מהדורה 12: איך לזהות טאלנט, קתרינה לייק חוזרת, בינה מלאכותית וביג טק, הביוגרפיה של פול וולקר, מהי חדשנות משבשת
מהדורה 12: איך לזהות טאלנט, קתרינה לייק חוזרת, בינה מלאכותית וביג טק, הביוגרפיה של פול וולקר, מהי חדשנות משבשת
"disruption theory is in danger of becoming a victim of its own success"
לפני שנתחיל במהדורה השבועית - פרסמתי פוסט בבלוג השבוע. מאחר שהתחלתי לפני כמה חודשים לכתוב על חברות ישראליות, אני לא יכול להתעלם מתעשיית ה-cybersecurity התוססת בארצנו. בתור התחלה כתבתי על מלחמת ה Firewall בין צ׳ק פוינט לפאלו אלטו נטוורקס, ואני מתכנן בפוסטים עתידיים לבחון התפתחויות יותר עדכניות.
אתם יכולים למצוא את הפוסט כאן:
דברים שנתקלתי בהם השבוע
איך לזהות כישרון
טיילר קוון ודניאל גרוס כתבו ספר בשם ״Talent״, והתארחו לדבר עליו בפודאקסט Invest like the best. אמנם זה יצא במאי 2022, אבל איכשהו הוא חיכה בתור שלי עד שהאזנתי לו השבוע. טיילר הוא פרופסור לכלכלה ודניאל מנהל אקסלרטור לסטארטאפים, אחרי שהיה דירקטור באפל ושותף ב Y Combinator. התובנות שלהם מרתקות סביב נושאים כמו איך לזהות ולהעריך טאלנט, הקשר בין כישרון לבין סיפוק ואושר, ואיך המחסור בטאלנט מגביל את הצמיחה האנושית.
סיווג של אושר לסוג אחד, שתיים, שלוש. סוג אחד זו שמחה בתוך הרגע, אני עולה על רכבת הרים. סוג שתיים זה אתם הולכים בהייק, זה קשה. במבט לאחור, אתם תחשבו בצורה חיובית על החוויה הזו, אבל בתוך הרגע הייתם רוצים לעצור. סוג שלוש זה פשוט גרוע משתי הבחינות. בראיה שלי בהחלט אנשים מצליחים ואני חושב שגם אנשים מוכשרים הם יותר מאופיינים באושר סוג שתיים.
… אני אגיד את זה ככה: אני מחפש חוש טוב של agency, יכולת לחוות וליהנות מ flow, ואדם שבאופן עקבי לא מרוצה. השילוש הזה ביחד, אני חושב שהוא מאד עוצמתי.
וזו השאלה שמטרידה את דניאל, והסיבה למחקר והעבודה שהם עושים:
בפיזיקה יש לנו הבנה די טובה שנראה שמשתנה בערך כל 200 שנים לגבי איך היקום עובד. אבל יש לנו מסגרת די טובה שאיינשטיין וניוטון יצרו. אין לנו באמת תכנית פיזיקלית כדי להעריך מישהו בריאיון. הייתי רוצה שיהיה משהו כזה יציב, כלומר מדע שיחזיק מעמד מאה שנים. אמיתות מתגלות מחדש גם בפיזיקה כל מאתיים שנה בערך. אז משהו שיחזיק לפחות מאה שנים של רק איך בהינתן אוסף של נתונים ונניח 60 דקות של אינטראקציה עם בן אדם, לחזות איך היא או הוא יגיבו לסביבות שונות על פני מספר שנים. ואם הייתה לנו יכולת יותר טובה בזה, איזה מדד שתרצו - הכלכלה העולמית, התקדמות טכנולוגית, הרבה דברים יכלו להתקדם הרבה יותר מהר. אז את התורה הספציפית הזו אין לנו עדיין. והספר הוא עדיין ההתחלה של השיחה שבתקווה תביא ליצירה של המדע הזה. אני חושב שזה הדבר האמיתי שחסר בעולם.
קתרינה לייק חוזרת
אם אתם לא מכירים את הסיפור של Stitch Fix, שירות ה online personal styling: קתרינה לייק הקימה את החברה ב-2010 סביב הרעיון של ״להבין״ לבד את הסטייל של הלקוחה ולשלוח לה ארגז עם חמישה פריטים. הלקוחה יכולה לבחור איזה מהם להשאיר, ורק עליהם היא תשלם. סביב הרעיון הזה התפתחה אופרציה שלמה שיצרה unit economics אטרקטיביים ומאד ספציפיים לקונספט הפיקס.
סטיץ׳ פיקס השקיעה הרבה ב data science, היכולת לחזות על סמך פרמטרים שקשורים לאופי ולמבנה הגוף של הלקוחות, באילו בגדים הם יהיו מעוניינים. האלגוריתם ייצר המלצות וסטייליסטיות הועסקו כדי לקבל ההחלטה הסופית לגבי הפיקס ולהוסיף טאצ׳ אישי.
החברה מצאה market fit חזק בעיקר בקרב נשים בגילאי 30-50 מהמיד ווסט של אמריקה, והציגה צמיחה רווחית כבר מהשנים הראשונות. חלק מהסיפור היה סביב הקושי של לייק לגייס כספים בעולם שנשלט על ידי גברים - משקיעי הון סיכון לא התלהבו מחברה בתחום האופנה, היא התקשתה להיכנס ל״מועדון הגברים״ של VC ויזמים בשנים ההם, והיה גם סיפור על הטרדה מינית שהיא הייתה מספיק אמיצה לחשוף. חוסר היכולת לגייס זה חלק ממה שדחף אותה למצוא מודל רווחי לצמיחה.
בחיפוש אחר אפיקי צמיחה החברה התרחבה להציע פיקס גם לגברים ולילדים, וגם ערכה ניסויים במכירת פריטים נוספים מחוץ לחמשת הפריטים של הפיקס: למשל צבעים נוספים מפריטים שהלקוחה אהבה, או accesories שהאלגוריתם מעריך שיעבדו טוב עם הבגדים שהלקוחה קנתה. הסימנים הראשונים היו חיוביים, והעידו שההכנסות הנוספות מפעילות ה Shop לא פוגעים בפעילות ה Fix, אלא מגדילים את ״נתח הארנק״ שהלקוחות מוציאים בסטיץ׳ פיקס.
אדלג על הרבה פרטים מעניינים (אפשר לשמוע את קתרינה מספרת אותם כשהתארחה ב How I Built It), ואעבור לתחילת 2020. אליזבת ספאלדינג הצטרפה כנשיאת החברה כדי להוביל את פעילות ה Shop. החזון היה לעבור לפלטפורמה ״freestyle״, שבה האפליקציה תדע איזה בגדים רלוונטיים ללקוח ותציג המלצות על סמך זה.
במהלך 2021 קתרינה לייק הודיעה שהיא עוזבת את תפקיד המנכ״לית ואליזבת׳ ספאלדינג החליפה אותה בתפקיד. מרכז הפוקוס של החברה עבר ל freestyle, אבל התוצאות לא הגיעו. מה שיותר חמור - פעילות הליבה המצליחה סביב ה fix נפגעה משמעותית וההכנסות התחילו לרדת. החברה שב-2020 עוד דובר עליה כפוטנציאל לחברה של 100 מיליארד דולר, ראתה את המניה שלה קורסת בלמעלה מ-97% מאז השיא של 2021, לשווי של פחות מחצי מיליארד דולר עכשיו.
יש עוד כמה מחשבות שלי על סטיץ׳ פיקס בהמשך, אבל הסיפור שאליו אני חותר בחלק הזה הוא המכתב שקתרינה לייק שלחה השבוע לעובדים בחברה. היא הודיעה על סבב של קיצוצים בחברה, וגם על העזיבה של אליזבת׳ ספאלדינג. קתרינה לייק חוזרת לתפקיד המנכ״לית (בינתיים באופן זמני לשישה חודשים, או עד שיימצא המנכ״ל החדש). הרבה נזק קרה לטעמי בחברה ב-18 החודשים מאז שעזבה, ואני סקרן לראות האם היא תצליח לחלץ אותה מהסחרור שאליו היא נקלעה.
בינה מלאכותית והביג 5
בן תומפסון פתח את השנה חזק עם מאמר של 5,000 מילים, שבו הוא מציין שהתפתחויות בבינה מלאכותית היו הסיפור הגדול של 2022, ויש סיכוי טוב שמדובר בתחילתו של עידן טכנולוגי חדש בסדר גודל של ה PC, האינטרנט, הקלאוד והמובייל. הוא מנתח את המצב של כל אחת מחמש חברות הטק הגדולות כרגע - אפל, אמזון, מטא, גוגל ומיקרוסופט - ביחס לעידן החדש הזה. זה מעניין לקרוא את המחשבות שלו למרות שאי אפשר לתת תחזיות משמעותיות בשלב הזה (וגם למרות ביקורת שחלק מהטיעונים שלו קיבלו בטוויטר).
למהפיכות הקודמות לקח יותר מעשור כדי להשפיע על כל מה שמסביבם (כולל היבטים כלכליים וחברתיים), ויכול להיות שגם כאן נצטרך להמתין ולראות מה באמת יקרה עד 2035. בינתיים אציין תובנה מעניינת אחת שבן תומפסון ציין בפודקאסט Sharp Tech, על כך שטכנולוגיות חדשות דורשות בהתחלה מוצר שהוא fully integrated כדי לעבוד טוב.
קליי כריסטנסן כתב על כך שבשלב הראשוני כשהטכנולוגיה עוד לא בשלה מספיק, קשה ליצור ולהתחייב על ממשקים חיצוניים ברורים ולאפשר בצורה טובה חיבור של רכיבים שיוצרו על ידי חברות שונות. חברות רכב ייצרו בשנים הראשונות את כל החלקים של המכונית באותו מפעל, בעוד שהיום הייצור מתחלק על פני שרשרת אספקה שלמה עם תת המתמחות בכל חלק ספציפי של הרכב. בשלבים הראשונים כשהכל מיוצר על ידי חברה אחת, אפשר יותר בקלות לוודא שרכיב אחד מפצה על החסרונות או חוסר הבשלות של רכיב אחר, כדי שהחבילה כולה תעבוד טוב.
מעניין לראות את זה בא לידי גם במקרה הזה, כש GPT3 שוחרר כבר לפני כשנתיים והרבה אנשים וחברות שיחקו והשתמשו בו, אבל היה צריך את OpenAI בעצמה שתבנה מסביבו את תהליך הפידבק האנושי והממשק של ChatGPT. מעניין לראות איך זה יתפתח עם GPT4 שאמור לצאת השנה והרבה חברות שכבר מגלות עניין בלשלב את היכולות האלה במוצרים שלהן.
מה אתה קורא?
אחרי שהתבשרנו אתמול שהאינפלציה באמריקה הסתיימה (אני צוחק כמובן, הדבר האחרון שאני עושה בבלוג הזה הוא תחזיות מאקרו כלכליות), זמן טוב להזכיר את הביוגרפיה של פול וולקר שקראתי בשנה שעברה. הוא ידוע בתור ראש הפדרל ריזרב שהצליח בתחילת שנות ה-80 לפתור את בעיית האינפלציה באמריקה, אחרי שהשתוללה במשך למעלה מעשור. ההצלחה של וולקר התחילה תקופת זהב של ריביות יורדות שנמשכה על פני ארבעה עשורים.
הביוגרפיה מביאה את כל סיפור החיים שלו, הרבה חלקים שם מצאתי מעניינים (יש לי סקרנות לא מוסברת לביוגרפיות של אנשים שהיו ילדים בזמן השפל הגדול באמריקה), אבל נתחיל מהחלק הרלוונטי ביותר לענייננו - פרק 8: תקיפת האינפלציה.
כבר כשנכנס לתפקיד בסוף 1979 ניסה ליישם שני צעדים שחשב שנחוצים: אחד הוא צמצום היצע הכסף, והשני הוא חתירה לכך שההחלטות של הפד מתקבלות פה אחד, כדי ליצור אמון בקרב הציבור. בתחילת 1980 הנשיא קרטר היה להוט מדי לעזור למלחמה באינפלציה והעביר שורה של הגבלות על השימוש באשראי, למרות ההסברים של הפד על כך שזה לא הגורם לאינפלציה. הגבלת הצרכנים (שהרבה מהם שלחו לבית הלבן כרטיסי אשראי עם פתקי ״אנחנו איתך כבוד הנשיא״) הביאה לפגיעה חמורה מדי בכלכלה, שאילצה את הפדרל ריזרב לשנות כיוון ולייצר תמריצים. זה יצר עיכוב של חודשים רבים במאבק באינפלציה, ואולי עלה לקרטר גם בהפסד בבחירות של נובמבר 1980.
בתחילת 1981 הנשיא רייגן נכנס לתפקיד, ולפי וולקר גיבה את הפדרל ריזרב במאבק באינפלציה (או בעיקר לא הפריע). אנחנו יודעים בדיעבד איך הכל הסתיים, אבל מעניין לראות את הקושי והחששות בזמן אמת. התהליך לקח הרבה זמן ודרש הרבה נחישות והתמדה מצד וולקר, שספג לחצים וגידופים ובשלב מסויים גם הוצמד לו שומר ראש. מכאן גם השם של הספר - Keeping At It - ביטוי שפירושו התמדה וג׳רום פאוול גם אוהב להשתמש בו בנאומיו (כנראה בתור התייחסות לוולקר).
חוסר סבלנות היה תיאור עדין של מצב הרוח שלי באביב של 1982. שיעור האבטלה הגיע לשיא מאז מלחמת העולם השניה. אפילו שקצב האינפלציה ירד, היצע הכסף נותר הרבה מעל היעד. התחלתי לחשוב ״15 אחוז ריבית והיצע הכסף עדיין גבוה? אלוהים אדירים״. אבל לא ראיתי איך נוכל להקל. המשכנו לפי התכנית.
בקיץ של 1982 האינפלציה סוף סוף ירדה לשיעור חד ספרתי, והפד התחיל להקל ולהוריד את שיעור הריבית. באוקטובר וולקר הביע באופן פומבי אמירות על ״שביעות רצון״ מהירידה באינפלציה (רמז לניצחון בקרב), ועד סוף השנה שיעור האינפלציה כבר ירד ל-4%. יש סיפור משעשע על הנהג של וולקר, שהחזיק באותה תקופה באוטו ספר בשם ״איך לחיות עם אינפלציה״. וולקר נעלב שהוא לא נותן בו אמון, אבל התברר שהנהג רכש את הספר רק בגלל שהמחיר שלו ירד מ $10.95 ל $1.98. סימן מעודד.
היו עוד כמה אנקדוטות מעניינות ששמתי לב אליהן. בעיקר דברים כמו איך בזמן שהיה בכיר באוצר בממשל ניקסון, וללקר חשש שלא יתנו לו יסמכו עליו לקדם מדיניות שהוא האמין שנחוצה בגלל שהוא גם עבד בעבר בממשל קנדי הדמוקרטי. או איך הפירוק של הסכמי ברטון-וודס, דבר שוולקר האמין שהיה נחוץ, התעכב בגלל שהמנטור שלו באוצר חשב על ההסכמים כחלק מהמורשת שלו. הסיפורים על שיחות ומפגשים עם מנהלי בנקים מרכזיים במדינות אחרות בכלל היו מלאים באנקדוטות שחושפות חולשה אנושית.
אנחנו נוטים לחשוב שהמנהיגים של היום הם קטנוניים או מרוכזים בעצמם, אבל בביוגרפיה של וולקר רואים שזה תמיד היה המצב. אולי לפני שהיה טוויטר היו פשוט שומעים על זה פחות, רק באיחור של כמה עשורים כשביוגרפיה הייתה מתפרסמת. היה מדהים בעיניי הסיפור על כל שוולקר כמעט התפטר מתפקידו הקודם כראש הפד של ניו יורק בגלל שהבוס שלו התעקש על ביורקרטיה שהייתה עלולה לפגוע לו בפנסיה. כשהנשיא קרטר הציע לו את תפקיד יו״ר הפדרל ריזרב, אחד השיקולים שמתוארים בספר הוא השיחות עם אשתו על כך שהתוספת שישלמו על שכר הדירה בוושינגטון תהיה גבוהה יותר מהתוספת למשכורת שלו. מדהים לחשוב שאדם שהפעולות שלו יצרו שגשוג כלכלי ועושר שמגיע אולי לטריליונים רבים של דולרים, כמעט לא לקח את התפקיד בגלל עוד כמה עשרות דולרים בחודש.
המלצה מהעבר
בפוסט שכתבתי השבוע הזכרתי את המאמר של כריסטנסן מ-2015, שבו הסביר שקונספט ה disruption התפוצץ מבחינת השימוש בו, והסכנה היא בהסתכלות על כל פריצת דרך או התקדמות טכנולוגית כעל disruptive. הבלבול הזה עלול לדחוף מנהלים לקבל החלטות לא נכונות, ובסופו של התיאוריה תיאבד את הרלוונטיות שלה. ״disruption theory ניצבת בפני סכנה להפוך לקורבן ההצלחה של עצמה״.
הסיכון של מנטרת ה “disrupt or be disrupted” הוא עקרון מהמאמר שמעניין להסתכל דרכו על הסיפור של סטיץ׳ פיקס:
חברות צריכות להגיב ל disruption אם זה מתרחש, אבל לא בצורה מוגזמת ע״י פירוק של העסק העדיין-רווחי שלהן. במקום, הן צריכות להמשיך לחזק את היחסים עם לקוחות הליבה שלהם על ידי השקעה ב sustaining innovations. בנוסף, הן יכולות ליצור חטיבה חדשה שתתמקד רק בהזדמנויות הצמיחה שעולות מה disruption. המחקר שלנו מראה שההצלחה של החטיבה החדשה הזו תלויה מאד בהפרדה שלה מעסק הליבה. זה אומר שבמשך תקופה מסויימת, החברה תמצא את עצמה מנהלת שתי אופרציות מאד שונות.
כמובן, ככל שעסק ה disruptive העצמאי צומח, הוא עלול לגנוב לקוחות מעסק הליבה. אבל מנהלי החברה לא צריכים לנסות לפתור את הבעיה הזו לפני שזו הופכת להיות בעיה.
אני חושב שכאן נעוצה הטעות הגדולה של אליזבת׳ ספאלדינג. היא מיהרה לפרק את פעילות הפיקס המצליחה - שינתה את חוויית ה onboarding להתמקד בפריסטייל, הרחיקה את הסטייליסטיות מהחברה, הובילה את המהנדסים לבנות מחדש את הפלטפורמה, שינתה את האופן שבו המחסנים בנויים, וכו׳. כל זה לפני שהייתה הוכחה לכך שקונספט הפריסטייל יכול לעבוד בסקייל.
הדבר הנכון לדעתי, כמו שכריסטנסן מציע, היה לבנות חטיבה נפרדת שתתמקד בפריסטייל. היה צריך לשמור על פעילות הפיקס המצליחה כמו שהיא, ולהקצות משאבים לצוות הפריסטייל כדי לבנות בהדרגה את הקונספט הזה. ככל שהצוות החדש היה מראה סימני הצלחה, היה אפשר להקצות לו יותר משאבים מליבת החברה - לקוחות, מקום במחסנים, מהנדסים, תקציבים שהיו מיועדים לסטייליסטיות - אבל לא מראש לפגוע בעסק הליבה המצליח עבור ״סטארטאפ״ שההצלחה שלו אינה וודאית.
ככה זה גם עבד בנטפליקס, כשריד האסטינגס בנה ארגון נפרד לגמרי בשביל עסק הסטרימינג. הוא נתקל בהתנגדות צפויה מצד המנהלים הבכירים של עסק משלוחי ה DVD, ושמר על חטיבת הסטרימינג עצמאית עם משאבים משלה וניתוק משאר הארגון. נטפליקס ניהלה את שתי האופרציות המאד שונות האלה במקביל לאורך תקופה, עד שבשלב מסויים האסטינגס הרגיש מספיק ביטחון להעביר את מרכז הכובד לסטרימינג (וגם אז קרו תקלות מביכות, אבל לא כאלה שהעמידו את החברה בסכנה).
בימי ההצלחה הראשונית ההתייחסות לסטיץ׳ פיקס הייתה כמעין ״נטפליקס לאופנה״, וחבל שהם לא למדו גם את הפרק הזה מההיסטוריה של נטפליקס.
תודה שקראתם את הרהורי יום שישי שלי השבוע!
אפשר להירשם כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
כרגיל, מרתק ואינטליגנטי
כרגיל, מרתק ואינטליגנטי