פייבר: עדכון קצר לאחר דו״ח הרבעון השני
פייבר פירסמה את הדו״חות שלה לרבעון השני ביום חמישי האחרון (ולא ביום רביעי כמו שטענתי בטעות בטוויטר). פוסטים חלק א׳ וב׳ שפירסמתי על החברה השבוע התייחסו למחיר המניה נכון לסוף השבוע שעבר. מאז המניה עלתה בלמעלה מ-26% בשבוע האחרון (באופן מקרי לחלוטין וכמובן שלא צפיתי שום דבר מזה). הנה כמה דברים שנראו בעיניי מעניינים בדיווח.
שימוש בפרילנסרים במגיפה, פרילנסרים במהלך האטה כלכלית
פייבר הזכירו macro headwinds שמשפיעים על עסקים קטנים ובינוניים ועל היכולת שלהם להוציא כסף בפלטפורמה. כתוצאה מכך ההכנסות של פייבר יהיו נמוכות מהציפיות הקודמות, ובהתאם החברה מפחיתה את ההשקעה בצמיחה (וכשתופעות כאלה קורות לכל אורך השוק, כך כדור השלג של המיתון מתגלגל). מנכ״ל פייבר, מיכה קאופמן, הזכיר ״רווחיות״ ו״צמצום השקעות בצמיחה״ - בדיוק מילות הקסם שאנליסטים מחפשים בתקופה הזו (ואולי גם חלק מהסיבה לעליות במחיר המניה השבוע):
הסביבה המאקרו כלכלית דורשת מאיתנו לכייל את פרופיל הצמיחה והרווחיות שלנו בתיעדוף ההשקעה. לאחר הרבעון, קיבלנו החלטה קשה לצמצם את הצוות שלנו ב-60 מהחברים בו, זו לא החלטה שהתקבלה בקלות … אנשים מעולים עוזבים אותנו וחברות אחרות יהיו ברות מזל להעסיק אותם. עם זאת, אנחנו שמים את עצמנו בעמדה חזקה יותר מבחינה פיננסית כדי להמשיך לייצר צמיחה ועם adjusted EBITDA חיובי, ולהתמקד במודל המטרה ארוך הטווח שלנו.
למרות שמדובר בדו״ח רבעוני, אני רוצה לבחון את הטרנד בפרספקטיבה ארוכת טווח. לצורך הפרספקטיבה, הנה מה שכתב מנכ״ל Shopify, טובי לוטקה, במכתב לפני כשבועיים בו הסביר את ההחלטה לבצע צמצום של 10% בכח האדם בחברה:
כשמגיפת הקוביד הגיעה, כמעט כל פעילות המסחר עברה לאינטרנט בגלל הנחיות הסגר. הביקוש ל shopify הרקיע שחקים. כדי לעזור לסוחרים, זרקנו את התכניות המקוריות שלנו והשקנו כל מה שיכולנו כדי לעזור להם. זה היה קשה, אבל אנחנו יודעים בוודאות שיותר עסקי מסחר שרדו את המגיפה בזכות העבודה שעשינו בתקופה ההיא, וזוהי בדיוק ליבת המשימה שלנו.
תמיד היינו חברה שלוקחת את ההימורים אסטרטגיים הגדולים שהמוכרים אצלנו מצפים מאיתנו - זהו בסיס ההצלחה שלנו. לפני המגיפה, צמיחה ב-ecommerce הייתה יציבה וצפויה. האם הזינוק הזה היה אמור להיות זמני או הסטטוס קוו החדש? ולכן, בהתאם למה שראינו, ביצענו עוד ״הימור״: על כך שהחלק היחסי של דולרים ב-ecommerce ולא במסחר פיזי, ישמור באופן יציב על הזינוק שלו 5 או 10 שנים קדימה. לא יכולנו להיות בטוחים באותו זמן, אבל ידענו שאם יש סיכוי שזה נכון, נהיה חייבים להרחיב את החברה בהתאם.
עכשיו ברור שההימור לא השתלם. מה שאנחנו רואים עכשיו הוא נסיגה בחזרה לאן שהיינו אמורים להיות היום לפי המידע שהיה לנו לפני המגיפה. אנחנו עדיין צומחים בהתמדה, אבל זה לא היה זינוק של 5 שנים קדימה. נתח השוק שלנו ב-ecommerce הוא הרבה יותר גדול ממה שהוא בחנויות פיזיות, ולכן זה משמעותי. בסופו של דבר, ההימור הזה היה החלטה שלי ואני טעיתי בהערכה שלי. כעת, אנחנו חייבים להתאים את עצמנו. כתוצאה מכך, עלינו להיפרד לשלום מחלק מכם היום, ואני מצטער מעומק ליבי על כך.
זהו אחד מבין המכתבים הכנים, האמיצים והמרשימים שראיתי מנכ״ל כותב לעובדים (ומפרסם בפומבי), אבל בפוסט הזה אני רוצה להתמקד בפייבר. אמנם גם פייבר פיטרו כ-7 אחוזים מכח האדם שלהם בשבועות האחרונים (והעובדה שכמחציתם בישראל גם גורמת לסיפור הזה להרגיש יותר קרוב וקצת יותר עצוב), אבל בכל זאת אני חושב שהמצב שלהם שונה (וטוב יותר) משל Shopify:
הקו השחור בגרף מייצג את ההכנסות הרבעוניות של פייבר בארבע השנים האחרונות. סימנתי בירוק את קו המגמה לפני קוביד, ובכחול את קו המגמה הנוכחי. אפשר לראות שקוביד יצר האצה משמעותית בעסק, הרבה מעבר לקו המגמה הירוק. גם עם ההאטה הנוכחית לקצב צמיחה חד ספרתי (הקו המקווקו מייצג את קצב הצמיחה בהכנסות), ההכנסות של פייבר הם הרבה מעבר למה שהם ככל הנראה היו אלמלא קוביד. כנראה שאלמלא קוביד הם היו מגיעים לבסיס הכנסות כזה רק בעוד כשנתיים או שלוש.
שוק הפרילנסרים באינטרנט אמנם לא חווה את אותו האנג-אובר שחווה שוק ה e-commerce, אבל בהחלט סובל מהסביבה המאקרו כלכלית הנוכחית. הנה טוויט שכתבתי שמסביר למה ייתכן שזו דווקא הזדמנות לחברה כמו פייבר:
מיכה קאופמן גם ניסה להציג טיעונים דומים במהלך השיחה:
סקר שערכנו לאחרונה בשותפות עם Censuswide הראה שמעל 80% מהעסקים מיישמים הקפאה בגיוסים או פיטורים ובערך חצי מהם מתכננים להמשיך להשתמש בפרילנסרים כדי למלא את הפערים האלה. פייבר תהיה בעמדה חזקה לנצל את ההזדמנויות האלה כשהן תגענה.
… אז בהחלט כשאנחנו חושבים על האופן שבו אנחנו משווקים את פייבר - וזה היה במותג שלנו במשך הרבה שנים - זה הכל סביב הגמישות. ודיברתי ברבעונים קודמים על העובדה שחברות צריכות יותר שליטה על האיזון בין הוצאות קבועות והוצאות משתנות. ושימוש בכישרון מתוך הפלטפורמה של פייבר מספק את הגמישות הזו. זה מאפשר לך לשכור אנשים עבור פרוייקט, וזה מאפשר לך גם להרחיב או לצמצם את צוות הפרוייקט לפי הצורך. ואני חושב שהעבודה מרחוק או העבודה מהבית למשך זמן מסויים פקחה את העיניים של כל המעסיקים לאפשרות של להרוויח ולנצל את העובדה שלא כל העובדים צריכים להיות במשרדים ולא כולם צריכים להיות במשרה מלאה.
אז אנחנו בהחלט רואים את זה. ואנחנו חושבים שבסביבה הנוכחית שבה הרבה חברות מפחיתות עלויות וחושבות על צמצום ההוצאות הקבועות שלהן, הם משתמשים בהוצאות משתנות או כישרון גמיש בתור דרך לחפות על פערים בכח אדם ולוודא שהביצועים שלהם לא פוחתים בזמן שמבנה העלויות שלהם צריך להשתפר עם הזמן.
פייבר הורידו את תחזית ההכנסות להמשך השנה, ואין ספק שהטווח הקצר נראה מאתגר מבחינתם. עם זאת, בהתחשב בנסיבות אני דווקא רואה בתוצאות האחרונות כמה מהחוזקות והיתרונות של המודל. ייתכן גם שאי הוודאות הכלכלית בתקופה הקרובה טומנת בחובה פוטנציאל לעוד ההאצה משמעותית בצמיחה של שוק הפרילנסרים באינטרנט. נעבור עכשיו לבחון אתגר שממתין לפייבר בטווח הארוך.
ראש ההיררכיה, Fiverr & Upwork
לפי disruption theory של כריסטנסן, וגם בהתאם למודל של שרה תאבל מבנצ׳מארק שמתמקד ב-marketplaces, הדרך להצלחה תלויה ביכולת לנוע במעלה השוק, להגיע לעמדה דומיננטית, ולמשוך את הלקוחות הגדולים מה-Incumbents. מיכה קאופמן (המנכ״ל) ציין את פוטנציאל הצמיחה הגדול שעוד נותר בקרב עסקים קטנים ובינוניים (״שיעור החדירה שלנו הוא מרשים, אבל בשום אופן לא קרוב לרוויה״), ודיבר על Fiverr Business:
… התנועה שלנו במעלה השוק. בקרב הקונים שלנו זיהינו עשרות אלפים עם יכולת הוצאה שמשמעותית גבוהה מההוצאה הממוצעת בפלטפורמה שלנו היום. זוהי משימה קריטית עבורנו לשחרר את הפוטנציאל הזה ולכן יצרנו את Fiverr Business. עם Fiverr Business אנחנו טובים בהרבה בזיהוי הלקוחות האלה, הבנה של הצרכים שלהם בשכירת פרילנסרים, קשב לקשיים שלהם, ומיפוי פערים במוצר שלנו.
… ראינו הצלחה מוקדמת ביוזמות הללו. מספר הקונים שמוציאים מעל 10,000 דולר בשנה צמח מעל 60% בהשוואה לשנה שעברה. ו Fiverr Business היום כבר מייצר מעל 5% מה-GMV.
קאופמן דיבר הרבה על הפוטנציאל וכמה גדולה ההזדמנות, אבל לא סיפק הרבה נתונים כדי לשכנע שפייבר כבר חווה הצלחה בכיבוש ההזדמנות הזו. בתגובה לשאלה מאנליסט של ג׳יי פי מורגן הוא אמר ש״הסימנים שאנחנו רואים מ-Fiverr Business הם חזקים מאד״, וחזר על עוד דברים שהוזכרו גם במכתב למשקיעים, ונשמעים כמו הצעדים הנכונים. אבל זה עדיין נותר בגדר אסטרטגיה או הבטחה, בלי נתונים שיעידו על הצלחה או מידת הפוטנציאל. בתגובה לשאלה נוספת מאנליסט של גולדמן סאקס, קאופמן ציין ש-Fiverr Business צומח יותר מהר מאשר שאר העסק, שהם מרוצים מהתוצאות, ושהצפי הוא שיתחיל להיות משמעותי בעוד שנתיים-שלוש.
ציינתי כבר שהחשש העיקרי בעיניי בהקשר לחזון של פייבר הוא Upwork, שמתבססת בחלק העליון של השוק ולוקחת אליה את הלקוחות הגדולים, והפרוייקטים הגדולים עם התקציבים הגבוהים ושולי הרווח השמנים. לפייבר אולי יש עוד הרבה לאן להתרחק בחלק התחתון של השוק, אבל עם הוצאה ממוצעת של פחות מ-300 דולר ללקוח בשנה יהיה קשה לייצר שם עסק רווחי. כמו שהסברתי בפוסט הקודם, הרבה מהשווי של פייבר נעוץ בשאלת היכולת להתרחב במעלה השוק ללקוחות גדולים ופרוייקטים מורכבים יותר. בחזית הזו הם עלולים להיות חסומים על ידי Upwork, שעלולה להגביל מאד את היכולת של פייבר לייצר מודל עסקי רווחי ובר קיימא.
בסופו של דבר היה זה אנליסט מבנק אוף אמריקה ששאל באופן ישיר על עננת התחרות שמרחפת מעל Fiverr Business:
אנליסט: האם אתם רואים את זה (התנועה במעלה השוק, א.מ.) יותר כדרך להשיג הוצאה גבוהה יותר ללקוח? האם אתם טוענים שלקוחות אנטרפרייז גדולים יותר יעשו יותר רכישות בגודל דומה ללוגו ב-50 דולר שעסקים קטנים יותר לרוב קונים בשירות שלכם? או האם השוק שלכם מתפתח לאנטרפרייזים גדולים שרוכשים פרוייקטים גדולים וארוכי טווח דרך המערכת שלכם?
מיכה קאופמן: הייתי אומר שהתשובה היא כנראה שני הדברים. אנחנו בהחלט יוצרים קטלוג שבו לקוחות גדולים יותר יכולים להשיג יותר ולרכוש סוגי פרוייקטים יותר מורכבים, אם זה מה שהם מחפשים. אבל זה גם נבנה כדי להציע את השירות הטוב ביותר שקיים כדי לאפשר לבצע פרוייקטים קטנים בצורה אפקטיבית. אנחנו חושבים שפרופיל הלקוחות הוא כזה שבו יכולת ההוצאה שלהם יותר גבוהה, והצרכים שלהם יותר גבוהים. לפעמים זה מתבטא ברכישות תכופות יותר שאינן בהכרח גדולות. ולפעמים זה פרוייקטים פחות תכופים ויותר גדולים, תלוי במורכבות שלהם. ובתוך Fiverr Business, גם היכולת לא רק להשתמש בפרינלסר בודד אלא גם בסוכנויות שיש להן קיבולת גבוהה יותר של מספר פרילנסרים ויכולות להתמודד עם פרוייקטים מורכבים יותר.
אנליסט: האם זה שם אותכם במסלול התנגשות? הייתם די חופשיים מכל תחרות משמעותית בפרוייקטי הקטלוג המהירים שבאופן מסורתי הצעתם, מסוג הלוגו ב-50 דולר. שלטתם על האיזור הזה והייתם חופשיים מתחרות. כשאתם נכנסים לפרוייקטים גדולים יותר, יש הרבה יותר שחקנים, ובאופן ספציפי Upwork, שבערך ניסו לרדת אל העולם שלכם ולא הצליחו שם מאד. ועכשיו אתם נכנסים לעולם שלהם.
מיכה קאופמן: אם אתם חושבים על השורשים מהם פייבר התחילה, התחלנו מעולם העסקים הקטנים/בינוניים עם התמקדות בסוג הזעיר או קטן של עסקים. אם אתה מסתכל על בסיס המשתמשים הנוכחי, יש לנו 4.2 רוכשים פעילים בפלטפורמה. חצי מהם מארה״ב, 2.1 מיליון מתוך 31.7 מיליון. בשוק הזה, יש מרחב אינסופי לגדול לתוכו. כעת אנחנו לא נעים אל מרחב האנטרפרייז, אלא יותר לעסקים בגודל בינוני ולפעמים גדול. זה לא אומר שאין לנו לקוחות אנטרפרייז, אבל אנחנו לא משווקים אליהם. במרחב הזה, יש מרחב ענק לצמוח לתוכו. ואני לא חושב שרוב התחרות הולכת להיות שם. ושוב, אני חושב שרוב הפעילות בכל מקרה מתרחשת אוף-ליין, מהתקשרות ישירה עם פרילנסרים או התקשרות ישירה עם סוכנויות, ויש לנו את היכולת להעביר הרבה מזה לאונליין בלי הרבה הפרעה. אז אני לא חושב שזה יגדיל את התחרות שלנו במידה משמעותית.
אני מאד שמח שהאנליסט שאל את השאלה הזו באופן ישיר, ואני חייב להודות שהופתעתי מהתשובה. ציפיתי לשמוע שההזדמנות ענקית והשוק רחב מספיק, אבל גם הנחתי (בעיקר לאור התשובה לשאלה הראשונה) שקאופמן ינסה להציג איזה יתרונות יש לפייבר לעומת upwork, ויטען שיש להם הזדמנות לתפוס בעצמם נתח משוק האנטרפרייז. אבל הטענה שהוא הציג היא אחרת - התחרות האמיתית היא של פייבר ו-upwork אל מול המודל המסורתי של התקשרות ישירה ומסורבלת עם פרילנסרים. ביחד שתי הפלטפורמות מעבירות את הפעילות הזו אונליין, וגבולות הגזרה עוברים איפשהו בין העסקים הבינוניים-גדולים (של פייבר) לבין לקוחות אנטרפרייז וחברות ענק (שאותן תשרת upwork).
בשיחה הזו אגב דובר על עוד מספר יכולות שהושקו בפייבר והם נשמעים כמו העתק של דברים שקיימים ב-upwork, כמו Promoted Gigs או Project Briefing. דרך הפרספקטיבה שקאופמן תיאר, אפשר להסתכל על זה לא כאל ניסיון למשוך לקוחות ו/או פרינלסרים מ-upwork, אלא דווקא כאילו פייבר לומדת מה עבד ל-upwork בחלק שלה מהשוק, ויישום של ההצלחות והלקחים הללו בחלק מהשוק ש״שייך לפייבר״. גם upwork כמובן מעתיקים הרבה יכולות ועקרונות מפייבר, כמו למשל Project Catalog, ואפשר להסתכל על זה גם כאל מעין הפריה הדדית, ולאו דווקא תחרות ישירה.
בהקשר הזה אפשר להזכיר שוב את ההשוואה למחשוב ענן - גם שם אמזון, גוגל ומיקרוסופט לא מתחרות אחת עם השניה במובן של העברת לקוחות מענן אחד לענן אחר. התחרות המשותפת שלהם היא מול תשתיות IT שמותקנות on-premise, ואחת עם השניה הן מתחרות בכמה דריסת רגל ונתח שוק כל אחת מהן תצליח לתפוס במהלך גל המעבר לענן. התשובה של קאופמן עשתה אותי קצת יותר אופטימי לגבי פייבר, והאפשרות ש- Fiverr Business תוכל להאיץ את הצמיחה תוך שמירה על שולי רווח בריאים. אהיה סקרן מאד לראות את הביצועים של היוזמה הזו ברבעונים הבאים.
היה עוד משפט שקאופמן אמר בשיחה והיה מעניין בעיניי:
אנחנו עובדים על ערוץ השותפויות. אנחנו מאמינים שבנקודה הזו, זה יהיה מוקדם לשתף בחדשות לגבי זה. אבל אנחנו רואים דברים מאד מלהיבים סביב שיתופי פעולה, ונשמח לשתף אותם עם השוק ברבעונים הבאים.
אני יכול לדמיין את פייבר למשל משיגה שיתופי פעולה עם חברות שיש להן פעילות נרחבת של professional services, ועוזרת להן למצוא מודל שבו חלק משמעותי מהעבודה הזו נעשה באופן אפקטיבי על ידי פרילנסרים. שום דבר מזה לא קורה כרגע, אבל אם פייבר יוכלו להוכיח שהפלטפורמה שלהם תהיה רלוונטית במודל כזה ותמצא את השותפות המתאימות, טמון כאן עוד פוטנציאל משמעותי להאצה בצמיחה. זו עוד הזדמנות מסקרנת לעקוב אחריה בשנים הקרובות.
תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין כאן המלצה לבצע השקעות. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.