי נשמע טוב במבט ראשון.

אבל בעצם צ׳מאת׳ בנה את התמריץ שלו ככה שהוא יתעשר אם יצליח ליצור הייפ מספיק חזק סביב החברה שאיתה יתמזג, ולדחוף את המניה מספיק גבוה. אם היא תכפיל את עצמה, הוא ייהנה ממענקי מניות נוסף.

אבל זה לא נוגע בביקורת עצמה; בסיבוב הקודם, צ׳מאת׳ הביא לשוק הציבורי סטארטאפים שעוד היו בשלבי ניסוי, ללא שוק או מודל עסקי מבוסס. הוא ליווה את העסקאות האלה עם תיזות השקעה שפרסם בטוויטר, שצפו צמיחה אדירה בהכנסות וברווחים של החברות האלה. תחזיות שהיו רחוקות מלהתגשם. המניות קרסו לחלוטין בשנים שלאחר מכן. וצ׳מאת׳ מכר את האחזקות שלו הרבה לפני שזה קרה.

שום דבר ממה שהבטיח כאן לא מתקן את זה.

התמריץ של צ׳מאת׳ עם American Exceptionalism Acquisition Corp. A הוא למצוא סטארטאפ עם meme חזק סביבו, משהו שעוסק בקריפטו או מחשוב קוואנטי או AI – זה יכול באותה מידה להיות אפילו חברה למסחר עם הקולוניות הספרדיות בדרום אמריקה – וליצור הייפ מספיק חזק שיאפשר למניה להכפיל את עצמה לאחר העסקה. אז הוא יקבל את מענק המניות המקסימלי, שאותו כנראה ימכור מיד.

דרך לתקן את הביקורת נגדו תהיה, למשל, להתחייב להמשיך להחזיק במניות החברה הממוזגת למשך חמש שנים. או לספק פיצוי כלשהו למשקיעים במידה והתחזיות שהוא מפזר בחופשיות לא יתממשו. אבל קשה לדמיין שזה יקרה. למצוא השקעות בעסקים מוצלחים במחיר טוב, שייצרו תשואה נאה במשך חמש שנים קדימה – זה מאד קשה, גם עבור מי שבזמנו שיווק את עצמו כ״וורן באפט הבא״; הרבה יותר קל לייצר meme ולדחוף מחירי מניות בטווח הקצר דרך טוויטר ופודאקסטים.

מה הסיבה שהמניה כבר נסחרת בפרמיה לשווי המזומן? לא המלצה פיננסית(!) אבל לצ׳מאת׳ יש תמריץ חזק לדחוף את מחיר המניה לעלות ב-100%, ורכישת מניות של American Exceptionalism Acquisition Corp. A היא, יותר מכל דבר אחר, הימור על היכולת של צ׳מאת׳ ליצור הייפ ולפמפם מניות. את היכולת הזו הוא דווקא הפגין בצורה מרשימה בעבר.

אבל אולי אני טועה; אולי הפעם זה שונה.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 125 -

וורן באפט ועסקי הטקסטיל של ברקשייר

המונח “turnarounds״ מתאר ניסיונות להציל עסקים בדעיכה. לסובב את הספינה ככה שתחזור למסלול, במקום להיתקע בקרחון. הציטוט הידוע הזה של וורן באפט טוען שרק לעיתים נדירות, הספינה באמת מסתובבת. הוא טבע אותו במכתב השנתי שכתב לבעלי המניות של ברקשייר האת׳אוויי ב-1979.

לאחר שסקר את הצמיחה שהציגו במהלך 1979 העסקים השונים שברקשייר רכשה בתקופתו, באפט פנה לדון בעסקי הטקסטיל. זו הייתה הפעילות המקורית של ברקשייר האת׳אוויי, כשבאפט השתלט על החברה ב-1965. היא עדיין הייתה רווחית, אבל ממש לא צומחת; הרווחים דעכו, וייצרו תשואות נמוכות מאד על כמויות ההון שנדרשו כדי להמשיך להפעיל את מפעלי הטקסטיל:

עסק הטקסטיל שלנו המשיך לייצר מזומן אבל בשיעור נמוך ביחס להון המועסק. זה לא מעיד על המנהלים, אלא על התעשיה שבה הם פועלים. בעסקים מסויימים - תחנת טלוויזיה, למשל - זה כמעט בלתי אפשרי להימנע מלהרוויח תשואה מדהימה על ההון המוחשי המועסק בעסק. ונכסים בעסקים מהסוג הזה נמכרים במחירים מדהימים באותה מידה, אלף סנטים או יותר על הדולר, הערכת שווי שמשקפת את התוצאות הכלכליות הנפלאות, והכמעט בלתי-נמנעות, שניתן להשיג בהם. למרות תג המחיר היוקרתי, העסק ה״קל״ עשוי להיות מסלול טוב יותר ללכת בו.

אנחנו יכולים לדבר מניסיון, לאחר שבדקנו את המסלול האחר. יושב הראש שלכם קיבל החלטה לפני מספר שנים לרכוש את וואומבק מילס במנצ׳סטר, ניו המפשייר, ובכך להרחיב את המחוייבות שלנו לטקסטיל. לפי כל מבחן סטטיסטי, מחיר הרכישה היה מציאה מדהימה; קנינו הרבה מתחת להון המועסק על ידי העסק ו, למעשה, קיבלנו כמות משמעותית של מכונות ונדל״ן תמורת כמעט כלום. אבל הרכישה הייתה טעות. בזמן שעבדנו קשה, בעיות חדשות צצו באותה מהירות שהבעיות הישנות נפתרו.

זה אחד המקרים שהובילו את באפט למסקנה שבציטוט למעלה - turnarounds seldom turn. רק לעיתים נדירות הספינה באמת מסתובבת.

זה דבר כל כך חשוב לזכור! זה קורה לא מעט, כשחברה מובילה-לשעבר נתקלת בבעיות. המניה שלה קורסת. ואז המחיר משקף מכפיל יחסית נמוך על הרווחים ב-12 החודשים האחרונים, מה שגורם למשקיעי ערך להתלהב. אבל זו עלולה להיות ״מלכודת ערך״ – חברה שהרווחים שלה מצטמקים מהר תיראה אולי זולה לפי מטריקות מקובלות, אבל השקעה בה לא תייצר תשואות מוצלחות במיוחד.

על ההשקעה של פרם וואסטה – ״וורן באפט הקנדי״ – בבלקברי ב-2010 דיברנו במהדורה מספר 88; בשלב הזה הדיסראפשן מהאייפון הושלם, ובלקברי איבדה את הרלוונטיות שלה (אופטיקאסט - פרק 25). המניה הייתה זולה (בדיעבד - בצדק!), מה שהוביל את וואסטה להשקיע מתוך תקווה ל-turnaround. המנכ״ל שמונה הצליח לייצב את החברה ולמנוע ממנה לפשוט רגל, אבל לא הצליח להוביל אותה לצמיחה. התשואה האלטרנטיבית שוואסטה הפסיד לעומת, למשל, נניח – להשקיע באפל, שהשתלטה על השוק שהיה לבלקברי וצעדה הלאה לדיסראפשן לשוק ה-PC – הייתה אסטרונומית. אפילו שמטריקות כמו מכפיל רווח גרמו למניה של אפל להיראות יקרה יותר בזמנו.

אינטל היא עוד דוגמא לניסיון turnaround שדיברנו עליו פה הרבה (ונזכיר בהמשך המהדורה).

לא כל מניה שיורדת היא סיפור turnaround; לפעמים זה קורה למרות שהעסק עדיין מתפקד, החפיר (עדיין) חזק, התוצאות הפיננסיות טובות, אבל המניה סובלת מנרטיב שלילי-מדי שנוצר בשוק – פייסבוק ב-2022 היא דוגמא קיצונית שממחישה את זה (מהדורה 66) – לבין מצב כמו של בלקברי. שבו החפיר נפרץ לחלוטין, העסק בדעיכה, ונדרש ״נס״ כדי להחזיר אותו לימי הזוהר שלו. עסקי הטקסטיל של ברקשייר בשנות ה-70 הם עוד דוגמא שממחישה את הסוג השני.

איך לאבד מונופול

בנדיקט אוונס ניסח את זה מצויין בפוסט שכתב לפני כמה שנים – איך לאבד מונופול:

תעשיית הטק אוהבת לדבר על ׳חפיר׳ מסביב לעסק - איזשהי מכניקה של המוצר או השוק שמייצרת מחסום מבני ועמוק בפני תחרות, ככה שרק באמצעות מוצר טוב יותר אי-אפשר לפרוץ פנימה. אבל יש כמה מצבים שבהם חפיר יכול להפסיק לעבוד.

לפעמים המלך מצווה עליך למלא את החפיר ולהוריד את החומות. זוהי התפנית בעלילה של התערבות ממשלתית - של חקירות ומשפטי הגבלים עסקיים. אבל לפעמים הנהר משנה את מסלולו, או שהנמל נסתם בחול ואבנים, או שמישהו פורץ מעבר חדש בהרים, או שנתיבי המסחר זזים, והטירה עדיין שם ועדיין בלתי ניתנת לחדירה אבל מפסיקה להיות חשובה. זה מה שקרה ל-IBM ומיקרוסופט. התחרות היא לא רק חברת מיינפריים אחרת או מערכת הפעלה אחרת ל-PC - זה משהו שפותר את אותם צרכים בסיסיים של המשתמשים בדרכים שונות מאד, או מייצר צרכים חדשים שחשובים יותר. הווב לא גישרה מעל החפיר של מיקרוסופט - היא הלכה מסביב, והפכה אותו ללא-רלוונטי. כמובן, זה לא רק מוגבל לטק - חברות רכבת וספנות גם לא עשו את הקפיצה למטוסים. אבל החברות האלה נהנו מתקופת שגשוג של מאה שנה - IBM ומיקרוסופט קיבלו כל אחת רק 20 שנים.

שימו לב שאף אחד מהדימויים האלה לא מתאים לתאר את מה שקרה לפייסבוק בסוף 2022 – החפיר נותר עמוק, והטירה לא איבדה מהחשיבות שלה. המניה אמנם קרסה (לא בצדק), ובהמשך זינקה חזרה. אבל זה לא סיפור turnaround.

את מה שקרה לעסק הטקסטיל של ברקשייר, לעומת זאת, אחד הדימויים האלה - נתיב המסחר זז, או שהנהר שינה את מסלולו - כנראה מתאר בצורה מצויינת. תעשיית הטקסטיל שנבנתה בניו אינגלנד שבמזרח ארה״ב במהלך המאה ה-19 שגשגה במשך עשורים, ומפעלים חדשניים – מונעים באמצעות מי הנהרות החזקים של האיזור – שימשו כדי לעבד את הכותנה שהובלה לשם באוניות מדרום ארה״ב. אבל לאחר המצאת מיזוג האוויר בתחילת המאה ה-20, היה ניתן לעבד את הכותנה גם בדרום – קרוב יותר לשדות בהן היא צמחה – ללא חשש שהלחות הגבוהה תפגע בחומרים. המפעלים החדשים שנבנו בדרום התבססו על אנרגיה חשמלית, והיו מתקדמים יותר מהמפעלים המתיישנים של ניו אינגלנד. גם כח העבודה בדרום היה זול יותר. דיסראפשן, אפשר לקרוא לזה.

באפט נמשך לברקשייר בגלל המחיר הזול שבה המניה נסחרה, וזה מה שהוביל אותו גם לעשות רכישה נוספת - וואומבק מילס. אבל למרות מחיר המציאה המדהים שבה הצליח להשיג את וואומבק, באפט הודה שזו הייתה טעות. זה דרש המון מאמץ לצמצם בהדרגה את העסק המידרדר, שדרש בינתיים השקעות הון כדי להמשיך לייצר רווח זעום.

הניגוד המובהק בלט מול רכישה אחרת שברקשייר עשתה בשנות ה-70: רשת חנויות השוקולד בקליפורניה See’s Candy. דיברנו עליה במהדורה מספר 40. שם המחיר היה נראה גבוה עבור באפט – הרבה מעל השווי המאזני של הנכסים, בניגוד לוואומבק מילס – אבל 25 מיליון הדולר שברקשייר שילמה ב-1972 ייצרו לה מיליארדים רבים של רווחים לאורך העשורים מאז.

הרכישה של וואומבק, בניגוד ל See’s, התבצעה במחיר שנראה מאד אטרקטיבי, אבל התבררה כטעות, כפי שבאפט הודה במכתב של 1979: לצד הון, הושקעו הרבה אנרגיה וכישרון בניסיון להבין איך לצמצם את אופרציית הטקסטיל הדועכת, ואיך לממש את הנכסים שהגיעו עם העסק. את המשאבים האלה, באפט מסביר, היה עדיף להשקיע ב״עסק טוב במחיר הוגן״ – כפי ש See’s Candy היה – מאשר ב״עסק גרוע שנרכש במחיר מציאה״.

בריאיון ל-CNBC ב-2010 באפט הכריז שברקשייר הייתה ״המניה המטופשת ביותר שקניתי״, והסביר שהעלות האלטרנטיבית של הכסף שהשקיע בעסקי הטקסטיל הכושלים של ניו אינגלנד בשנות ה-60 וה-70, הייתה צריכה להיות שווה 200 מיליארד דולר ב-2010.

ולמרות שוורן באפט שיתף בכשלון שלו עם עסקי הטקסטיל, ודיווח על המסקנה (turnarounds seldom turn) כבר ב-1979 – הרבה כסף, אנרגיה, וכישרון בכל זאת הושקעו מאז בניסיונות turnaround שהמשיכו לרוב להיכשל, ורק לעיתים נדירות להצליח.

אנדי גרוב וסיבוב הספינה של אינטל

״חווינו את הקריסה הגדולה ביותר בהזמנות שהייתה לנו מזה עשור,״ אמר מנהל בכיר באינטל לוושינגטון פוסט לאחרונה.

סליחה, זה לא היה לאחרונה.

הציטוט הזה הוא מאפריל 1985. לפני למעלה מארבעים שנה. אינטל הייתה אז חברה צעירה שהמציאה את המוצר המהפכני של רכיבי זיכרון על שבב, ודרך שורת התקדמויות שפעם אחר פעם קראו תיגר על חוקי הפיזיקה, שמרה על הובלה בשוק הזיכרון במשך כעשור. זה הוביל גם להצלחה פיננסית אדירה. אבל בתחילת שנות השמונים, יצרניות זיכרון יפניות הצליחו לאתגר את תעשיית הסמיקונדקטורס – ייצור השבבים – האמריקאית. הציטוט שהזכרתי למעלה היה מתוך מאמר בוושינגטון פוסט שסקר את המשבר הזה, תחת הכותרת ״זמנים קשים בסיליקון ואלי״. נתח השוק של אינטל התכווץ, ושיעורי הרווחיות צנחו.

אנדי גרוב תיאר את זה בספר שלו, רק הפרנואיד שורד:

הדברים התחילו להרגיש אחרת פתאום. אנשים חזרו מביקורים ליפן עם סיפורים מפחידים.

בחברה יפנית גדולה אחת, למשל, נאמר שפעילויות לפיתוח זיכרון תפסו בניין ענק שלם. כל קומה אכלסה מעצבים שעבדו על דור שונה של זיכרון, כולם באותו הזמן: בקומה אחת היו אנשי ה 16k (אחד k מייצר 1024 ביטים), בקומה מעל היו אנשי ה 64k ובקומה מעל זה היו אנשים שעבדו על זכרונות 256k. היו אפילו שמועות שבפרוייקטים סודיים אנשים עבדו על זיכרון של מיליון ביט, 1024k.

כל זה היה מאד מפחיד מנקודת מבט של מה שאנחנו עדיין חשבנו עליו בתור חברה קטנה בסנטה קלרה, קליפורניה.

ואז פגע גם עניין האיכות - מנהלים מ-HP דיווחו שהאיכות של הזכרונות היפניים הייתה באופן עקבי ומשמעותי טובה יותר מאלו שיוצרו על ידי חברות אמריקאיות.

למעשה, רמות האיכות של הזכרונות היפניים היו מעל מה שחשבנו שאפשרי!

האופן המדהים שבו אינטל התמודדה עם המשבר הזה הוא אחת הסיבות שאנדי גרוב שייך להיכל התהילה של המנכ״לים בטק; הוא גם ממחיש עד כמה זה קשה לעסקים מצליחים לשנות כיוון אחרי שהם מאבדים את ההצלחה שלהם, ולמה סיפורי turnaround רק לעיתים נדירות מצליחים.

כמו במודל חמשת שלבי האבל, גרוב מספר שהנהלת אינטל התכחשה בהתחלה למציאות החדשה:

התגובה הראשונית שלנו הייתה הכחשה. זה לא יכול להיות נכון. כפי שאנשים בד״כ עושים במצב כזה, תקפנו בנחישות את הדאטה המרושע. רק כשאישרנו בעצמנו שהטענות היו נכונות, התחלנו לעבוד על איכות המוצר שלנו. אבל היינו בבירור מאחורה.

כמו בסיפור על תעשיית הפלדה (מהדורה 108) – שאותו גרוב ישמע מפרופסור קלייטון כריסטנסן 12 שנים לאחר מכן (מהדורה 15) – ליצרניות הזיכרון היפניות היה מבנה עלויות זול יותר, והן מינפו את היתרון הזה כדי להתקדם במעלה השוק ולכבוש עוד ועוד חלקים ממנו – הנה עוד קטע מהספר של גרוב:

נלחמנו חזק. שיפרנו את האיכות שלנו והורדנו את העלויות, אבל היצרנים היפניים נלחמו חזרה. הנשק העיקרי שלהם היה מוצר באיכות גבוהה במחיר נמוך להחריד. במקרה אחד הצלחנו להשיג הנחיות שנשלחו לאנשי המכירות של חברה יפנית גדולה. המסר העיקרי שם היה ״תנצחו עם כלל ה 10% … תמצאו לקוחות של AMD ואינטל … תציעו 10% מתחת למחיר שלהם. אם הם מגישים הצעה חדשה, תרדו בעוד 10% … אל תפסיקו עד שתנצחו!

אינטל הבינו שהם בצרות, אבל ניסו לעשות עוד מאותם דברים שהביאו להצלחה הראשונית שלהם. אלא שהסביבה כבר הייתה שונה. אנדי גרוב תיאר את זה:

ניסינו נואשות להרוויח פרמיה למוצר שלנו בשוק, כי לא יכולנו להתחרות בהורדת המחירים של היפנים. הייתה לנו אמירה בזמנו באינטל: אם זה יעבוד אולי נצליח להשיג 2x, פי שתיים מהמחיר של הזיכרונות היפניים, אבל מה זה יעזור לנו אם x ממשיך להתכווץ?

אינטל שפכה עוד ועוד כסף על השקעות במחקר ופיתוח, בתשואה הולכת ופוחתת. הן איפשרו לחברה להישאר במשחק ולהמשיך להרוויח כסף, אבל התחרות מיפן לחצה את המחירים ושולי הרווח. זה מאד מזכיר את הדינמיקה של עסקי הטקסטיל של ברקשייר, שנאלצו להמשיך להשקיע הון במכונות וציוד – במטרה להאט את הדעיכה – רק כדי להרוויח עליהן תשואה הולכת ופוחתת.

הסתכלתי מהחלון על הגלגל הענק של פארק השעשועים Great America מסתובב במרחק, ואז פניתי חזרה לגורדון ושאלתי, ״מה אם היו מעיפים אותנו והדירקטוריון היה מביא מנכ״ל חדש, מה אתה חושב שהוא היה עושה?״

גורדון ענה בלי להסס, ״הוא היה מוציא אותנו מזיכרון״.

בהיתי בו, קפוא, ואז אמרתי ״למה שלא נצא שנינו החוצה מהחדר, ניכנס חזרה ואז נעשה את זה בעצמנו?

זה תחילתו של סיפור ה turnaround המדהים של אנדי גרוב ואינטל. אחרי שנה של דכדוך ובלבול, שבמהלכה דנו באפשרויות של השקעה ענקית ביכולת ייצור, או במחקר, במטרה להתחרות ביפנים – הצעות שהיה קשה להשתכנע בסיכויי ההצלחה שלהן – גרוב הגיע למסקנה שהמצב אבוד, והדבר הנכון לעשות הוא לצאת מעסקי הזיכרון. זה דומה למסקנה של באפט, שסגר בסוף את עסקי הטקסטיל של ברקשייר.

גרוב העביר את החברה להתמקד בסגמנט פעילות חדש וצומח: מיקרו-פרוססור. מעבד למחשב האישי. אינטל המציאה שני מוצרים פורצי דרך בתחילת שנות ה-70; שבבי הזיכרון יכלו לעבוד במחשבי המיינפריים – שוק שהיה גדול ומבוסס בשלב הזה – ולכן המכירות התפוצצו די מהר, וזה תפס את מרכז הפוקוס של החברה. שוק המחשבים האישיים למעשה נוצר הודות להמצאת המיקרו-פרוססור באינטל, אבל הוא היה שוק חדש שעדיין לא היה קיים, והמכירות בו עוד צמחו באיטיות במהלך שנות ה-80. אבל הפיבוט לשם התברר כהחלטה מבריקה, לאחר שה-PC לקח את הבכורה מהמיינפריים בשנים שלאחר מכן (או: חסם את הנמל של טירת המיינפריים, בלשון המטאפורה של בן אוונס למעלה), ולאינטל היה המעבד הדומיננטי ששלט בתעשיה.

המהלך הזה – שנראה מובן מאליו בדיעבד – היה מורכב מאד לביצוע. בגלל שסדרי העדיפויות, התהליכים, התרבות הארגונית – כולם התבססו על ההנחה שזיכרון הוא הפעילות החשובה בחברה. הספר של גרוב מתאר באריכות עד כמה קשה היה, אחרי שההחלטה כבר התקבלה, לגרום למהלך לצאת לפועל.

בהתחלה אפילו לו היה קשה לומר בצורה מפורשת שסוגרים לחלוטין את פעילויות הפיתוח והייצור של מוצרי זיכרון. ועד כמה שהוא לא היה משוכנע בעצמו, הוא היה צריך להתווכח עם שאר חברי ההנהלה שהיו בטוחים שזה טעות. באחד המקרים הוא ביקר במשרד מרוחק ו, כפי שנהג בנסיעות עבודה, אכל שם ארוחת ערב עם המנהלים. אחד מהם עימת אותו עם ה״דיבורים״ על זה שאינטל תצא מעסקי הזיכרון, וכשגרוב אישר שזו התכנית - ״נפתחו שערי הגיהנום״, כפי שגרוב תיאר את זה.

ההתנגדות בתוך החברה נמשכה חודשים ארוכים. ההתנגדות הכי חריפה, כמובן, הייתה של מי שניהל בזמנו את עסקי הזיכרון. בסופו של דבר הוא עזב, ואנדי גרוב מינה לו מחליף עם הנחיות מאד ברורות, להוציא את אינטל מהשוק הזה! ועדיין, אחרי שהמחליף נכנס לתפקיד, הוא הצליח לשכנע את גרוב להפסיק רק את פיתוח הדור הבא של המוצרים, אבל לסיים את המוצר שהיה כבר במהלך הפיתוח. גרוב הסכים, למרות שבדיעבד הוא הודה שזה לא היה הגיוני – למה לסיים לפתח מוצר שאין כוונה למכור!

ההתנסות הזו המחישה לגרוב עד כמה קשה להנהלות ולחברות להתאים את עצמן, כשהן מתמודדות עם נקודת מפנה אסטרטגית. בספר מתוארת תופעה שהוא כינה ״דיסוננס אסטרטגי״: כשחברה כביכול מכירה בכך שקרה שינוי מהותי בשוק, ומדברת על סדר עדיפויות חדש – אבל בפועל ממשיכה להתנהל כמו שהיא התנהלה קודם. זה קורה כי עובדים ומנהלים בכל הדרגים לכודים באנרציה של ההצלחה הקודמת שלהם. דוגמא שממחישה את זה היא ההנהלה של IBM, שהייתה בהכחשה בזמן שהמחשב האישי עשה דיסראפשן לעסק המיינפריים המצליח שלהם. במהלך כל שנות ה-80 ותחילת שנות ה-90, הם הסבירו שהעסק שלהם מקרטע בגלל בעיות בכלכלה העולמית. גרוב מסיים בתהייה: למה בכירים בתעשיית המחשבים, שהוכיחו את עצמם בתור מנהלים יזמיים ומבריקים במהלך כל הקריירה שלהם, כל כך מתקשים להתמודד עם המציאות של נקודת מפנה אסטרטגית בטכנולוגיה? התשובה, שאנדי גרוב היה צנוע מדי כדי להגיד בעצמו, היא לדעתי: כי הם לא היו אנדי גרוב.

כל זה ממחיש עד כמה נסיונות turnaround מהסוג הזה הם מורכבים, ולמה הם מצליחים רק לעיתים נדירות. אין הרבה מנהלים כמו אנדי גרוב. (עוד על הסיפור הזה בפרק 52 של אופטיקאסט - אנדי גרוב, רק הפרנואיד שורד).

אפל ומיקרוסופט

עלייתן של יצרניות השבבים היפניות – מה שלבסוף הוביל את אנדי גרוב להוציא את אינטל משוק הזיכרון בשנות ה-80 – איתגרה יצרנית שבבים אמריקאית נוספת: נשיונל סמיקונדקטורס. גיל אמיליו היה המנכ״ל שהצליח לייצב אותה בשנות ה-90, והמוניטין הזה הוביל אותו להתמנות כמנכ״ל אפל בתחילת 1996. אפל ניצבה אז על סף פשיטת רגל, לאחר שנתח השוק של המקינטוש התכווץ בהתמדה (דיברנו בפרק 57 של אופטיקאסט על הטעויות שהובילו למצב הזה). על השער של מגזין וויירד באותה תקופה הופיע הלוגו של אפל, ותחתיו מילה אחת: Pray. התפללו. כי זה בערך מה שנשאר לעשות עבור אפל.

המהלך המשמעותי העיקרי שגיל אמיליו ביצע בקדנציה הקצרה שלו היה להחזיר את סטיב ג׳ובס לאפל, באמצעות רכישת נקסט, החברה שג׳ובס הקים לאחר שעזב את אפל ב-1985, תמורת 429 מיליון דולר. בדיעבד זו הייתה עסקה חלומית עבור בעלי המניות של אפל, אבל זה לא היה מהלך מוצלח עבור אמיליו; סטיב ג׳ובס לא העריך אותו – ״אבל איך הוא יכול להיות מומחה turnaround כשהוא אוכל ארוחת צהריים לבד במשרד שלו, עם אוכל שמוגש לו על כלי חרסינה שנראו כאילו הגיעו מארמון ורסאי?״ (מתוך הביוגרפיה של ג׳ובס) – וחודשים ספורים לאחר שג׳ובס הצטרף לאפל בתור יועץ למנכ״ל, הוא שכנע את הדירקטוריון להדיח את אמיליו. ג׳ובס מונה למנכ״ל הזמני של אפל זמן קצר לאחר מכן.

משימת ה turnaround שאיתה ג׳ובס התמודד ב-1997 נראתה בלתי אפשרית. עד כמה שהוא ביקר את אפל מבחוץ, עוד לפני שהצטרף – הוא נדהם כשלמד מקרוב את גודל הקטסטרופה. המהלכים שעשה בשנתיים שלאחר מכן כדי לייצב את החברה הם מרתקים, ונרחיב עליהם בפרק הבא של אופטיקאסט; בינתיים אני אתעכב על מהלך מפורסם אחד שעשה מיד בכניסה לתפקיד.

תודה לך, ביל. העולם הוא מקום טוב יותר.

המשתתפים בכנס המק של 1997 לא הסכימו עם המשפט הזה שסטיב ג׳ובס אמר לביל גייטס, לאחר שהשניים הגיעו לעסקה. זה היה שבועות בודדים לאחר שג׳ובס נכנס לתפקיד המנכ״ל הזמני של אפל. כשתמונתו של ביל גייטס, שחייג לאירוע באמצעות טלפון לווייני, הופיעה על המסך הענק מאחורי ג׳ובס, נשמעו צעקות בוז מהקהל.

ביל גייטס היה שנוא נפשם של מעריצי אפל. הוא סימל את האימפריה המרושעת, בה ניסו למרוד באמצעות מחשבי המקינטוש שלהם. זו הייתה כנראה הסיבה היחידה שעוד נשארה להשתמש במק בשלב הזה, לאחר שמחשב עם מעבד של אינטל, ומערכת ההפעלה ווינדוס, כבר היה עדיף בכל פרמטר על המקינטוש מאז 1995. קצת כמו שלא נותרה סיבה לקנות מעבדי אינטל כיום, כשמעבדי x86 של AMD כבר עדיפים עליהם מבחינת הביצועים, שלא לדבר על ארכיטקטורות ARM שונות (מהדורה 90).

גייטס הופיע כדי לבשר על עסקה שבמסגרתה מיקרוסופט תזרים 150 מיליון דולר תמורת מניות של אפל – שדיממה מזומנים והייתה בסכנה של חדלות פירעון. עוד במסגרת העסקה, מיקרוסופט התחייבה להמשיך להוציא גרסאות מיקרוסופט אופיס למקינטוש במשך חמש שנים נוספות, ואפל התחייבה לשלב את דפדפן אינטרנט אקספלורר במחשבי המקינטוש שהיא מוכרת.

סטיב ג׳ובס השתיק את הצעקות מהקהל, והסביר להם:

אם אנחנו רוצים להתקדם ולראות את אפל בריאה ומשגשגת שוב, אנחנו חייבים לשחרר כמה דברים [...] אנחנו חייבים להשתחרר מהתפיסה שכדי שאפל תנצח, מיקרוסופט חייבת להפסיד. אנחנו חייבים לאמץ את התפיסה שכדי שאפל תנצח, אפל חייבת לעשות עבודה ממש טובה. ואם אחרים הולכים לעזור לנו, זה מעולה, כי אנחנו צריכים את כל העזרה שנוכל להשיג.

שימו לב עד כמה המסר הזה שונה מהמסר השאפתני שג׳ובס הציג באירוע ההשקה של המקינטוש, 13 וחצי שנים קודם לכם. התעכבנו עליו בשבוע שעבר: ב-1984 ג׳ובס קרא תיגר על IBM, והכריז שאפל הולכת לכבוש את תעשיית המחשבים; ב-1997, ג׳ובס הסביר שאפל לא נמצאת במצב לקרוא תיגר על אף אחד. הוא מנופף דגל לבן בפני האוייב המושבע. קריאות הבוז מהקהל, וההתנגדות שהמהלך עורר, מצביעים על אספקט אחד מאתגר בנוגע ל turnaround: נדרשת הרבה ענווה כשחברה מובילה-לשעבר צריכה לעדכן את השאיפות שלה.

עבור אפל העסקה הזו היוותה חבל הצלה קריטי: המזומן קנה לחברה עוד כמה חודשים, שבמהלכם ג׳ובס היה יכול לסגור את מרבית הפרוייקטים בחברה ולאתחל אותה מחדש; ההתחייבות להמשיך לתמוך באופיס עבור המק הסירה איום קיומי אחר. סוויטת האפליקציות של מיקרוסופט אופיס הפכו לסטנדרט בתעשיה בסוף שנות ה-90, והמשמעות של הפסקת התמיכה במקינטוש הייתה מהווה גזר דין מוות למאמצי ההצלה של עסק המחשבים הדועך של אפל.

השאלה התמוהה יותר היא, מה יצא למיקרוסופט מהעסקה הזו. האם גייטס האמין בסיכויי ה turnaround של ג׳ובס, וחשב שירוויח תשואה נאה על השקעה באפל של 1997? הבאנדל של אינטרנט אקספלורר יחד עם מחשבי המקינטוש בהחלט סייע למיקרוסופט, שהייתה אז בעיצומן של מלחמת הבראוזרים מול נטסקייפ. זה גם הסיר את האיום התחרותי הפוטנציאלי, שבמסגרתו ג׳ובס היה עלול לנסות לקרוא תיגר על מיקרוסופט. אולי דרך שותפות עם נטסקייפ, או עם אורקל (לארי אליסון, חברו הקרוב של ג׳ובס, ניסה לשכנע אותו בזמנו לייצר את מחשב האינטרנט שהזכרתי במהדורה 117, שנועד להריץ תוכנה של אורקל במטרה להדיח את מיקרוסופט מהפסגה). גם אם היה לזה סיכוי קלוש להתממש, 150 מיליון דולר היה מחיר נמוך עבור מיקרוסופט – כאלפית משווי השוק שלה בזמנו – לשלם תמורת הסרה של האיום האפשרי הזה.

הפרשנות הצינית יותר היא שמיקרוסופט השיגה מראית עין טובה יותר מול הרגולטור והממשל: באותה תקופה מיקרוסופט הייתה נתונה לביקורת על היותה מונופול בשוק מערכות ההפעלה למחשב האישי, שהובילו לתביעת ההגבלים העסקיים נגדה מספר חודשים לאחר מכן. מערכת ההפעלה של המקינטוש נותרה כמעט מתחרה בודדה (לצד כמה גרסאות יוניקס). שמירת המקינטוש בחיים חיזקה את הקייס של מיקרוסופט, שיכלה להצביע על קיומה של תחרות בשוק. בציטוט שהזכרתי קודם, בן אוונס כתב שלפעמים המלך מצווה עליך למלא את החפיר ולהוריד את החומות; לפעמים קורה גם המצב ההפוך: הטירה שלכם כבר איבדה רלוונטיות, אבל בגלל החשש מהמלך – האויב שלכם עובד כדי שהנמל שלכם לא ייסתם לחלוטין.

האירוע הזה מסמל את הצעד הראשון, והקשה, שג׳ובס עשה, במסגרת תהליך ה turnaround המאתגר של אפל, אותו הצליח להשלים בהצלחה; כמות הבעיות איתן התמודד בהצלחה ממחישה למה המצבים האלה לרוב נכשלים. (עוד על ה turnaround של אפל, בפרק הבא של אופטיקאסט.)

אינטל ואנבידיה

במהלך 20 השנים האחרונות, אינטל ביצעה טעויות אסטרטגיות שגרמו לה לאבד את ההובלה ביכולות הייצור של מעבדים. באופן די מצמרר, זה קרה בדיוק כפי שאנדי גרוב חזה בספר שלו, רק הפרנואיד שורד. הרחבתי לגבי כל זה במהדורה 117.

באיחור ניכר, הדירקטוריון של אינטל הכיר במציאות החדשה, וב-2021 מינה את פט גלסינגר לתפקיד המנכ״ל, במטרה לסובב את הספינה של אינטל; הזכרתי במהדורה 65 את הענווה שניסה לפתח באינטל. אבל, בסופו של דבר, הקרדיט הפוליטי שלו פקע, והדירקטוריון הדיח אותו באמצע הדרך (מהדורה 100). גם זה ממחיש מדוע turnarounds לרוב נכשלים: נדרשת דמות-פאונדר שנהנית מאמון גבוה וכמות עצומה של הון פוליטי – כמו שלאנדי גרוב היה באינטל, או לסטיב ג׳ובס באפל – כדי לקבל החלטות אמיצות וקשות – שלרוב מנוגדות לתרבות הארגונית שנוצרה בתקופת השגשוג – ולגרום להן להתבצע בהצלחה.

לפני כחצי שנה מונה מנכ״ל חדש לאינטל: ליפ-בו טאן.בניגוד לתכנית של פט גלסינגר – להגיע ל leading edge בכל מחיר, תוך לקיחת סיכונים טכנולוגיים גדולים בדרך (מהדורה 71) – טאן הציג בשיחת הועידה האחרונה גישה מפוכחת יותר, בנוגע לתכניות הפאונדרי (שירות לייצור שבבים עבור חברות אחרות) של אינטל:

עד לאינטל 18A, נוכל לייצר תשואה סבירה על ההשקעות שלנו באמצעות מוצרי אינטל בלבד. התוספת לעלות ההון שדרושה לאינטל 14A מבהירה שנצטרך גם מוצרי אינטל, וכמות משמעותית של לקוחות חיצוניים כדי להביא לתשואה מתקבלת על הדעת עבור ההון המועסק, ואני אשקיע רק כשאהיה בטוח שהתשואות האלה יתקיימו.

להפסיק השקעות לא משתלמות לאחר שהחפיר נעלם, זה לכאורה צעד חכם; דומה לזה שבאפט עשה כשסגר את פעילות הטקסטיל של ברקשייר, או שגרוב עשה כשהוציא את אינטל משוק הזיכרון. במקרים ההם, עם זאת, לא היו השלכות גיאופוליטיות או שיקולים של ביטחון לאומי, כפי שיש סביבי יכולות הייצור של אינטל היום. אם אינטל תוותר על ה leading edge, המשמעות היא שיכולות ייצור השבבים המתקדמות יישארו רק בידי טאיוואן סמיקונדקטורס; חברה לא-אמריקאית, שלמרות התקדמות המפעלים שלה על אדמת ארצות הברית, ממוקמת בטאיוואן — עיקר באיזור שמעליו מרחפים איומים בטחוניים של פלישה סינית.

הציטוט הזה, והאיום שהוא מגלם, כנראה עוררו את הבהלה שהובילה לזה שזמן קצר לאחר מכן – ממשלת ארה״ב לקחה 10 אחוז בעלות באינטל, בתמורה למענקים שהובטחו לה כבר בממשל ביידן. הגיבוי הזה כנראה נועד לסמן לטירות החזקות האחרות, שהמלך לא רוצה שהנמל של אינטל ייחסם לחלוטין.

בריאיון לבן תומפסון החודש, דן קים – לשעבר כלכלן ראשי ומנהל התכנון האסטרטגי וביטחון כלכלי במשרד המסחר האמריקאי, שהיה אחראי על תכנית CHIPS for America שהעניקה מענקים נכבדים לאינטל – הסביר שהפיתרון הכי טוב הוא כנראה שחברות הטק הגדולות יישאו בנטל ה״הצלה״ של אינטל באופן שוויוני. כל חברה תזרים כמות מסויימת של מיליארדים, ותתחייב לכמות מסויימת של הזמנות מהפאונדרי החדש; גם אם היא תזרוק לפח את השבבים שאינטל תייצר עבורה, זה ישמש כמעין ״מס הצלת-אינטל״, ויאפשר לעסק הפאונדרי של אינטל להתרומם. זה גם אינטרס של חברות הטק הגדולות, להפחית את התלות החזקה שלהן במפעלים ומעבדות מחקר שממוקמים בטאיוואן.

תודה לך, ג׳נסן. העולם הוא מקום טוב יותר.

כנראה שטאן לא באמת אמר את המשפט הזה לאחר שהוכרזה העסקה האחרונה בין אינטל לאנבידיה, אבל זה היה יכול להיות משעשע. מתוך בלומברג בשבוע שעבר:

אנבידיה מסכימה להשקיע 5 מיליארד דולר באינטל, ואמרה שהשתיים יפתחו במשותף שבבים עבור מחשבים אישיים ודאטה סנטרים, מהלך מפתיע לסייע ליריב מושבע שגרם למניות אינטל לזנק [...] אינטל תשתמש בטכנולוגיה הגרפית של אנבידיה בשבבי מחשבים אישיים עתידיים וגם תספק את המעבדים שלה למוצרי דאטה סנטר שבנויים סביב החומרה של אנבידיה.

אינטל ואנבידיה בנו את ההסכם כחיבור מוצרי שנותן להן הזדמנות להיכנס לאיזורים בשוק המחשבים שכרגע אין להן נגיעה בהם, הזדמנות כוללת שעשויה להיות שווה עד 50 מיליארד דולר לשנה, לפי מנכ״ל אנבידיה ג׳נסן הואנג. משקיעים ראו בהכרזה הזו כמו זריקת החייאה לאינטל בזמן שהחברה נאבקת לצמצם הפסדים ופערים מול מתחרים, כמו אנבידיה, שהיא בעבר גימדה. מניות אינטל זינקו 23% … הזינוק החד יומי הגדול ביותר מאז אוקטובר 1987 [...]

העסקה הזו מאד מזכירה לי את העסקה בין אפל למיקרוסופט ב-1997: היא מספקת חבל הצלה לאינטל, בדמות מזומנים, והזדמנות לחצוב לעצמה נישת שוק רווחית, שתאפשר לייצב את החברה. בתמורה – כמו אפל ב-97׳ – אינטל נאלצת לנופף בדגל לבן אל מול היריב המושבע, ולוותר על השאיפות להתחרות בו. לפחות בטווח הזמן הבינוני.

במסגרת העסקה, אנבידיה – כמו מיקרוסופט ב-97 – נפטרת ממתחרה תיאורטית: אינטל תשלב את NVLink – מוצר התקשורת של אנבידיה – בארכיטקטורה שלה, ותמכור מערכות שמכילות את ה-CPU של אינטל לצד GPU של אנבידיה. המשמעות היא ככל הנראה שאינטל – למרות שהתחמקה מלומר זאת במפורש – תגנוז את התכניות שלה לבנות מעבדים גרפיים משלה שיתחרו באנבידיה.

וגם - כמו מיקרוסופט ב-97׳ – אנבידיה זקוקה לתמיכה של הממשל, שמטיל מגבלות שונות על הייצוא של המעבדים הגרפיים שלה לסין. המהלך הזה משיג עבורה נקודות זכות: המלך סימן שהוא רוצה שהטירה של אינטל תחזור לשגשג, והנה אנבידיה משתפת פעולה! אבל עד כמה המהלך הזה עשוי לשקם את הפעילות בנמל המטאפורי של אינטל?

ה״מחיר״ שאנבידיה משלמת בעסקה הזו הוא די נמוך; ההכרזה לא הזכירה ייצור של שבבים. שיתוף הפעולה הוא במסגרת עיצוב של שבבים. דאגות הביטחון הלאומי עוסקות ביכולות ייצור מתקדמות (leading edge), אבל העסקה הזו לא עוזרת בכך: אנבידיה תמשיך לייצר את המעבדים גרפיים שלה אצל TSMC, ואינטל תצטרך להמשיך לחפש ״כמות משמעותית של לקוחות חיצוניים כדי להביא לתשואה מתקבלת על הדעת״ להשקעה שתידרש לפיתוח יכולת ייצור של שבבי leading edge.

וכדי לסגור את המעגל - עוד ידיעה שהתפרסמה אתמול:

אינטל פנתה לאפל בנוגע להשקעה אפשרית ביצרנית השבבים כחלק ממאמצי ה turnaround שלה, ודנה איתה בנוגע לעבודה משותפת יותר.

אם ג׳י סיגלר מיד פרסם את התמונה הזו בטוויטר - דמותו של טים קוק, מנכ״ל אפל, מרחפת על המסך הגדול, בדומה לביל גייטס ב-97:

כמו במקרה של אנבידיה, גם לאפל יש אינטרסים מול הממשל, שמבקר שוב ושוב את העובדה שהאייפון, ושאר מוצרי אפל, לא מיוצרים באמריקה (דיברנו על זה בעבר). במסגרת המאמצים של טים קוק לזכות באהדת הממשל, הוא כבר העניק לנשיא טראמפ פסל מזהב, והציף אותו בהכרת תודה מופרזת במסגרת ארוחת הערב של מנכ״לי הטק בבית הלבן. אז מה זה כבר לזרוק כמה מיליארדים על מניות של אינטל, ואולי אפילו לתת להם לייצר איזה מוצר משני של אפל, כדי להמשיך להימנע מתעריפים על אייפונים ומחשבי מק שמיוצרים במזרח אסיה.

במקרה של אפל-1997, העסקה עם מיקרוסופט הייתה רק הצעד הראשון בדרך מפרכת במעלה ההר. השאלה העיקרית לגבי עתידה של אינטל היא האם ליפ-בו טאן יצליח לשחזר מהלכים מהסוג שג׳ובס הוביל באפל בזמנו, או שהוא יתברר כמשהו שקרוב יותר לגרסה מודרנית של גיל אמיליו. בכל מקרה, אם יש לו חוש הומור, הוא ישלים את העסקה עם אפל במילים ״תודה לך, טים. העולם הוא מקום טוב יותר.״

גילוי נאות: לונג ברקשייר האת׳אוויי

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

פרסמתי פוסט השבוע – אורקל, אמזון, וקללת המנצח – בבלוג שאני כותב באנגלית. הוא משלב כמה סיפורי קלאסיקה של אופטיקאי מדופלם, יחד עם אירועים מהשבוע האחרון. אם יש לכם קולגות או מכירים שאינם דוברי עברית, ואולי יתעניינו בנושאים של אופטיקאי מדופלם – אשמח אם תשתפו אותם את הבלוג שלי באנגלית.

הקראה של המהדורה תתפרסם הפעם רק בשבוע הבא. קדימה למהדורה מספר 124 -

מקינטוש

השנה היא 1958. איי בי אם מוותרת על ההזדמנות לקנות סטארט-אפ צעיר שהמציא טכנולוגיה חדשה בשם Xerography (העתקה אלקטרונית). שנתיים לאחר מכן נולדת Xerox, ומאז איי בי אם מתחרטים על הפספוס הזה.

אנחנו עכשיו עשר שנים לאחר מכן. בסוף שנות השישים דיג׳יטל אקוויפמנט - DEC - ואחרות ממציאות את המיני-קומפיוטר. איי בי אם מבטלת את המיני קומפיוטר כקטן מדי בשביל לעשות מחשוב רציני. ולכן חסר חשיבות עבור העסקים שלה. חברת DEC צומחת לשווי של מאות מיליוני דולרים לפני שאיי בי אם סוף סוף נכנסת לשוק המיני קומפיוטר.

אנחנו עכשיו עשר שנים לאחר מכן. ב-1977, אפל, סטארט-אפ צעיר בחוף המערבי ממציאה את האפל 2. המחשב האישי הראשון כפי שאנחנו היום מכירים אותו. איי בי אם מבטלת את המחשב האישי כקטן מדי בשביל לעשות מחשוב רציני. ולכן חסר חשיבות עבור העסקים שלה.

שנות השמונים המוקדמות. ב-1981 האפל 2 הופך להיות המחשב הנפוץ ביותר בעולם. אפל צומחת לחברה של 300 מיליון דולר. אחת מהחברות הצמיחה המהירות ביותר בהיסטוריה העסקית באמריקה. עם מעל 50 מתחרים שמנסים לנגוס בנתח מהשוק.

איי בי אם נכנסת לשוק המחשבים האישיים בנובמבר 1981 עם ה IBM PC.

1983. אפל ואיי בי אם עולות כשתי המתחרות החזקות בתעשיה. כל אחת מוכרת בערך מיליארד דולר של מחשבים אישיים ב-1983. כל אחת תשקיע יותר מ-50 מיליון דולר במחקר ופיתוח. ו-50 נוספים בפרסום בטלוויזיה ב-1984. ביחד כמעט רבע מיליארד דולר. הקרב בעיצומו.

חברה גדולה אחת פושטת רגל. ואחרות מתנודדות על סף התהום. סך ההפסדים בתעשיה ב-83 מגמדים אפילו את סך הרווחים של אפל ואיי בי אם במחשבים אישיים.

השנה היא 1984 …

במילים האלה פתח סטיב ג׳ובס את אירוע ההשקה של מחשב המקינטוש בינואר 1984. זה אחד הרגעים המכוננים בהיסטוריה של תעשיית הטק. דיברנו על זה בהרחבה בפרקים האחרונים של אופטיקאסט. מעבר לכריזמה הידועה של סטיב ג׳ובס, מדהימה בעיניי כמה עמוקה ההבנה שלו של המגמות ההיסטוריות בתעשיה, והיכולת להתנסח ולתקשר את המסרים שלו בצורה כל כך ברורה ומשכנעת. הוא עדיין לא היה בן 29 באירוע הזה.

ג׳ובס יצר כאן סטנדרט חדש להשקה של מוצרי טק, שעד אז הורכבו בעיקר מהצגת נתונים לגבי החומרה והביצועים והיכולות. זה גם יגיע בהמשך ההצגה; אבל ההכרזה נפתחה בציטוט מתוך שיר בוב דילן, האומן הנערץ על ג׳ובס, וסמל לתרבות ההתמרדות וה counter-culture של מי שגדל בשנות השישים (ג׳ובס נולד ב-1955):

Come writers and critics
Who prophesize with your pen 
And keep your eyes wide 
The chance won't come again 
And don't speak too soon 
For the wheel's still in spin 
And there's no tellin' who 
That it's namin' 

For the loser now 
Will be later to win 
For the times they are a-changin' 

בהמשך הוקרן סרטון שנועד להמחיש את זה – הפרסומת המפורסמת שגם שודרה בסופר בול של 1984. נערה צעירה תוקעת גרזן בדמות ״האח הגדול״, ומונעת ממנו לשטוף את מוחם של ההמונים.

לאחר סרטון שמציג את ממשק המשתמש הגרפי – החידוש הענק שהביא איתו המקינטוש – סטיב ג׳ובס מדהים את הקהל כשהוא פותח את התיק שהניח על הבמה בתחילת האירוע. מתוך התיק הוא מוציא מחשב מקינטוש! הוא שולף דיסקט מכיס החליפה שלו, מכניס אותו, ומפעיל את המחשב. דמו חי! כזה שעלול להיכשל! כמה זה שונה מהאירוע המוקלט של אפל בשבוע שעבר (עוד עליו בהמשך). אפשר ממש לראות את מבט ההקלה על הפנים של ג׳ובס בסיום, כשהכל הלך חלק.

זה מעניין לצפות בכל הסרטון במבט לאחור. יש שם לא מעט רגעים מדהימים, כמו בהדגמה של תוכנת הצייר, והאופן שבו העכבר מאפשר למחוק חלק מהציור. הקהל צורח מהתרגשות.

זה מצחיק לצפות בזה היום, כששימוש כזה בעכבר נראה כל כך טריוויאלי ומובן מאליו. ואולי מרמז גם על איך הילדים שלנו יגיבו להרבה דברים שהיום AI עושה ונראים לנו שומטי-לסתות.

עוד משהו שמרגישים כשצופים במצגת הזו, עד כמה הצוות גאה במה שהוא עשה. סטיב ג׳ובס לא היה מנהל שקל לעבוד איתו, במיוחד בצעירותו, אבל צוות הפיראטים של המקינטוש חשב שזה שווה את זה. הם הרגישו שהם משנים את העולם, ובמידה רבה הם אכן עשו את זה.

כשדיבר על השנים הראשונות שלו באפל, סטיב התמקד בדבר אחד: מקינטוש, המחשב ש, יחד עם צוות מגובש, הוא הציג לעולם ב-1984. עבור סטיב, מקינטוש היה כל מה שטכנולוגיה אמורה להיות. הוא היה פרקטי וקל לשימוש, פשוט ומתוחכם, כלי שנועד לעשות אנשים יצירתיים יותר כמו גם יותר פרודוקטיביים.

בתקופה אחרת, סטיב האמין, האנשים בצוות המקינטוש היו כותבים, מוזיקאים, או אומנים. ״הרגשות והתשוקה שאנשים השקיעו בזה היו זהים לחלוטין לאלו של משורר או צייר,״ הוא אמר. הוא התייחס לעבודה שלהם בתור דרך לביטוי אהבה ולמוצר שלהם "a computer for the rest of us״. מחשב להמונים. עם עכבר כמו גם מקשי חצים, אייקונים על שולחן העבודה במקום פקודות תכנות, ו, בהפעלה, במקום סמן מהבהב: חיוך.

מקינטוש גם ייצג את הפעם הראשונה שסטיב הוביל צוות שפיתח מוצר שהוא האמין ששינה את העולם. ״הוא הוביל מהפיכה,״ סטיב נזכר 23 שנים מאוחר יותר, בזמן ההשקה של חדשנות משנה-עולם אחרת: האייפון. ״אני זוכר את השבוע לפני שהשקנו את המק, התכנסנו יחד, ואמרנו ׳כל מחשב עומד לעבוד ככה. אי אפשר כבר להתווכח עם זה. אפשר להתווכח כמה זמן זה ייקח, אבל כבר אי אפשר להתווכח לגבי זה.׳״

(מתוך: Make Something Wonderful - אוסף ריאיונות, נאומים ומכתבים שפורסם על סטיב ג׳ובס לאחר מותו)

Apple Day

אני חושב שהאייפונים החדשים הם מעולים.

- בן תומפסון בשבוע שעבר.

אירוע ההשקה האחרון של אפל לא נראה בשום אופן דומה לאירוע ההשקה של המקינטוש לפני כמעט 42 שנים; האירוע היה מוקלט וערוך היטב, בלי דמו לייב, בלי קהל חי, בלי מוצרים פורצי דרך שייצרו את פרדיגמת המחשוב הבאה. לפני עשור, כשגרנו בסן פרנסיסקו, זה הרגיש שכולם מסביבנו צפו באירועי ההשקה השנתיים של אפל. אחרי שגם בילו שבועות לפני כן בלנחש מה יוכרז שם. באירוע הנוכחי, לעומת זאת, אשתי הופתעה כשראתה אותי צופה בו.

ובכל זאת, למרות הסנטימנט הכללי השלילי כלפי ההכרזות של אפל – שהפוסט הזה מבטא טוב – בן תומפסון התעקש שהוא כן התרשם:

זה בכנות מאד מבלבל עבורי: התוכן של הפוסט עומד בסתירה מוחלטת לתמונה! רק תסתכלו על רשימת הפיצ׳רים:

- יש חומר ועיצוב חדשים לחלוטין עבור הגוף של המכשיר

- יש שבב מהיר יותר, עם מעבדים גרפיים שממש עוצבו עבור שימושים של AI (תזכורת לכך שלאפל יש מנוע נוירונים שעוצב לאלגוריתמי machine learning בסיסיים הרבה יותר, לא מודלי שפה גדולים)

- יש תוספת של 50% לזיכרון

- לחיישן המצלמה הקדמית יש פי 2 פיקסלים, והוא מרובע

- לעדשות הטלפוטו יש פי 4 פיקסלים, מה שמאפשר זום של פי-8 בחומרה

- יש סוללה הרבה יותר גדולה, הודות לכך שדגם הפרו משתמש בטריק של דגם האייר, של להכניס את כל רכיבי האלקטרוניקה לבליטה גדולה אך אסטית למראה.

- יש הרבה יותר קירור, מה שמאפשר ביצועים טובים יותר לאורך זמן

- יש הטענה מהירה יותר

הנטיה ללעוג לאירוע ההשקה כנראה נובע מגובה הציפיות. אפל של ימי סטיב ג׳ובס ניסתה לשנות את העולם; אפל של היום מציגה חדשנות מרשימה בחומרה ואייפונים או אוזניות טובים יותר ממה שהיה אפשר לצפות, אבל מדובר בשיפורים אינקרמנטליים. לא בחידושים מהפכניים כפי שהיה המקינטוש למשל. עוד על זה בהמשך.

מבחינה עסקית, כמה חודשים לאחר הביטול המביך של גרסת הסירי שמעולם לא הייתה לה היתכנות (מהדורה 110), תומפסון מסביר אפל נראית במצב מצויין. העיצוב התעשייתי החדש של האייפון 17 פרו, והוספת דגם האייפון אייר, מוכיחים שהחברה לא איבדה את היכולות והאנרגיה שלה. סגמנט השירותים ממשיך לצמוח, וכבר אחראי למרבית הרווחים של החברה (יותר ממכירת מוצרי חומרה). אמנם הרבה מזה מתבסס על תשלומים מגוגל (עוד על זה בהמשך) ועמלות App Store, אבל זה רק מעיד על המעמד הדומיננטי של אפל בשרשרת הערך; מעמד דומיננטי שהיא אולי תוכל לתרגם גם לצמיחה רווחית בעידן ה-AI, אם הוא יאפשר לה להיות ממליכת המלכים, או ה gatekeeper, שיאפשר לחברות ה-AI גישה לבסיס המשתמשים העצום והאיכותי של אפל. דבר אחרון שעומד לזכותה של אפל – בטווח הקצר לפחות – היא הוצאות ההון הנמוכות שלה, ביחס לכל שאר חברות הביג טק שעוסקות במירוץ ההתחמשות של מעבדים גרפיים.

״מתי זה נהיה פשע לא רק לשמור אלא אפילו לשפר את שולי הרווח, כפי שאפל עשתה במהלך השנים האחרונות?״ בן תומפסון סיכם.

מלכודת מי הסוכר של אפל

אתה רוצה למכור מי סוכר לשארית חייך,
או שאתה רוצה לבוא איתי ולשנות את העולם?

הזכרנו בפרק של אופטיקאסט השבוע את המשפט המפורסם הזה שסטיב ג׳ובס אמר לג׳ון סקאלי ב-1983.

סקאלי היה מנכ״ל פפסי בזמנו. בשוק שנשלט על ידי קוקה קולה, סקאלי הצליח -- באמצעות טקטיקות מרקטינג מוצלחות -- לכבוש נתח שוק משמעותי בשביל פפסי. ג׳ובס מאד רצה שסקאלי יבוא לנהל את אפל. הוא קיווה שיוכל לשחזר את ההצלחה שלו מול קוקה קולה, בתחרות של אפל מול IBM. וגם שינהל את הפעילות השוטפת של אפל בצורה יותר בוגרת ומקצועית, בזמן שג׳ובס יוכל להתמקד בחזון טכנולוגי ופיתוח של מוצרים פורצי דרך.

אחרי תקופת חיזור הדדית של כמה חודשים, סקאלי הודיע לג׳ובס שהוא החליט סופית לוותר על התענוג. עד כמה שהוא העריך את ג׳ובס, לעבור לסיליקון ואלי כדי לנהל סטארטאפ שבונה מחשבים - זה לא היה בשבילו. הוא יישאר בפפסי. ג׳ובס הגיב להחלטה שלו עם המשפט המפורסם שהזכרתי למעלה. סקאלי סיפר שזה פגע לו כמו אגרוף בבטן. וזה עבד, (גם) הוא נשבה בקסמי הכריזמה של ג׳ובס.

בצירוף מקרים, בן תומפסון (שכנראה עדיין לא מאזין לאופטיקאסט) הזכיר את המשפט הזה בהקשר לאירוע של אפל בשבוע שעבר:

אייפונים הם עסק נהדר – אחד העסקים הכי טובים אי פעם, למעשה – בגלל שאפל הצליחה לחבר בין הגמישות של תוכנה לבין המוחשיות ופוטנציאל המונטיזציה של חומרה. אכן, העובדה שתמיד נצטרך חומרה כדי להשתמש בתוכנה – כולל AI – מצביעה לא רק על הרווחיות אלא גם על העמידות של המודל של אפל.

הבעיה היא, עם זאת, שפשוט להישאר בנתיב שלהם, שמחים להיות ספק החומרה שמאפשרת את החדשנות של אחרים, מרגיש הרבה יותר כמו סקאלי מאשר ג׳ובס.

בן תומפסון הזכיר בהקשר הזה ציטוט מתוך הביוגרפיה של ג׳ובס:

התשוקה שלי היא לבנות חברה עמידה שבה לאנשים יש מוטיבציה לבנות מוצרים מעולים. כל השאר היה משני. בטח, זה מעולה לעשות רווח, כי זה מה שמאפשר לך לבנות מוצרים מעולים. אבל המוצרים, לא הרווחים, היו המוטיבציה. סקאלי הפך את העדיפויות האלה ככה שהמטרה הייתה לעשות כסף. זה הבדל עדין, אבל בסוף הוא משפיע על הכל: האנשים שמגייסים, מי מקבל קידום, על מה מדברים בפגישות.

זה אולי לא לגמרי הוגן; אפל לא מוכרת בדיוק את אותם מי סוכר כל שנה, במעין משחק סכום אפס מול חברות מי הסוכר האחרות. מי הסוכר של אפל – האייפון, האוזניות, מחשבי המק, השעון – משתפרים כל שנה, ותומפסון ציין ש״התרכיז השנה היה טעים במיוחד״. גם היום, אף חברה לא יכולה להשתוות ליכולות הליבה של אפל בייצור טלפונים, מחשבים, או אביזרים אחרים. בן תומפסון מבהיר:

מה שאי אפשר להתעלם ממנו, עם זאת, הוא שבעוד שהחברה עדיין בונה מוצרים חדשים – אני בהחלט מתכוון לקנות את האייר פוד פרו 3s החדשים – החברה כן, במסגרת המרדף אחר רווח קל, הגבילה את התחום שבמסגרתו היא בונה חדשנות.

זה לא שינה במשך הרבה זמן: סמארטפונים היו מרכז החדשנות, ואפל כתוצאה מכך הייתה במרכז עולם הטק. כעת, עם זאת, אפל נדחקת יותר ויותר לשוליים, ואני חושב שזה, יותר מהכל, מה שמבאס אנשים: לא, אפל היא אולי לא משווקת של מי סוכר, אבל הם גם נהיים הרבה יותר רחוקים מלשנות את העולם.

אורקל ומלכודת מי הסוכר

יש לי עוד נקודת מבט להציע לגבי ההכרזות של אורקל בשבוע שעבר. הזכרתי את החוזה הענק שלהם לספק גישה למעבדים גרפיים עבור OpenAI, מה שהקפיץ את צפי ההכנסות בשנים הקרובות, ובהתאמה המניה זינקה במעל 35% ביום בודד. הזינוק במניה הוא כנראה מה שגרם לי להסתכל בציניות על ההתפתחות הזו, ולהעלות (שוב) את התרחישים בנוגע לבועת AI. אל תבינו אותי לא נכון, אני עדיין עומד מאחורי הטייק הזה, וייתכן מאד שבמבט לאחור ההיסטוריה תזכור את האירוע הזה בתור יריית הפתיחה של בועת ה-GPU. אבל יש דרך נוספת להסתכל עליו.

אם הביקורת על אפל היא שהם אמנם ממשיכים לחדש ולהתקדם, אבל עושים את זה במסגרת גבולות הנתיב שלהם וכבר לא ממש מנסים לשנות את העולם – ראוי להעריץ חברה כמו אורקל, שמהמרת בענק על הפרדיגמה החדשה. מהם ״מי הסוכר״ במקרה שלה? עסק הצמיחה המוצלח של החברה בשנים האחרונות הוא אירוח דאטהבייסים בענן. המון תוכנה נכתבה במהלך שנות ה-80, ה-90, וה-2000 מעל הדאטהבייס של אורקל, והותקנה בחדרי שרתים on-premise. בשנות ה-2010 המאוחרות, מהפיכת הענן הגיעה גם אל הארגונים שמריצים את כל התוכנה הזו – אלו שבמודל Crossing The Chasm (מהדורה 69) כנראה יסווגו כ"רוב המאוחר״ או ״״. שהם חששו מהסיכונים וההשלכות הטכניים שהיו מעורבים בזה. אורקל פיתחה עבורם פיתרון שאיפשר לבצע ״lift and shift" – העברת הדאטהבייס הקיים שלהם, על כל הסכימה והמידע שהוא כולל, אל הענן. לפני שנתיים אורקל גם התחילה להציע את הפיתרון הזה, בתור Platform-as-a-Service, בשלושת העננים הגדולים - AWS, אז׳ור, וגוגל קלאוד.

מסתבר שיש די הרבה כסף לעשות מלהעביר לענן את הלקוחות המסורתיים של אורקל, ולהציע להם דאטהבייס מנוהל עם חיוב לפי צריכה. פיתרון המולטי-קלאוד הזה מציג צמיחה תלת-ספרתית ברבעונים האחרונים. ואורקל הייתה יכולה להמשיך להתרכז בנישה הזו.

אבל, גם בגיל 81, נראה שמייסד ונשיא אורקל לארי אליסון לא רוצה לבלות את שארית חייו בלמכור דאטהבייס מנוהל בענן ללקוחות הישנים שלו. הוא עדיין רוצה לשנות את העולם, או לפחות לנסות.

לצד הציניות שמתעוררת ממה שנראה כמו ניסיון להמם את השוק ולהקפיץ את המניה כדי לממן רכישה מאסיבית של מעבדים גרפיים, אני חושב שראוי גם להתלהב מגודל ההימור והסיכון שאורקל לוקחת כאן.

זה אולי לא מפתיע שלארי אליסון היה חבר קרוב של סטיב ג׳ובס. ג׳ובס התייעץ עם אליסון באופן שוטף לגבי החזרה שלו לאפל ב-1997, וביקש ממנו להצטרף לדירקטוריון של אפל לאחר מכן. נרחיב לגבי זה עוד בפרק הבא של אופטיקאסט. לאחר שג׳ובס הלך לעולמו, אליסון קרא לו ״החבר הכי טוב שלי מזה 25 שנים. הוא היה מבריק. הוא היה האדיסון שלנו. הוא היה הפיקאסו שלנו״.

זה מרשים לראות שבשלב שבו החברה המפוארת שסטיב ג׳ובס הקים ובנה והותיר אחריו בוחרת להגביל את החדשנות שלה לגבולות המוצרים שנוצרו בתקופתו של ג׳ובס, בחברו הטוב לארי אליסון עדיין בוער הצורך לנסות לפרוץ הרבה מעבר לפלח השוק הדומיננטי שלו. גם אם זה עלול להעמיד בסכנה את עסק הליבה המבוסס של החברה.

לצד דגלי האזהרה שציינתי בשבוע שעבר, יש כאן גם סיפור שיהיה מעניין לעקוב אחריו. בסיום הפרק האחרון של דית׳רינג, ג׳ון גרובר ובן תומפסון תהו מה לארי אליסון חושב על אפל בימים אלה – לאור החדשנות המוגבלת שהם מציגים, או ״מלכודת מי הסוכר״, ומה לדעתו חברו הטוב סטיב ג׳ובס היה חושב על אפל של 2025.

מטא ריי באן

עוד מישהו שמסרב ליפול למלכודת מי הסוכר הוא מרק צוקרברג; הוא היה יכול אולי להסתפק בלמכור מי סוכר לשארית חייו — או: פרסומות, שמוצגות בפלטפורמות מרובות המשתמשים של החברה — אבל הוא מתעקש להמשיך לנסות לשנות את העולם. במהדורה 94 הזכרתי בהרחבה את חזון המטאוורס, האופן שבו AI יכול להפוך אותו להזדמנות אמיתית, וקונספט משקפי האוריון שצוקרברג הציג לפני כשנה.

מה שמשך את תשומת הלב בכנס Meta Connect השנה היו דווקא שני כשלונות בדמו: צוקרברג ניסה שוב ושוב להתחבר לשיחת וידאו (ונכשל), ומהנדס של מטא לא הצליח להיעזר ב-AI כדי שידריך אותו במתכון.

אני לא חושב שזה מביך במיוחד; אלה דברים שקורים, וגורמים לי דווקא להעריך את מטא שמבצעת את ההכרזות וההדגמות שלה בצורה חיה. לאפל של היום, שמקליטה מראש, זה כמובן לא יכול לקרות. אבל אפילו לסטיב ג׳ובס בעצמו זה קרה ב-2010, כשלא יכל להדגים את מסך הרטינה של האייפון 4, לאחר המתנה ארוכה שדף אינטרנט ייטען. ג׳ובס המאוכזב ביקש מאנשים בקהל שיתנתקו מהוייפיי.

מה שהיה ראוי שימשוך את תשומת הלב היה אולי המחיר, הזול באופן יחסי: 799 דולר, לגרסה של משקפי ה AI שמכילה — לצד יכולות האודיו מהדגם הקודם — גם תצוגה; לא מדובר על משקפי האוריון, אבל משקפי הריי באן מקבלים שדרוג: תצוגה, לצד הצמיד שמזהה את התנועות של כף היד שלכם. בן תומפסון השווה את זה לשילוב המבריק של ממשק המולטי-טאץ׳ באייפון. וכל זה ב-800 דולר.

השאלה העיקרית היא, האם עכשיו יימצא לזה שוק. בריאיון ל , צוקרברג הסביר:

האם יש עולם שבו, בעוד חמש או שבע שנים, מרבית המשקפיים הם משקפי AI במידה מסויימת? אני חושב שזה כמו שכשהאייפון יצא ולכולם היו flip phones. זה פשוט היה עניין של זמן עד שכולם נהיו סמארטפונים.

אני לא בטוח לגבי ההשוואה הזו; אנשים הסתובבו עם טלפונים ניידים (שהיום מכונים בדיעבד, טיפשים) במטרה להיות מחוברים. הסמארטפון היה מוצר עדיף בכמעט כל פרמטר, מה שהפך את המעבר לבלתי נמנע. אולי לא בדור הראשון של האייפון, אבל בתוך שנים בודדות זו כבר הייתה החלטה בלתי הגיונית לדבוק בטלפון טיפש. עם משקפיים, זה שונה.

אני לא מרכיב משקפיים כדי להיות מחובר לשירותי אינטרנט. זה אביזר רפואי שנועד לתקן את הראיה שלי. אנשים מסתובבים עם משקפי שמש בתור אביזר אופנתי. האם משקפי AI הם מוצר שבהכרח יהיה עדיף על כל זה? אני לא בטוח. מדובר על שימושים שונים לחלוטין. וזה יהיה תלוי במה יהיה לעשות עם המשקפיים הללו.

שיתף בכמה מחשבות השבוע. הוא עצמו משתמש יומי נלהב של משקפי הריי באן. אבל כשקראתי על הסיבות, לא יכולתי שלא לחשוב שמדובר בצעצוע של גיקים נלהבים. לא במוצר שקרוב לחצות את התהום אל עבר המיינסטרים. מה שאולי יתקשה להמשיך להצדיק את סכומי העתק שמושקעים בפיתוח של קו המוצרים הזה:

אני חושב שהשעון צריך לתקתק עבור המציאות המדומה. אני משער שמטא אולי מפסידה בערך 8-10 מיליארד דולר בשנה על ההשקעות ב-VR ובהינתן חוסר המומנטום כאן מאז 2021, אני חושב שההשקעות צריכות לקטון משמעותית לסביבות 1-2 מיליארד דולר אם אפילו AI לא יכול לשנות את הכיוון בצורה רצינית בתוך שנתיים […]

כל כנס קונקט מרגיש כמו משאל עם עבורי בשאלת ההפסדים של מעבדות המציאות של מטא. בעוד שאולי לא הגיוני להתחשב בהפסדים האלה כשמעריכים את השווי של מטא, כנס קונקט השנה לא היה סופר-מעורר-השראה לחשוב שההפסדים האלה עומדים לשנות את הכיוון שלהם בקרוב.

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! המהדורה תתפרסם גם בתור פודקאסט בתחילת השבוע הבא.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק.

אם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.

קדימה למהדורה מספר 123 -

מעבר פרדיגמה וקללת המנצח

זה כיף – ולרוב מדוייק – לחשוב על חברות טק בזוגות. אפל ומיקרוסופט הגדירו את שוק ה-PC; מיקרוסופט ואינטל ניצחו בו. גוגל ומטא שולטות בפרסום דיגיטלי; אפל וגוגל ניצחו במובייל. זה, עם זאת, לא הזוג המגדיר של עידן הסמארטפון, שנמתח מההשקה של האייפון ב-2007 ועד ההשקה של ChatGPT ב-2022; אלא, שתי החברות הכי חשובות של שני העשורים האחרונים בטק היו אפל ואמזון, ספציפית AWS.

כך נפתח מאמר מכונן שבן תומפסון פרסם בחודש שעבר; הוא משלב בצורה מבריקה היסטוריה של טק, ניתוח של מגמות, זיהוי של תבניות בתקופה הנוכחית, ומתיחה של קווי דמיון לעבר. אני ממליץ לקרוא את כולו (קראתי אותו כבר פעמיים, ואני מתכוון לקרוא אותו שוב בעתיד).

המסר העיקרי הוא שעם הגעה של פרדיגמת טק חדשה – כפי שהיו ה PC או הסמארטפון והקלאוד בעבר, או כפי ש AI מסתמן כיום – זה יכול להיראות בהתחלה כאילו החברות המנצחות של הפרדיגמה הקודמת יוכלו לתרגם את הדומיננטיות שלהן לשליטה בפרדיגמה החדשה. אבל, עם הזמן, מתברר שזה לא המצב; הדומיננטיות בפרדיגמה הקודמת דווקא נמצאת בעוכרן, כי פרדיגמה חדשה לרוב דורשת תרבות ומודלים עסקיים וארכיטקטורה טכנית שונים בתכלית, שחברות מובילות מתקשות לאמץ. זה נושא מרתק שאני מדבר עליו כאן די הרבה. ״קללת המנצח״ שתומפסון מתייחס אליה, היא למעשה ״דילמת החדשנות״. פרדיגמה חדשה מביאה איתה סיכון לדיסראפשן. גם אם בשלבים הראשונים זה נראה כאילו הדבר החדש יהיה sustaining innovation ביחס למוצרים הדומיננטיים הקיימים בשוק.

הסקירה נפתחת עם מיקרוסופט ונוקיה, המפסידות הגדולות של עידן הסמארטפון; הסיבה לכך היא שהן גיבשו אסטרטגיה שגויה. מיקרוסופט התעקשה לדחוס את מערכת ההפעלה ווינדוס לתוך מכשיר מובייל, ונוקיה התעקשה לפתח מערכת הפעלה ואקוסיסטם, כשבדיעבד הייתה צריכה לאמץ את אנדרואיד (אופטיקאסט פרק 17: דיסראפשן במובייל). אבל היה אפשר לדמיין אנליסט כמו בן תומפסון, שב-2007, לאחר השקת האייפון, היה צופה שנוקיה ומיקרוסופט יוכלו לשמר את הדומיננטיות שלהן. שהיה כותב משהו כמו:

נוקיה תהיה בסדר; ברגע שיפתחו מערכת הפעלה מודרנית, יתרונות הייצור וההפצה שלהם ינצחו. מיקרוסופט, בינתיים, תעתיק את ה-UI של האייפון בדיוק כמו שעשו בעבר עם המק, ואז תמנף את היתרון שלה באפליקציות כדי לשלוט בחלק התחתון של השוק. זו גוגל, שתלויה בכך שאנשים ילחצו על לינקים במסך דסקטופ גדול, שבסכנה.

האנלוגיה לתקופה הנוכחית היא כמובן אפל ואמזון, שתי המנצחות הגדולות של עידן הסמארטפון והקלאוד. בן תומפסון הסביר בעבר למה למעשה מדובר באותו שינוי פרדיגמה:

החלק לגבי AWS אולי פחות מובן מאליו, אבל קריטי לא פחות – והתזמון ראוי לציון. אמזון יצרה את AWS ב-2006, רק 10 חודשים לפני חשיפת האייפון, והפרדיגמה שהם יצרו הייתה קריטית באותה מידה לעידן הסמארטאפון.

הקלאוד והמובייל, שלפעמים חושבים עליהם כשני מעברי פרדיגמות נפרדים, הם למעשה מאד מחוברים: המשמעות של הקלאוד הייתה שניתן לגשת לאפליקציות ודאטה מכל מקום; מובייל עשה את שכבת ה I/O זמינה מכל המקום. השילוב של השניים הפך את המחשוב לדבר מתמשך.

מה שראוי לציון הוא שהסביבה הנוכחית נראית נקודת הסיום הלוגית של השינויים האלה: מ batch-processing למחשוב מתמשך, מטרמינל בחדר נפרד לטלפון בכיס שלכם, מדיסק של סרט מגנטי לדאטה סנטרים בכל רחבי הגלובוס. מנקודת המבט הזו, עידן המחשב האישי / שרתי המחשוב on-premise היה פשוט צעד ביניים בין שתי הקצוות של טווח מוגדר היטב.

AWS לא הייתה רק ספקית הענן הפומבי היחידה, כמובן – אז׳ור וגוגל קלאוד הושקו ב-2008 – אבל מעצם היותם ראשונים הם גם הגדירו את הפרדיגמה וגם היו הבחירה הראשונה של יקום האפליקציות שרצו על הסמארטפונים, או יותר מדוייק, רצו בכל מקום.

מיד לאחר ההשקה של ChatGPT, הנרטיב המקובל היה שאמזון ואפל – זוג החברות שהגדירו את עידן המובייל / קלאוד – יהיו בסדר. הודות לדומיננטיות וליתרונות הקיימים שלהם, וזו גוגל שבסכנה. במאמר שלו בן תומפסון מנתח את האפשרות ש״קללת המנצח״, שהכשילה את מיקרוסופט ונוקיה בסמארטפון, עלולה לחזור על עצמה עם אמזון ואפל ב-AI.

אמזון ובינה מלאכותית

השאלה שמרחפת לגבי אמזון היא ההשקעה הנמוכה – יחסית – במעבדים גרפיים של אנבידיה; לפי הגרף הזה שהסתובב בטוויטר, אמזון מחזיקה ב-44% משוק הקלאוד, אבל קונה רק 20% מהמעבדים הגרפיים שאנבידיה מוכרת. בעוד מיקרוסופט וגוגל קונות בהתאמה לגודל השוק שלהם בקלאוד (לאורקל והניאו-קלאודס נגיע בהמשך).

אמזון גם, באופן בולט, קונה פחות מהבלקוול, השבב המתקדם ביותר של אנבידיה (כרגע):

המצב דומה לגבי אפל (דיברנו על זה במהדורה 117); בן תומפסון זיהה בצורה מבריקה את הדמיון בנימוקים שהמנכ״לים של אמזון, ואפל, סיפקו בשיחות הוועידה האחרונות. אני רוצה להתמקד כאן באמזון, אבל שוב – ממליץ לקרוא את המאמר המלא שכולל גם את הציטוטים של ההנהלות. רוח הדברים היא: זה עדיין שלב מוקדם, נתמקד במקרי שימוש אמיתיים, השבבים שלנו הכי טובים, ויש לנו את הדאטה. בן תומפסון מסכם:

מודלי שפה גדולים הם דבר שימושי, אבל יהפכו לקומודיטי, ויהיו זמינים בכל ענן. מה שהכי שימושי לחברות, עם זאת, הוא AI שיכול להשתמש בדאטה הארגוני שלכם בתור קונטקסט, ויותר ארגונים פועלים על AWS מאשר על כל מקום אחר. אנחנו נספק AI עם מידע של החברה בתור קונטקסט, בסקייל, ובעלות נמוכה – גם במונחי CapEx וגם OpEx – בעיקר על ידי כך שנריץ inference על שבבי ה-AI שלנו, לא שבבי אנבידיה.

כאן הדמיון – האפשרי – לנוקיה ומיקרוסופט בפתחו של עידן הסמארטאפון; שימו לב כמה זה מזכיר את הפסקה מהחלק הקודם, לגבי הנרטיב שהיה אפשר לנסח לגביהן ב-2007. זה לא בהכרח אומר שזה לא יהיה נכון עבור אמזון, אבל זה בהחלט מרמז על סיכון אפשרי.

הסיכון .. הוא ההנחה המוסווית ש-AI אינו מעבר פרדיגמה כפי שמובייל [וקלאוד] היו [...] במקרה של AWS, הם מניחים ש-AI הוא עוד primitive כמו compute או storage שארגונים ידחפו לחשבון ה-AWS.

את מודל ה Primitives של אמזון הזכרתי במהדורה 93; בשביל שירותים כמו compute או storage או דאטהבייסים, אמזון ממנפת את הסקייל העצום שלה כדי לבנות חומרה בעיצוב עצמי, באופן שמותאם ספציפית לתשתיות שלה, במטרה להוזיל את עלויות התפעול. הסקירה הזו של SemAnalysis מציגה את הרכיבים השונים האלה.

ה״הימור״ שאמזון לוקחים היא שהם יוכלו לעשות אותו דבר עם AI. לכן, לצד הקצאה נמוכה למעבדים גרפיים של אנבידיה, היא מפתחת מעבדי AI משלה: Tiranium ו-Inferentia. בשביל זה, כמו שבן תומפסון מסביר, צריך ש-AI יהפוך לקומודיטי:

[מנכ״ל AWS מאט] גרמן שם את זה באותה רמה כמו primitives של מחשוב, storage ודאטהבייס, וזה מדגיש את החשיבות בזה ש-AI יהפוך לקומודיטי, עם שיקולי קומודיטי לגבי מחיר, ביצועים, וגמישות. בדיוק מה ש-AWS מצטיינת בו. במילים אחרות, ההימור של AWS הוא ש-AI יהיה חשוב מספיק ככה שהוא לא, בסופו של דבר, יהיה מיוחד בכלל, מה שהוא במידה רבה איזור הנוחות של אמזון.

בדילמה של לארי והפיתרון של בזוס (ובפרק 4 של אופטיקאסט) הסברתי איך ההצלחה המטאורית של AWS התאפשרה הרבה בזכות העובדה שאורקל ולארי אליסון – נחוש להשתלט על עולם התוכנה בעידן האינטרנט – ניסו למנף את הדומיננטיות שלהם בתשתיות תוכנה בעידן ה on-premise, ולא זיהו שהקלאוד למעשה דורש ארכיטקטורה שונה באופן מהותי. תיכף נגיע לדבר על אורקל! אבל לפני זה - הסיכון סביב האסטרטגיה של אמזון הוא, שהיא חוזרת בדיוק על אותה טעות. זה יקרה אם AI לא יהיה עוד primitive שאמזון יכולה לדחוף לתוך גלגל התנופה שלה, אלא שינוי פרדיגמה שדורש בניה בארכיטקטורה שונה באופן מהותי.

איך תרחיש כזה יכול להיראות? בן תומפסון מסביר:

התרחישים האופטימיים ביותר לגבי AI מצביעים על משהו חדש:

[...] סוכנים: AI שעושה עבודה בלי התערבות אנושית בכלל. פוטנציאל השיפור בפרודוקטיביות של חברות הוא ברור: יש מטריית תמחור מאסיבית לעלויות inference אם התוצאה הסופית הוא שאתם לא צריכים להעסיק בן אדם כדי לעשות את אותה עבודה. בעולם הזה הדבר שהכי משנה הוא ביצועים, לא עלויות, מה שאומר שהאובססיה של אמזון עם עלויות מפספסת את הנקודה; זה גם עולם שבו העובדה שלחברה אין מודל תחרותי בחזית יקשה עליהם להתחרות, בייחוד כשיש חברה אחרת באקוסיסטם – גוגל – שלא שרק שבונה custom chip משלה (TPUs), אלא גם עושה את זה באינטגרציה עם מודל שפה גדול מוביל משלה (ג׳מיני).

האסטרטגיה הנוכחית של אמזון מניחה שהדומיננטיות שלה בקלאוד שלפני-AI תתורגם לשליטה בעידן ה-AI, אבל עלולה לסבול מאותה ״קללת מנצח״ שהכשילה את IBM ואורקל – המנצחות של שוק ה-IT בעידן ה on-premise; הן הניחו שהדומיננטיות הזו תאפשר להן לשלוט בשוק ה-IT בעידן הקלאוד, ולכן – בזמן שאמזון בנתה את AWS מההתחלה בצורה שהייתה optimized למודל הקלאוד – הן בחרו באסטרטגיות שנשענו על חוזקות שבדיעבד התבררו כלא רלוונטיות.

הצונאמי של אורקל

בסופו של דבר, AI ישנה את הכל [...] למרות שלא כולם מפנימים עד הסוף את עוצמת הצונאמי שמתקרב [...] אימון מודלי AI הוא שוק עצום של טריליוני-דולרים. קשה לדמיין שוק טכנולוגיה גדול כמוהו. אבל אם תסתכלו מקרוב, תוכלו למצוא אחד אפילו גדול יותר. וזהו השוק עבור AI inferencing. מיליוני לקוחות משתמשים במודלי ה-AI האלה כדי להריץ עסקים וממשלות. למעשה, שוק ה AI inferencing יהיה הרבה, הרבה יותר גדול משוק האימון של AI.

- לארי אליסון, בשיחת הוועידה של אורקל השבוע.

הנה גרף שלא רואים כל יום:

המניה של אורקל עלתה ב-36% (!) ביום רביעי האחרון. וול סטריט ג׳ורנל דיווח:

[…] אורקל זכתה בחוזים גדולים של מיליארדי דולרים במהלך הרבעון האחרון שלה שמנפחים את ה-backlog שלה, מה ששלח את המניות לזנק במסחר המאוחר.

חברת תוכנת-הדאטהבייס סיימה את הרבעון שהסתיים ב-31 באוגוסט עם 455 מיליארד דולר של הזמנות (Remaining Performance Obligations), או צפי גביה של הכנסות מגובות בחוזים. זו עליה של כמעט פי ארבע מהרבעון המקביל שנה קודם לכן. היא סיימה את הרבעון הקודם עם 138 מיליארד דולר של backlog.

אורקל חתמה ארבעה חוזים בשווי מיליארדי דולרים עם שלושה לקוחות שונים במהלך הרבעון, אמרה המנכ״לית צפרא כץ. ״זה היה רבעון מדהים–וביקוש לתשתיות הענן של אורקל ממשיך להיבנות,״ היא אמרה.

מספר לקוחות בשווי מיליארדי דולרים נוספים צפויים לחתום במהלך החודשים הקרובים ולדחוף את צבר ההזדמנות של החברה אל מעל 500 מיליארד דולר, אמרה כץ.

[...] תחזיות ההכנסות הזוהרות האפילו על ביצועים מעורבים במהלך הרבעון הפיננסי. ההכנסות טיפסו 12% ל-14.93 מיליארד דולר, מעט מתחת ליעד האנליסטים של 15.04 מיליארד דולר, לפי FactSet.

הכנסות הענן עלו 28% ל-7.2 מיליארד דולר, בעוד שהכנסות התוכנה ירדו 1% ל-5.7 מיליארד דולר. בהובלת הביקוש למחשוב AI, אורקל בונה את עסק הקלאוד שלה להתחרות עם ענקיות הטכנולוגיה כולל אמזון.קום, מיקרוסופט וגוגל של אלפאבית.

הכנסות תשתיות-הענן של אורקל בדרך לצמוח 77% במהלך שנת הכספים הנוכחית ל-18 מיליארד דולר, כץ אמרה ביום שלישי. הן צפויות להגיע ל-32 מיליארד דולר, לאחר מכן 73 מיליארד דולר, לאחר מכן 114 מיליארד דולר ולבסוף 144 מיליארד דולר במהלך ארבע השנים הבאות, היא אמרה.

הדיווח הזה מעלה מספר שאלות.

הראשונה היא, כמובן– מאיפה צצו בשלושה חודשים האחרונים 317 מיליארד דולר (!) של הזמנות חדשות לשירותי ענן של אורקל. לארי אליסון הסביר במהלך השיחה עד כמה הדאטהבייס של אורקל הותאם במיוחד לשימוש עם מודלי שפה גדולים, וצפרא כץ הדגישה שחברות בוחרות באורקל בגלל הטכנולוגיה המתקדמת שלה. אבל, אחרי למעלה מעשור של הצהרות אבסורדיות על העליונות הטכנולוגית של אורקל ביחס להייפרסקיילרים הגדולים, אני מתקשה לקנות את ההסבר הזה.

והתשובה שהתגלתה יום לאחר מכן היא שבעיקר, מדובר ב-OpenAI. הזכרתי במהדורה 120 את המתיחות הגוברת בין OpenAI למיקרוסופט, שבין היתר הובילו אז את OpenAI לעסקה שאז דווחה בגובה 30 מיליארד דולר לרכישת שירותי ענן מאורקל. וול סטריט ג׳ורנל דיווחו אתמול שככל הנראה מדובר על סכום הרבה יותר גבוה, שקרוב ל-300 מיליארד דולר על פני 5 שנים; או 60 מיליארד דולר בשנה החל מ-2027, שיצרכו 4.5 ג׳יגהוואט של אנרגיה חשמלית. החוזה הזה הוא שניפח את צבר ההזמנות של אורקל, אבל פרטיו לא התפרסמו. אנחנו לא יודעים מה למשל יקרה בתרחיש שבו OpenAI לא תצטרך 300 מיליארד דולר של תשתיות AI. קשה לחזות חמש שנים לתוך העתיד; מה אם בסוף היא תצליח להסתדר עם 200 מיליארד? או אולי אפילו פחות.

מה שעומד מאחורי ההזמנה העצומה הזו של OpenAI — לפי דיווח באינפורמיישן השבוע — הוא העדכון בתחזיות הפיננסיות של OpenAI. הגרסה הקודמת התבססה על לשרוף 30 מיליארד דולר בחמש השנים הקרובות, והגרסה העדכנית מתכננת לשרוף, ובכן, יותר מזה. כמה יותר? עוד מיליארד פה, מיליארד שם, והחברה כעת מתכננת כעת לשרוף 115 מיליארד דולר (!) בחמש השנים הבאות, לפני שתגיע לרווחיות ב-2030. נתעכב בהזדמנות אחרת על ההסתברות שתחזיות שמתעדכנות במאות אחוזים 5 שנים לתוך העתיד באמת יתממשו במדויק. אסתפק רק באמירה שהרבה מהמזומנים האלה מתוכננים ללכת על inference שמתבצע באמצעות מעבדים גרפיים באיזשהו דאטה סנטר. ייתכן ש-OpenAI בחרה באורקל בגלל טכנולוגיית הדאטהבייס המתקדמת שאליסון התפאר בה. אבל כנראה שההסבר הסביר יותר הוא, כי אורקל מוכנה להוציא את הכסף על בניית התשתיות הדרושות לכך, לאחר שמיקרוסופט הבהירה שהיא כבר לא מעוניינת לממן את הצמיחה של OpenAI. אני בספק עד כמה OpenAI בכלל משתמשים בדאטהבייס של אורקל.

השאלה הבאה היא, איך אורקל עומדת לבנות מספיק תשתיות וקיבולת כדי להכפיל פי 14(!) את ההכנסות שלה מתשתיות ענן. הביע סקפטיות בפוסט שכתב השבוע, לאור העובדה שתזרים המזומנים של אורקל הוא כבר שלילי, והחברה שורפת יותר מזומן ממה שהיא מייצרת:

יחס החוב ל EBITDA מצביע על כך שלחברה יש גם קיבולת מוגבלת לגייס כמות משמעותית של חוב. זה נראה סביר מאד עבורי שהם ינפיקו מניות, אז ייתכן שהם בכוונה מפזרים מספרי הכנסות מפוצצי-עיניים לשנת 2030 כדי להקל עליהם להנפיק מניות. עכשיו כשהמניה עלתה 30% לאחר שיחת הוועידה, זה יהיה נח עבורם למכור מניות כאן.

אנליסטים ניסו להבין מה ההשלכות של העליה המאסיבית בהכנסות על תכניות הוצאות ההון של אורקל, וזה מה שהמנכ״לית אמרה לגבי זה, ״אני לא רוצה לקרוא לזה asset-light מעולם הפיננסים, אבל זה יהיה asset pretty light״.

אני למעשה לא יודע מה ״asset pretty light״ אומר. אאמין לזה כשאראה את זה. עד כה, הם צופים 18 מיליארד דולר של הכנסות מתשתיות ענן השנה ו-35 מיליארד דולר של השקעות. זה לא נשמע לי כמו ״asset pretty light״ כשתזרים המזומנים מפעילות שלהם ב-12 החודשים האחרונים הוא 21.5 מיליארד דולר בלבד.

״עוגת שכבות של דאטה סנטר״

ההסבר לביטוי המבלבל asset pretty light כנראה מסתתר באמירה נוספת של צפרא כץ: ״כתזכורת, הרוב המוחלט של השקעות ה CapEx שלנו הן עבור ציוד מייצר-הכנסות שמותקן בתוך הדאטה סנטרים ולא עבור אדמה או בניינים. ככל שאנחנו הופכים עוד קיבולת לזמינה עבור לקוחות, אנחנו נמיר את צבר ההזמנות הגדול לצמיחה מואצת בהכנסות וברווחים.״

אם אורקל הם לא הבעלים של האדמה והמבנים, אז איפה היא תתקין את כל המעבדים הגרפיים האלה? מי כן קונה את האדמה ובונה את הבניינים? אם ג׳י סיגלר קרא לזה עוגת השכבות של הסטארגייט דאטה סנטר, במאמר שכתב לפני מספר חודשים:

אם לסכם: Crusoe מפתחת את האתר שנמצאת בבעלות משותפת של Blue Owl ו Primary Digital Infrastructure, הודות להלוואות מג׳יי פי מורגן. הקבוצה הזו, בתורה, החתימה את אורקל לחוזה של 15-שנה, והם שמים את הכסף עבור שבבי אנבידיה שיאוחסנו בדאטה סנטר הזה. השבבים האלה, בתורם, יושכרו ל-OpenAI. ש, דרך אגב, כנראה משלמת על ההשכרה הזו בעיקר עם כסף מסופטבנק.

[...] למה שלא, נגיד, OpenAI פשוט תקנה את השבבים ישירות מאנבידיה? ובכן, הם עדיין יצטרכו את הכסף לעשות את זה ומקום לשים אותם. יש להם הרבה כסף, אבל לא 40 מיליארד דולר לבזבז. ואין להם עדיין שטח דאטה סנטר משלהם. ובוודאי שאין להם מתקן חצי-מוכן של 1.2 ג׳יגהוואט. ולכן הרבה אנשים נוספים מרוויחים כסף פה.

ההסבר הזה מוביל לשאלה העיקרית והאחרונה סביב האופוריה שכרגע אופפת את עתידה של אורקל: כמה כסף היא הולכת להרוויח מכל זה? הנרטיב שאליסון וכץ הציגו בשיחה הוא על לקוחות שיותר ויותר בוחרים את אורקל בגלל הטכנולוגיה המתקדמת של תשתיות הענן שלה, והרלוונטיות שלהן ל-AI. מה שנראה יותר נכון, הוא ש-OpenAI שוכרים מאורקל גישה למעבדים גרפיים של אנבידיה שאורקל ירכשו עבורם, אחרי שמיקרוסופט כבר לא הסכימה לעשות את זה. זה מעמיד בספק את גובה המרג׳ין ש-OpenAI תאפשר להם לגזור מזה, במיוחד כשיש עוד שחקניות בדרך – שאחראיות על האדמה, המבנים, ואספקת החשמל – שצריכות לגזור את הקופון שלהם. ובמיוחד כש – אלא אם אני מפספס משהו ו-OpenAI אכן מפתחים תלות באורקל דאטהבייס – ספק אם יש משהו שנועל את OpenAI לאורקל. גם אם התחזיות המאסיביות ל-2030 יתממשו, OpenAI כנראה תוכל באותה מידה להריץ את ה inference שלה על מיקרוסופט, או אמזון, או גוגל, או מי שיסכים להשכיר לה גישה למעבדים גרפיים של אנבידיה במחיר המשתלם ביותר.

הזכרתי במהדורה 108 את הפרסומת של AT&T מתחילת שנות ה-90; בדיעבד, כל התחזיות שלה לגבי הדברים שהאינטרנט יאפשר, התממשו. ו AT&T היא החברה שהניחה את התשתיות שמאפשרות אותם. אבל היא כמעט לא זכתה לעשות מזה כסף. החלק האטרקטיבי של הרווח זרם לחלקים אחרים בשרשת הערך.

אם הייתי צריך למצוא אנלוגיה היסטורית עבור אורקל, AT&T של הניינטיז מזכירה אותה בהרבה מובנים. האופוריה הנוכחית סביב המניה עלולה להסתיים באופן דומה למה שקרה למניה של AT&T: מהפיכת ה-AI יכולה להתברר כדבר אמיתי, צבר ההזמנות של אורקל עשוי אפילו להתממש ולהפוך להכנסות, אבל היא מתנדבת לבצע השקעות עתק כדי לזכות בהן, ועלולה לתפוס לעצמה רק חלק קטן מהערך העצום שיווצר.

ועכשיו, האם כבר יש בועת בינה מלאכותית?

עוד שאלה שראוי לשאול בשלב הזה היא, Are we having fun yet? האם אנחנו כבר נהנים?

ציטוט הצונאמי של לארי אליסון גרם לי להיזכר בדברים של סאם אלטמן, שהזכרתי בשבוע שעבר:

האם אנחנו בשלב שבו המשקיעים ככלל נלהבים יתר על המידה לגבי AI? לדעתי כן.

[...] כשבועות קורות, אנשים חכמים מתלהבים יותר מדי לגבי גרעין של אמת. אם תסתכלו על מרבית הבועות בהיסטוריה, כמו בועת הטק, היה דבר אמיתי. הטכנולוגיה הייתה באמת חשובה. האינטרנט היה באמת משהו גדול. אנשים התלהבו יותר מדי.

כמובן שאי אפשר להוציא מכלל אפשרות את התרחיש שאנחנו בפתחו של שינוי פרדיגמה דומה לזה שקרה עם הקלאוד והמובייל ב-2007. בתוך שנים בודדות יימצאו מקרי שימוש רווחיים ואפקטיביים, שידחפו ארגונים רבים לאמץ את מודל השפה הגדול של OpenAI. מאחר שאורקל תהיה זו שתבנה כמות עצומה של דאטה סנטרים מאפס לטובת פרדיגמת המחשוב החדשה, היא תעשה את בחירות הארכיטקטורה האפקטיביות ביותר, מה שיאפשר לה להיות זו שתעקוף את המנצחות של עידן הקלאוד שלפני-AI. כפי שבן תומפסון תיאר ב״שינוי פרדיגמה וקללת המנצח״.

אני לא יודע להעריך את ההסתברות לתרחיש הזה; לטעמי חסרות עוד הרבה ריאיות כדי לפתח בו ביטחון, אבל הוא בהחלט אפשרי!

עוד אפשרות, עם זאת, היא שלארי אליסון הוא אחד מאותם ״אנשים חכמים שמתלהבים יותר מדי לגבי גרעין של אמת״, אם להשתמש במילים של סאם אלטמן.

ה-FOMO סביב AI מוביל ארגונים רבים לעשות עוד ועוד פיילוטים, שמתורגמים לזינוקים זמניים ב-ARR של חברות AI (מהדורה 121). הזינוקים האלה מקפיצים את ה-ARR של OpenAI, שמצידם חותמים על התחייבויות לרכישת שירותי תשתיות ענן מאורקל. אורקל מציגה תחזית לזינוק שומט-לסתות בהכנסות, המניה שלה מרקיעה שחקים, היא מנפיקה מניות כדי לממן רכישה מאסיבית של מעבדים גרפיים מתקדמים מאנבידיה. את המעבדים הגרפיים מתקינים בדאטה סנטרים שממומנים על ידי גיוס של חוב. מעגל הפידבק החיובי יכול לעודד גיוס של עוד חוב לבניית עוד דאטה סנטרים שיאפשרו להציג תחזיות אפילו יותר מרקיעות שחקים שישלחו את מחירי המניות אפילו יותר גבוה.

זה התרחיש שהזכרתי במהדורה 89: מניה של חברת ניאו-קלאוד — ספקית ענן מבוססות GPU — שתזנק על גבי האופוריה, ותפתח את שערי הבועה. בזמנו הזכרתי את חברת CoreWeave כמועמדת: ״אם CoreWeave תגיע להיסחר בהערכת שווי גבוהה … זה יפתח שיטפון של עוד עסקים שיצטרפו לעדר, יגדילו את ההיצע , ו, כמובן, ינסו להנפיק או לגייס הון.״ אבל גם אורקל יכולה במידה רבה ליצור את אותו אפקט; לצד נביוס, חברת ניאו-קלאוד שהכריזה השבוע על עסקה להשכרת מעבדים גרפיים למיקרוסופט, ובעקבותיה המניה שלה זינקה ב-50%. זה בדיוק ה setup שיצר את בועת הטלקום.

הסכנה היא שההתפתחויות הנוכחיות עם AI לא יתבררו כדומים למה שקרה עם המובייל והקלאוד ב-2007, אלא יותר כמו מה שקרה עם ה-web ב-1995; האינטרנט היה מהפיכה ענקית, אבל רק בתחילת שנות האלפיים גוגל הייתה הראשונה שמצאה איך להרוויח ממנו כסף (מהדורה 115). בדרך לשם, הבועה כבר הספיקה להתפוצץ. גיוסי החוב והערכות שווי שמתבססות על הערכות לזינוק של פי 14 בהכנסות בעוד 5 שנים, הם בדיוק הדרך להקפיץ את רמות הסיכון הכללית. כמו בסיפור של סינדרלה, השעון עלול להכות חצות עוד לפני שאורקל תזכה לגבות את מאות מיליארדי הדולרים שהיא מחזיקה כרגע בספר ההזמנות שלה ל-2030, והכל יהפוך לדלעת ועכברים (כמו בשנת 2000).

אבל, בינתיים, המסיבה יכולה להימשך עוד זמן רב; הסיכון הגדול ביותר, בינתיים, הוא למישהו כמוני, שמנסה להצביע על דינמיקת הבועה שמתפתחת פה. כי אני לא יודע עד כמה רחוק זה עוד יכול להגיע. הזכרתי בפרק 27 של אופטיקאסט – שלפני שנה ניסה לתאר איך תיראה בועת AI – את ההסבר של וורן באפט וצ׳ארלי מאנגר בשנת 2002:

צ׳ארלי ואני … בטח הסכמנו על לפחות מאה חברות, אולי יותר, שהרגשנו שהן הונאה, בסגנון-בועה. ואם היינו פועלים ועושים שורט עליהן במהלך השנים, אולי היינו מרוששים עכשיו. למרות שצדקנו לגבי מאה מתוך מאה, זה קשה מאד לחזות כמה רחוק תגיע מה שצ׳ארלי מכנה הונאת פונזי.

זו לא בדיוק הונאה במובן שזה לא מאורגן, ברוב המקרים, על ידי אדם אחד. זו מעין תופעת טבע שנראה שמטופחת על ידי משווקים ובנקאי השקעות ומשקיעי הון סיכון וכן הלאה. אבל זה לא שהם יושבים יחד בחדר ועובדים על זה.

זה פשוט משחק על הטבע האנושי בדרכים מסויימות, ויוצר מומנטום משלו. ובסוף זה גם מתפוצץ. אף אחד לא יודע מתי זה הולך להתפוצץ, וזה למה אי אפשר להיות בשורט, או לפחות אנחנו לא מוצאים שיש היגיון בלעשות שורט על הדברים האלה.

אבל אפשר לזהות אותם. אתם יודעים כשאתם מתעסקים עם הדברים המשוגעים האלה, אבל אתם לא יודעים כמה גבוה הם יגיעו או מתי זה יסתיים. אנשים שחושבים שהם כן יכולים, לפעמים משתתפים בזה. ואז אנשים אחרים יודעים איך לנצל אותם, אין ספק לגבי זה. לא צריך 200 נקודות IQ כדי לראות תקופה כזו ולהבין איך ליצור העברת עושר גדולה מאנשים אחרים אליכם. וזה נעשה בסקייל נרחב בשנים האחרונות. זה לא האספקט הכי ראוי להערצה של הקפיטליזם.

זה דבר אחד לזהות מגדלים שנבנים באוויר עם יסודות ש(בינתיים) חסרים; זה דבר שונה לחלוטין לתזמן מתי זה יסתיים. המוזיקה יכולה להמשיך לנגן עוד הרבה זמן, ובינתיים תחזית ההכנסות של OpenAI תמשיך להתנפח, יחד עם צבר ההזמנות העתידי של אורקל. אני כבר מדמיין את הטוויטים; בתרחיש שבו האופוריה תדחוף בינתיים את המניה של אורקל לשווי של 2 טריליון או 5 טריליון או 10 טריליון דולר – בזמן שהחברה שורפת עשרות מיליארדי דולרים של תזרים מזומנים שלילי בשנה – והפיד שלי יתמלא בהסברים על עד כמה הניתוח שלי פספס.

ואולי אני באמת מפספס; ייתכן שהפעם זה שונה.

גילוי נאות: לונג אמזון, גוגל, ברקשייר האת׳אוויי

תודה שקראת את הרהורי יום שישי השבוע! למהדורה אפשר להאזין גם בתור פודקאסט.

Leave a comment

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

Subscribe now

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.