הדילמה של לארי והפיתרון של בזוס
רכיבה על הגל של חדשנות טכנולוגית: חלק רביעי - ההחלטות שעיצבו את שוק הקלאוד
הפוסט הקודם עסק בצמיחת שירותי הענן של אמזון, הצלחה שתוארה ע״י וורן באפט כנס. אמזון הורידה חסמים רבים בדרך לשימוש בתשתיות מחשוב, ויצרה S-Curve שאופייני לטכנולוגיה מהפכנית.
בפוסט הזה נעסוק באופן שבו חברות שונות הגיבו לגל האימוץ של הקלאוד.
מוטיבציה א-סימטרית
הנה דוגמא שממחישה עד כמה אורקל ו IBM פספסו את העלילה: בעשור הראשון של שנות ה-2000 שתיהן השקיעו משאבים בפיתוח שרתי J2EE, התקן שהיה אמור להוות את הדרך שבה מערכות תוכנה Service-oriented ייבנו באנטרפרייז גדולים. מדובר בשרת יקר שדורש הרבה עבודת קונפיגורציה, התקנה ותחזוקה, וכמובן היה אמור לייצר עבורם שולי רווח גבוהים. בזמן שאמזון עבדו על דמוקרטיזציה של שירותי IT, אורקל ו IBM ניסו לבנות תשתיות אנטרפרייז מורכבות יותר, שמסתמכות על התקנת עוד שרתים בסביבה של הלקוח (on-premise).
קליי כריסטנסן מסביר בחירה כזו של Incumbents כנובעת מהתנהלות נכונה מאד, אבל מושפעת ממוטיבציה א-סימטרית:
ל-disruption יש אפקט משתק על המובילים בתעשיה. עם תהליכי הקצאת משאבים שתוכננו לתמוך ב ״sustaining innovation״, הם באופן מבני לא מסוגלים להגיב. האינטרס שלהם הוא תמיד ללכת במעלה השוק, וכמעט אף פעם לא להגן על שווקים חדשים או החלק התחתון של שווקים קיימים שנראים מפתים ל disruptors.
אנחנו קוראים לתופעה הזו ״מוטיבציה א-סימטרית״. זהו הליבה של דילמת החדשנות (innovator’s dilemma), וההתחלה של הפתרון (innovator’s solution).
אמזון כאמור בחרו בגישה ההפוכה - במקום לתקוף את השכבות העליונות של ה-stack עם המרג׳ינים הגבוהים, הם הלכו למטה ויצרו את אבני הבניין (Primitives) הבסיסיים ביותר. לאורקל ו IBM המרג׳ינים שם כנראה לא נראו מפתים. הנה קטע מתוך הספר על אמזון, The Everything Store, שממחיש את הגישה של בזוס:
בזוס רצה ש AWS יהפוך לשירות עם מחירים מוזלים, אפילו אם זה אומר להפסיד כסף בטווח הקצר. ווילאם ואן-ביוג׳ון … הציע לתמחר מכונות של EC2 ב-15 סנט לשעה, תעריף שהוא האמין שיאפשר לחברה לכסות את ההוצאות שלה על השירות. בפגישת הנהלה לפני ההשקה של EC2, בזוס החליט על דעת עצמו לתקן את זה ל-10 סנט. ״אתה מבין שאתה תוכל להפסיד על זה כסף במשך הרבה זמן״ ואן-ביוג׳ון אמר לו. ״מצויין״, אמר בזוס.
בדיעבד אנחנו יכולים להבין למה להפסיד כסף על השכרת שרתים היה מצויין עבור אמזון, אבל איזה תהליך חשיבה גרם לבזוס לבחור באסטרטגיה הזו? אם כמו שכריסטנסן מסביר, חברות מנוהלות היטב עם תהליכים רציונליים אמורות לבחור להקצות משאבים לפרוייקטים במעלה השוק, האם אמזון התנהלה באופן לא רציונלי?
The Innovator’s Solution
אנדי ג׳אסי, שהקים את AWS והיום הוא המנכ״ל של אמזון, הוא בוגר של הארוורד ביזנס סקול (HBS), שם קליי כריסטנסן היה פרופסור. ב-2020 הוא התארח בפודקאסט של HBS, וסיפר על התהליך ששימש בתחילת הדרך של אמזון להכריע על מימון לפרוייקטים חדשים. רעיונות למוצרים חדשים הוצגו בישיבה מיוחדת, ולכל אחד מהם הוערך ה Net-Present-Value העתידי במהלך הישיבה (מעין ערך מהוון של הרווח הצפוי). מאחר שלחברה היו משאבים מוגבלים, הפרוייקטים שזכו למימון היו אלה עם ה NPV הגבוה ביותר. נשמע דומה למודל שהייתי מנחש ששימש את אורקל או IBM באותן שנים.
במבט לאחור הם לא היו מרוצים מהפרוייקטים שבסופו של דבר זכו למימון. התובנה שאנדי ג׳אסי מתאר שהגיעו אליה באמזון היא שהמודל הזה גורם לדיוק מזוייף משום שהוא גורם לחדשנות אמיתית להיראות לא אטרקטיבית. קשה מאד לחזות מה יהיו הרווחים העתידיים מפרוייקטים חדשניים. המודל הזה גורם לתעדף בעיקר פרוייקטים עם וודאות גבוהה, כמו הפחתת הונאות בפלטפורמה או הקטנת עלויות, אבל שאין בהם פוטנציאל ל-impact גבוה.
אני ממליץ להאזין לפודקאסט שבו אנדי ג׳אסי מתאר הרבה פרטים מסיפור ההקמה של AWS, ואז מספר שבמקום להשתמש ב-NPV הם עברו למודל חמשת השאלות כקריטריון לקבלת החלטה על מימון פרוייקט חדש:
אם נבנה את זה וזה יצליח, האם זה יכול להיות גדול מספיק בשביל להזיז את המחט עבור החברה?
האם זה משרת טוב את הלקוחות היום?
האם יש לנו גישה ייחודית לזה?
האם יש לנו חוזקות בתחום הזה, ואם לא - האם נוכל לפתח כאלה במהירות?
אם אהבנו את התשובות לשאלות הקודמות, האם נוכל לשים קבוצה של אנשים ממוקדים ו single threaded על היוזמה?
המודל הזה מיישם הרבה מההמלצות של קליי כריסטנסן לפיתרון ה Innovator's Dilemma, ובאופן לא מפתיע ג׳ף בזוס שיתף בריאיון שאחד משלושת הספרים שהוא מבקש מכל מנהל בכיר באמזון לקרוא הוא The Innovator's Solution, ספר ההמשך ל Innovator's Dilemma. הנה אחת מהעצות של כריסטנסן:
בגלל שטכנולוגיות מהפכניות מסמלות הרבה פעמים על יצירה של שווקים חדשים, מנהלים מוכרחים לאסוף מידע על שווקים כאלה - מי הלקוחות יהיו, אילו תכונות של המוצר יהיו הכי חשובים להם, מה המחיר הנכון יהיה. מנהלים יכולים להשיג את המידע הזה רק על ידי ניסויים תכופים, איטרטיביים, ולא יקרים עם המוצר ועם השוק.
לחברות מבוססות קשה מאד להשתתף בניסויים כאלה. תהליכי הקצאת המשאבים שקריטיים לרווחיות ולתחרותיות אינם - ואינם צריכים להיות - יקצו משאבים לשווקים שבהם המכירות צפויות להיות מאד נמוכות. איך, אם כך, יכולה חברה מבוססת לבחון שוק עבור טכנולוגיה מהפכנית? אפשרו לסטראטאפים - כאלו שהחברה מממנת או כאלו שאינם קשורים לחברה - לבצע את הניסויים. ארגונים קטנים ורעבים טובים בלקחת הימורים כלכליים, להתגלגל עם האגרופים והמכות בדרך, ולהיות גמישים עם התאמות למוצר ולאסטרטגיה בתגובה לפידבק מהכניסה הראשונית לשוק.
אפשר לראות את זה בא לידי ביטוי בדרך שבה אנדי ג׳אסי מספר שהתקבלה ההחלטה להתחיל לעבוד על AWS:
היו לנו מודלים מתוחכמים ומורכבים. זה היה שונה מאד משאר מה שעשינו באמזון שבאותו הזמן הייתה חברת ריטייל בלבד. כשהסתכלנו על זה, מהר מאד הבנו שהיו שם מספר מטריקות שלחלוטין שינו כמה גדול העסק יכול להיות וכמה רווחי הוא יהיה. ובכנות, לא היה לנו מושג איך לחזות כמה לקוחות ישתמשו בו, כמה מהר, ועד כמה. היו לנו השערות לגבי כמה גבוהה יכולה להיות הנצילות של החומרה ב data centers, אבל חלק מהדברים האלה לא ממש ידענו. היו הרבה unkonwns. היה לנו מודל והיה לנו ניתוח רגישות של המודל, אבל השקענו מעט מאד זמן, בתור צוות ההנהלה הבכיר, במודל הזה.
זה היה באמת כמו שאני מסתכל היום על השקעות חדשות בעסק שלנו. אתה מחפש לראות ״האם זה יכול להיות גדול? וזה יכול להיות רווחי ולייצר יתרון תחרותי?״ וזה באמת מה שהסתכלנו עליו כשהצגנו את הרעיון של AWS להנהלה הבכירה. היה לנו דיון מאד טוב על הרעיון והחלטנו ללכת עליו.
ואז הצגנו אותו לדירקטוריון, ואנחנו לא עושים מצגות PowerPoint באמזון, אלא מסמכי נרטיב של שישה עמודים. אנחנו משקיעים את ה 20-30 דקות הראשונות של הפגישה במעבר על הנרטיב ואז אנשים שואלים שאלות ומתקיים דיון. וכשהדירקטוריון עבר על הנרטיב של AWS, הם אמרו ״אנחנו חושבים שאולי שכחת את ה P&L בגלל שזה לא נכלל במסמך״. ואני אמרתי ״למעשה, לא, לא שכחתי לכלול אותו. בכוונה השארתי את זה מחוץ למסמך בגלל שכל כך קשה לנו לחזות איך לקוחות יגיבו לזה. ויש מספר מטריקות שיכולים לגרום לזה להיות עסק של מיליון דולר או מיליארד דולר ויותר, לא רווחי או עם רווחיות גבוהה״. והלכתי ללוח והראיתי מהם המשתנים האלה ומה הם יכולים להיות. אבל אני חושב שזה היה חריג מאד בזמנו. זה היה חריג עבור הדירקטוריון ועשינו השקעה גדולה מאד ב AWS. אבל לא הייתה לי תחזית רווח והפסד במסמך, בגלל שלא השקענו הרבה זמן בזה בתור צוות ההנהלה הבכיר, רק מסםיק כדי לדעת שזה יכול להיות גדול מאד וזה יכול להיות רווחי באופן יציב.
אפשר לראות את התובנות של Innovator's Solution גם במכתבים השנתיים של ג׳ף בזוס. ב-2016 הוא כתב ״אני מאמין שאנחנו המקום הטוב ביותר בעולם להיכשל בו (ויש לנו הרבה ניסיון בזה!) וכישלון וחדשנות הם תאומים בלתי ניתנים להפרדה״. אחרי הכישלון של ה Fire Phone, בזוס אמר ״אם אתם חושבים שזה כישלון גדול, אנחנו עוברים כל כשלונות הרבה יותר גדולים כרגע - ואני לא צוחק. חלק מהם הולכים לגרום ל Fire Phone להיראות פצפון״. זוהי בדיוק גישת הניסויים שכריסטנסן מציע שארגון מבוסס ומצליח יאמץ כדי לא לפספס טכנולוגיות מהפכניות.
ארגון נפרד
שימו לב לסעיף מספר 5 בקריטריון של אמזון - "אם אהבנו את התשובות לשאלות הקודמות, האם נוכל לשים קבוצה של אנשים ממוקדים ו single threaded על היוזמה?"
זהו גם עיקרון שכריסטנסן הציג בתור קריטי לארגון מבוסס שמנסה לבנות עסק סביב disruptive technology חדשה:
שימו את האחריות לבניית disruptive technology בארגון עצמאי. יצירת ארגון נפרד היא הכרחית כשלטכנולוגיה החדשנית יש שולי רווח נמוכים יותר מהעסק העיקרי, וחייב לשרת את הצרכים הייחודיים של אוסף לקוחות חדש.
שמרו על הארגון החדשני עצמאי. חברות מבוססות יכולות לשלוט בשווקים חדשים רק על ידי יצירת ארגונים קטנים. אבל מה עליה לעשות כהשוק החדש הופך לגדול ומבוסס?
רוב המנהלים מניחים שאחרי שהספין-אוף הפך לעסק מצליח בשוק חדש, יש לחבר אותו בחזרה לארגון העיקרי. הסיבה היא העלויות הקבועות שיוכלו להתחלק על פני קבוצה גדולה יותר של לקוחות ומוצרים.
הגישה הזו אולי תעבוד עם sustaining technologies. אבל עם disruptive technologies, לקפל את הארגון הנפרד לתוך הארגון העיקרי יכול להיות הרסני. כשהארגון העצמאי והעיקרי מקופלים ביחד כדי לחלוק משאבים, נוצרים ויכוחים משתקים סביב אילו קבוצות מקבלות אילו משאבים, והאם ומתי לבצע קניבליזציה של מוצרים מבוססים. בהיסטוריה של תעשיית הכוננים הקשיחים, כל חברה שניסתה לנהל עסק ליבה עם עסק disruptive באותו ארגון, בסופו של דבר נכשלה.
אמזון באופן ידוע מנהלת את AWS כארגון נפרד לחלוטין (ומאז 2015 גם מדווחת את התוצאות שלו בנפרד לבעלי המניות). למרות שעסק הריטייל היה הלקוח הגדול ביותר, אפשר לדמיין את ההשלכות של להחזיק אותם תחת אותו P&L בשנים הראשונות, מה שכנראה היה גורם ל AWS להתפתח כפיתרון שתפור ספציפית לצרכים של אמזון.קום, ולעגל הרבה פינות שהיו מונעות ממנו להיות רלוונטי לאוסף כל כך עצום של לקוחות.
גישת ״צוות שתי-פיצות״ (ליצור יחידות אוטונומיות שתוקפות כל בעיה, בגודל שלא יעלה על צוות שאפשר להאכיל עם 2 מגשי פיצה) היא יישום של העיקרון הזה ברזולוציה פנימית גבוהה יותר. כנ״ל עיקרון ה single-threaded-leader, עיקרון של הקצאת מנהלים שממוקדים בפיתרון בעיה אחת ולא צריך לחלק את תשומת הלב שלו בין ניהול של פרוייקט מבוסס לבין התנעה של פרוייקט חדש שדורש יצירתיות (כי הפרוייקט המבוסס עלול לקבל תשומת לב רבה יותר ולא לאפשר ליצירתיות שדרושה להצלחה בפרוייקט החדש).
הם לא החברה היחידה שיישמה בהצלחה את העיקרון הזה. כשנטפליקס ביצעה את המעבר מהשכרת DVD בדואר לשירות סטרימינג, ריד האסטינגס דאג ליצור ארגון נפרד עם מנהלים חדשים, ולהקצות להם עצמאות ומשאבים משלהם. המנהלים הבכירים בנטפליקס בזמנו לא אהבו את הפרוייקט החדש, שכמובן ביצע קניבליזציה לעסק ה DVD, והוא ידע שזו הדרך היחידה לאפשר לגישה החדשה להצליח.
גוגל יצרו מבנה ארגוני חדש ב-2015 כשהקימו חברת אחזקות בשם אלפאבית. גוגל הפכה לאחת הסובסידיות, לצד ״other bets״ כמו Waymo, X, Verily וגוגל וונצ׳רס. אני מתאר לעצמי שהמהלך הזה נעשה ברוח התובנה שכריסטנסן תיאר לגבי בניית עסקים חדשניים בארגון נפרד. ביצירה של אלפאבית, גוגל למעשה יצרה תשתית לביצוע ניסויים והקמת עסקים חדשניים, ואף הפרידה אותם מדו״ח ההכנסות של עסק הליבה.
מצד שני, גוגל למשל השיקה לאורך השנים מספר שירותי מוסיקה (כמו למשל Google Play Music או Youtube Music), ולמרות היתרונות האדירים שלה, לא הצליחה לצבור הרבה הצלחה עם אף אחד מהם, בטח לא לעומת ההצלחה של ספוטיפיי (חברה שהיא כן single-threaded עם מנכ״ל שאובססיבי לתחום הספציפי הזה). אפשר לנסות לדמיין למה (לאור ההסבר של כריסטנסן למעלה), ומה היה קורה אם גוגל הייתה מאמצת את ההמלצה של כריסטנסן במקרה הזה, ומחליטה לבנות שירות מוסיקה בארגון נפרד לחלוטין (ולא כחלק מארגון כמו יוטיוב למשל).
Sore Incumbent
לרוב אני מקפיד לא ללעוג למי שנכשל או ביצע טעויות. אבל יש אנשים שפשוט דורשים את זה.
אם אמזון הם דוגמא מצויינת לאיך ליישם את הפיתרון שכריסטנסן מציע, הנה דוגמא מאלפת לאיך להתנהג כמו ה-Incumbent שכריסטנסן מתאר כשהוא אומר ש״טכנולוגיות מהפכניות גורמות לחברות מעולות להיכשל״.
הנה לארי אליסון ב-2009, לאחר ההכרזה על הרכישה של סאן מיקרוסיסטמס (שׁאמורה הייתה להשתלב באסטרטגיית ״המחשוב בתור שירות מעל האינטרנט״), מסביר כמה טיפשי המושג קלאוד בעיניו:
זה לא הפריע לו ב-2012 לטעון שהוא המציא את הקלאוד:
ב-2015 בכנס השנתי של אורקל הוא טען שהמעבר לקלאוד הוא עדיין בשלבים הראשונים שלו, ולעג ל-SAP ול-IBM על כך שהם לא בשום מקום בקלאוד. לעומת זאת, אורקל לטענתו נכנסה ל״עידן החדש של מחשוב בתור שירות״ כבר למעלה מעשור קודם לכן.
בסוף 2016, למעלה מעשור לאחר AWS, הושק שירות אורקל קלאוד (כמובן שרק ב-region בודד). ב-2018 לארי אליסון תקף שחקנית נוספת: AWS. הוא הציג שקף שטוען שהביצועים בענן של אורקל טובים בסדרי גודל מאשר אמזון:
קשה מאד לבדוק את הטיעונים האלה, כי המדידות האלה מאד תלויות באופן שבו הניסויים האלה נבנים. הסיבה שהטענות האלה נראות מגוחכות וזכו להרבה לעג, היא האיחור הגדול של אורקל בכניסה לקלאוד, וה flywheel שאמזון בנו סביב AWS. הנה התרשים שניסיתי להציג בפוסט הקודם:
אמזון ביצעו השקעה אדירה מאז 2003 בבניית data centers, וגם באופטימיזציות של כל שכבה וכל חלק מה-stack. דוגמא מפורסמת היא הרכישה של חברת אנאפורנה הישראלית, משם התפתח המעבד מבוסס-ARM AWS Graviton. מעבר לזה אני משוכנע שבתוך אמזון יש צוות-שתי-פיצות שעובד על פיתוח עצמאי של כל רכיב במערכת ההפעלה של השרתים, ושל כל חלק של ה data center (שגם אותו התוכנה אוכלת). הכמות האדירה של לקוחות שמשתמשים בשירותי הענן של אמזון מייצרת רווחים שמאפשרים לממן את המחקר והפיתוח הזה, ולהצדיק אותו מבחינה כלכלית (כי העלות מתחלקת על כמות אדירה של לקוחות ו workloads). ההתקדמויות האלה מפחיתות את עלויות התפעול של ה data center, וכך הגלגל ממשיך להסתובב.
אורקל נמצאת שנות אור מאחורה, ובכל שנה שעוברת אמזון משקיעה יותר כסף מאשר אורקל, כך שהפער רק גדל. בשביל להאמין לשקף של לארי אליסון, צריך להאמין שלא רק שאורקל הצליחה להדביק ולעקוף את AWS בכמה סדרי גודל בביצועים של כל שבב וכל רכיב בפני עצמו, אלא שהיא גם מצליחה לייתר את הכמות האדירה של מכונות ו data centers שאמזון בנתה. קצת קשה להאמין.
הנה התגובה של אנדי ג׳אסי:
השוק גם לא התרשם מההבטחות של לארי אליסון, בקושי אפשר לזהות את נתח השוק של אורקל בסוף 2017:
או כמו שאנדי ג׳אסי היטיב להציג בשקף של נתח השוק שלו, בכנס השנתי של AWS ב-2018 (שימו לב ללארי אליסון מציץ מתוך נתח השוק הזעיר של אורקל):
כדי להמחיש איך הנבואה של כריסטנסן התממשה כאן באופן מדוייק, ב-2020 ההכנסות של AWS בלבד עברו את סך כל ההכנסות של אורקל (וממשיכות מאז לצמוח בקצב מהיר יותר):
למרות זאת, אי אפשר שלא להתרשם מכך שלארי לא מוותר. בתחילת החודש הוא פרסם הודעה לעיתונות בה הוא מכריז שאורקל קלאוד נכנס לשלב הצמיחה בדיוק לקראת ״האירוע החשוב ביותר בתעשיה״, Oracle CloudWorld.
ואם התרשמתם מהמספרים שאורקל מציגה שם, הנה חלוקת שוק הענן נכון לאמצע 2021:
לאורקל אמנם יש נישה יציבה, אבל היא פספסה את הרכבת ומהסיבות שתיארתי למעלה כבר לא תצליח להפוך לשחקנית משמעותית. היא איבדה את הפוזיציה שהייתה לה כחברת תוכנה מובילה והפכה לחברת נישה.
עוד Incumbent?
כשמסתכלים על הגרף האחרון, אפשר לזהות שם עוד חברה מעניינת - מיקרוסופט. הם גם היו מובילים בתשתיות IT בדומה לאורקל ו IBM, עם הכנסות משמעותיות ממכירת Windows Server, SQL Server, Microsoft Exchange ועוד שורה של מערכות IT לאנטרפרייז שמותקנות on-premise כמובן. למיקרוסופט גם הייתה המתחרה העיקרית ב-VMWare בתשתיות למכונות וירטואליות, מוצר שהיה הכרחי להקמת ״ענן פרטי״ (ובניה על פרדיגמת השרתים on-premise). איך זה שבניגוד ל-Incumbents האחרים, את מיקרוסופט אנחנו רואים בעמדה מובילה גם בצד השני של ה S-Curve?
בסוף 2016 התפרסם מאמר בסיאטל טיימס שסוקר את תולדות Azure, שירות הענן של מיקרוסופט. אפשר לזהות כאן יישום מרשים מאד של עקרונות ה Innovator's Solution:
ב-2008 אנדי ג׳אסי הגיע לעסקה עם בוב מוגליה, אחד המנהלים הבכירים במיקרוסופט בזמנו שהיה אחראי על חטיבת ה״Server & Tools״. העסקה נועדה לאפשר לאמזון להציע ללקוחות AWS שרתים עם מערכת הפעלה ומערכות נוספות של מיקרוסופט, תמורת תשלום חודשי לפי שימוש. העסקה הזו נתנה למיקרוסופט הצצה לקצב הצמיחה המדהים של AWS, שבזמנו עדיין לא היה ידוע למשקיעים (אמזון התחילה לדווח בנפרד את הנתונים של AWS רק ב-2015). מיקרוסופט ידעו ש״משהו גדול קורה שם״.
אפשר להגיד שהעבודה על הענן של מיקרוסופט התחילה כבר ב-2006, לא מתוך מטרה להעתיק את אמזון, אלא מתוך פרוייקט של שישה מהנדסים בכירים שניסו לבנות תשתית משותפת לשירותי האינטרנט של מיקרוסופט (כמו בינג והוטמייל). הצוות עבד בנפרד משאר הארגון, שרובו היה ממוקד בהשקה ואריזה של גרסאות תוכנה להתקנה אצל לקוחות. ביל גייטס, שכבר לא היה המנכ״ל אבל בתור חבר דירקטוריון היה מעורב בחברה, נפגש עם הצוות. גייטס התלהב מעתיד המוצר, דרש להקצות לו עוד משאבים, ולשנות את המשימה - מבניית תשתיות לשירותים של מיקרוסופט, לבניית תשתיות שישמשו לקוחות חיצוניים. הצוות המשיך לעבוד בעצמאות, וב-2010 השיק את Windows Azure cloud-computing platform. המוצר היה קשה לשימוש, והלקוחות של מיקרוסופט לא היו מעוניינים בו.
הפיתרון של סאטיה נאדלה
ב-2011 סאטיה נאדלה החליף את מוגליה בתור מנהל החטיבה, עם משימה ברורה לדחוף קדימה את הקלאוד של מיקרוסופט (בהתפתחות מעניינת, לימים בוב מוגליה מונה למנכ״ל של סנואופלייק). החשיבה הייתה שגם אם הלקוחות לא מעוניינים בשירותים האלה כרגע, זה הכיוון שהתעשיה הולכת אליו. מיקרוסופט יכולה לנסות להוביל אותו, או להישאר מאחורה. נאדלה מינה מנהל חדש להוביל את Windows Azure, שהתחיל מלאסוף את המנהלים בצוות וביקש מכל אחד מהם לבנות אפליקציית ווב שעובדת מעל Azure. כולם נכשלו. חלק מהם לא הצליחו לעבור את שלב ההרשמה. היו הרבה מאד בעיות עם השירות.
הצוות כתב מחדש את Azure, בדגש על נוחות של השימוש של מפתחים בפלטפורמה. הם ניסו ללמוד מההצלחה של הכלים של אמזון. זה היה מאד שונה מלמכור תוכנה off-the-shelf, כמו שמיקרוסופט התרגלה לעשות במשך עשרות שנים.
סאטיה נאדלה ערך ישיבות שבועיות בהן מנהלים בכירים צללו במשך שעות לאופן שבו לקוחות השתמשו בשירותים של מיקרוסופט, ועקבו אחרי אלפי מטריקות. הם רצו להבין לעומק כל תקלה ומה הדרך להבטיח שהיא לא תחזור על עצמה. הם התמקדו במטריקות של הלקוחות, וראו שכשהן משתפרות, הרווחים עולים. המעגל פידבק המהיר הזה היה ייחודי לקלאוד, שם הלקוחות היו יכולים לקבל בכל חודש החלטה לנטוש את התשתית או להגדיל את השימוש שלהם. בשונה מהעידן שבו נרכשה מערכת של מיקרוסופט אחרי מחזור מכירה שנמשך כמה רבעונים, ולאחר מכן הלקוח היה כבול לתשתיות של מיקרוסופט.
ב-2013 Azure הושקה מחדש עם אוסף שירותים שסיפקו יכולות דומות ל AWS. אחד הדברים הראשונים שנאדלה עשה אחרי שמונה למנכ״ל ב-2014 היה להחליף את השם "Windows Azure" ב- "Microsoft Azure". השינוי היה סימבולי - מעבר אסטרטגי מחברה שמתרכזת סביב מערכת ההפעלה Windows, לחברה שמתרכזת סביב שירותי הענן. השינוי לווה בשינוי בתרבות של החברה, שנאלצה למצוא דרכים לעבוד בהצלחה עם מערכות הפעלה ותשתיות שנבנו מחוץ למיקרוסופט, על מנת לספק את החבילה הטובה ביותר ללקוחות של Azure.
נאדלה מינף את מערך המכירות וההפצה האדיר של מיקרוסופט כדי לקדם את הקלאוד, ולתעדף אותו על פני מוצרי ה on-premise. כמעט כל חברה בעולם קנתה מוצר כלשהו ממיקרוסופט, וכעת עודדו אותם לרכוש שירותי ענן. לצד זה, החברה המשיכה להתמקד במעקב אחר ה-data ושיפור מתמיד של המוצר. בניגוד לאורקל, ולמרות שמוצר הענן של מיקרוסופט הוא בסדרי גודל יותר מתקדם משל אורקל, אני לא מצאתי ראיה לכך שמיקרוסופט זלזלו בפומבי ב-AWS. בניגוד לאתוס הלוחמני של מיקרוסופט מהעבר שמנסה בכל מחיר להביס את התחרות, נראה שבענן מיקרוסופט באמת מתמקדים בבניית המוצר הכי טוב שהם יכולים.
התוצאות של האסטרטגיה הזו סיפקו להם גם תוצאות הרבה יותר טובות מאשר אורקל, כמו שאפשר לראות בגרף למעלה. כנראה שעזרה לכך העובדה שהייתה למיקרוסופט יכולת לראות בזמן אמת בשלב מוקדם כמה מהר גדלים השירותים של AWS. בעיניי מעניינת העובדה שמשלב מוקדם הוקצה צוות נפרד לחלוטין לעבודה על הפרוייקט, שהיה מנותק משאר הארגון, כמו שכריסטנסן ממליץ לעשות. מעניין גם שלאחר שהפרדיגמה והתרבות הקיימת במיקרוסופט, שסייעה לה להצליח בעידן המסורתי שבו תוכנה הייתה נמכרת במחזור מכירה ארוך ללקוח, הכשילה אותה בקלאוד, החברה ידעה לתקן את המסלול שלה.
הבדיחה אומרת שכשתוכנה נמכרה והותקנה on-premise, איש המכירות היה ממהר לעזוב את העיר מיד לאחר החתימה על החוזה. משם כל התלונות היו מופנות למחלקת שירות הלקוחות, הלקוח כבר היה כבול למוצר, והתיקונים (אם בכלל יבוצעו) כבר נכנסו לתעדוף במסגרת תכנון הגרסא הבאה. הקלאוד הביא איתו את מושג ה churn (לקוחות יכולים בכל חודש לבטל את השימוש בשירות), ואיתו את קונספט ה customer success. צוות שמתמחה במעקב אחרי האופן שבו הלקוח משתמש בתוכנה (מה שלא היה אפשרי כשהתוכנה הייתה מותקנת on-premise), ויישום של הלקחים האלה באופן מהיר (מה שגם לא היה אפשרי כשהתוכנה מותקנת אצל הלקוח ולא בסביבה של מיקרוסופט).
מיקרוסופט הצליחו לשנות תרבות שנוצרה מאז שנות ה-80, למרות שהתרבות הזו הפכה אותה לחברה מצליחה ומבוססת. גם ההתנתקות מ Windows כמרכז סביבו החברה סובבת לא היה מהלך קל. אבל בניגוד לחברות מובילות אחרות מעידן ה on-premise, מיקרוסופט הצליחה לעשות את זה ולשמור על עמדת הובלה גם בעידן הקלאוד.
סיכום
הפוסט הזה משלים לעת עתה את הדיון בתיאוריית ה Disruption שהגה קליי כריסטנסן. אני חושב שהמודלים של כריסנטנסן הם מסגרת מאד חשובה להכיר ולהתבונן דרכה על מגמות טכנולוגיות. הוא הפך לאחד הקונספטים המוכרים ביותר בעולם הטכנולוגיה, ובעיקר בסיליקון ואלי. הרבה חברות הפיקו את הלקחים האלה, ובניגוד לתקופה בה המאמר המקורי פורסם, היום לא נופתע לראות את גוגל רוכשת את יוטיוב ב-1.65 מיליארד דולר ב-2006, או את פייסבוק רוכשים את וואטסאפ ב-19 מיליארד דולר, למרות שכנראה היה קשה להצדיק את המחירים האלה באמצעות מודל וניתוח אנליטי. אנחנו גם לא מופתעים לראות את אמזון משיקה שירות וידיאו בעלויות של מיליארדי דולרים בשנה בלי שהיא גובה עליו דמי מנוי או מפיקה ממנו הכנסות. או את פייסבוק/מטא משקיעה עשרות מיליארדי דולרים בחזון המטאוורס שלא צפוי לייצר הכנסות משמעותיות בעתיד הנראה לעין. אני חושב שלעבודה של כריסטנסן היה חלק משמעותי ממה שהביא את החברות המובילות היום להיות נכונות להשקיע סכומים נכבדים בפרוייקטים שקשה לצפות מה תהיה התשואה מהם (אם בכלל).
האם זה אומר שאין יותר מקום לחדשנות טכנולוגית מחוץ לחברות הגדולות? אני חושב שזה הרבה יותר מורכב. חברות הביג טק היום מודעות לסיכונים שטכנולוגיה מהפכנית יכולה להביא איתה, ומקפידים לעקוב אחרי עקרונות ה Innovator's Solution. אבל לפעמים דברים חומקים מתחת לרדאר, כמו ההצלחה של ספוטיפיי שהזכרנו קודם (והעובדה שגוגל, אמזון ואפל התחרו בה, אבל אף אחד מהם לא יצר משירות המוזיקה שלו ארגון עצמאי למשל). או סקוור שכמו שהזכרנו בפוסט הראשון בסדרה, הצליחה עם Cash App לעקוף מוצרים מקבילים של גוגל, פייסבוק ופייפאל. יש הרבה אלמנטים של כריסטנסן גם בסיפור הזה.
אני חושב שמבחן מעניין יכול להיות לאור הקריטריון של אנדי ג׳אסי, חמשת השאלות שיובילו אותו להחליט למממן פרוייקט חדש באמזון. יש מקרים שבהם התשובה לא תהיה ״כן״ לכל חמש השאלות עבור אמזון, אבל חברה אחרת כמו ספוטיפיי או סקוור תוכל לרכב על S-Curve מספיק משמעותי ולבנות עסק מצליח.
אני חושב גם שהקלאוד הוא דוגמא מרתקת לטכנולוגיה מהפכנית מהסוג שכריסטנסן דיבר עליהן, והאופן שבו חברות שונות התנהלו הוא מקרה מבחן מעניין לאיך נכון ואיך לא נכון לנהוג כדי לשמור על ההובלה.
יש עוד המון דברים מעניינים שקרו ב״עידן הקלאוד״, לטכנולוגיה הזו הייתה השפעה דרמטית גם על האופן שבו ארכיטקטורות תוכנה נבנות, ואפשר לראות S-Curves מאד מעניינים סביב הרבה טכנולוגיות ספציפיות כמו databases, networking, security, data analysis וכו׳. העקומות האלה הזינו והתחברו אחת לשניה, ואני מקווה לדון בחלק מהן בפוסטים עתידיים.
בדומה להמצאת ספינות הקיטור או הרכב הפרטי, ה-S-Curve של הקלאוד יצר השלכות חברתיות וכלכליות מעבר למה שהיה אפשר לחזות ב-2006. מעבר להשפעה על בנייה של תוכנה, לקלאוד גם היו השפעות דרמטיות על תעשיית ההון סיכון, למשל עם עליית מעמד משקיעי האנג׳ל, והמוצרים שנבנו בקלאוד שינו גם הרבה אספקטים באופן שבו ארגונים בנויים ובכלל באופן שבו החברה האנושית פועלת. גם זה יישאר כנושא לדיון עתידי.
מאמר מעניין ממש!
חששתי להתחיל לקרוא בגלל שאני לא מכיר את עולם הקלאוד, אבל ההנגשה מצוינת והיה מרתק.
תודה 🙏
עוד מאמר מצוין!