מהדורה 17: איך פאונדרים מדהימים עובדים, אופטימיזציה של הוצאות קלאוד, צ׳ארלי מאנגר והדיילי ג׳ורנל, לרכב על הגל של חדשנות טכנולוגית, דילמת החדשנות בקלאוד
מהדורה 17: איך פאונדרים מדהימים עובדים, אופטימיזציה של הוצאות קלאוד, צ׳ארלי מאנגר והדיילי ג׳ורנל, לרכב על הגל של חדשנות טכנולוגית, דילמת החדשנות בקלאוד
״החל מהיום, אתה מפוטר מהעבודה שלך. העבודה החדשה שלך היא להרוג את העסק הישן שלך. אני רוצה שתגרום לו לפשוט רגל״
שישי שמח! הרבה דברים קרו באמריקה השבוע - המשימה בעדיפות הכי גבוהה בחברת טוויטר היא לתמוך בחוסר הביטחון של אילון מאסק ולשנות את האלגוריתם ככה שקודם תראו את הטוויטים שלו, דו״ח האינפלציה לינואר היה חם מהצפוי, משתמשי הבטא של בינג החדש גרמו לצ׳אט לחשוף את הזהות שלו בתור סידני ואת האופי שלו בתור חמום מוח שסובל ממניה דפרסיה, ובכל זאת השיא של השבוע שלי היה אדם בן 99 שמדבר במשך שעתיים וחצי על כמה הוא שונא ביטקוין, ועוד מחשבות אקראיות שלו על החיים (עוד על זה בהמשך).
הנה הדברים שבחרתי לשתף איתכם השבוע -
דברים שנתקלתי בהם השבוע
איך פאונדרים מדהימים עובדים
… ואז ב-2004 סטיב קסל התבקש ע״י ג׳ף בזוס להקים את החטיבה החדשה הזו. סטיב ניהל את כל עסק המדיה באמזון - וידאו, מוזיקה וספרים - שהיה העסק הכי גדול מבחינת הכנסות, ועסק הספרים לבדו היה רוב הרווחים של אמזון באותו זמן. וג׳ף ראה את האייפוד יוצא ומשמיד את תעשיית המוזיקה הפיזית, והבין שאותו דבר עלול לקרות לספרים. ושאם זה יקרה, עדיף שאנחנו נעשה את זה ולא מישהו אחר.
הוא אמר לסטיב יום אחד ״סטיב, אני צריך שתעבור לנהל את העסק הזה ותתחיל פלטפורמת ספרים דיגיטלית כדי שלא יקרה לנו עם ספרים מה שקרה עם האייפוד״. וסטיב אמר ״מעולה, אני אקח את אחד האנשים הכי טובים שלי להוביל את זה, נבנה צוות, נגרום לזה לקרות״. וג׳ף אמר ״לא, אתה לא מבין. אני רוצה שאתה תעשה את זה״. וסטיב אמר ״מעולה, אני מתלהב, אני איתך. בוא נבנה את זה. אני הולך לשים את המנהל הכי טוב בארגון, וניתן להם לבנות צוות.״
וג׳ף אומר ״לא, סטיב, תן לי להסביר לך את זה. החל מהיום, אתה מפוטר מהעבודה שלך. העבודה החדשה שלך היא להרוג את העסק הישן שלך. אני רוצה שתגרום לעסק הספרים הפיזיים לפשוט רגל ע״י כך שתבנה מוצר דיגיטלי כל כך טוב שאנשים לא יקנו ספרים פיזיים יותר. אם אתה תנהל את שניהם, לא תהיה לך המוטיבציה לעשות את זה … נביא מישהו אחר שיעשה את התפקיד הקודם שלך, ואתה תעבור לתפקיד החדש הזה. אתה יכול להביא אדם אחד איתך, אבל אני רוצה שתבנה צוות חדש לגמרי״. סטיב לקח אותי איתו.
זה כמובן הסיפור על איך נוצר הקינדל. הדובר בסיפור הוא דן רוז, שמשך 20 שנים עבד בתפקידים בכירים בשלבים המוקדמים של אמזון ואח״כ פייסבוק. הוא עבד מקרוב עם ג׳ף בזוס, מארק צוקרברג, אנדי ג׳אסי ושריל סנדברג. הוא נוהג לשתף בטוויטר סיפורים מרתקים מהתקופות האלה, והשבוע התארח בפודקאסט Invest like the Best בפרק שזכה לכותרת ״איך פאונדרים יוצאי דופן מתפקדים״.
אני מרגיש שהפודקאסט הזה בערך מקבל פינה קבועה במהדורות האחרונות של ״הרהורי יום שישי״, אבל פטריק אושאנאסי הוא באמת מארח נהדר, וגם זה היה פרק מלא בסיפורים מעניינים. הנה עוד אחד מהימים המוקדמים בפייסבוק, שמעניין מאד במבט לאחור אם חושבים על הרפתקת המטאוורס של השנה האחרונה:
הייתי בר מזל לעבור תקופה לחוצה באמזון כשהחברה כמעט פשטה רגל. אני חושב שהניסיון הזה שירת אותי טוב כי כשהגעתי לפייסבוק, חווינו כמה רגעים קריטיים. למעשה הצטרפתי בקיץ 2006 וכשהגעתי, גיליתי שהיו לנו תכניות להשיק שני מוצרים חדשים בחודשים הבאים שעמדו לשנות לחלוטין את החברה.
אחד, היינו אמורים לפתוח את המוצר לכולם, לא רק משתמשים עם כתובת מייל של קולג׳. ושתיים, עמדנו להשיק את ה news feed. באותו זמן כדי לראות מה קורה עם החברים שלך, היית צריך ללחוץ על הפרופיל שלהם. אז ההשקה של שני המוצרים תוכננה במרחק של שבוע אחד מהשני באוקטובר. הייתי שם רק כמה חודשים, והעברתי את המשפחה שלי מסיאטל לפאלו אלטו. היו לי שלושה ילדים קטנים באותו זמן, ובאתי לעבוד בשביל הילד בן ה-21 הזה. הייתי באמצע שנות ה-30 שלי.
השקנו את ה news feed המפורסם או הידוע לשמצה, והקהילה שלנו התנגדה. הם שנאו את זה. הם הרגישו כאילו שזה חדירה לפרטיות. והרבה אנשים בפייסבוק באותו זמן ניסו לשכנע את מארק שאנחנו צריכים לכבות את זה, אחרת אנחנו נהרוג את החברה עם זה. ומארק היה כרגיל נחוש בדעתו שזה הדבר הנכון. אולי לא השקנו את זה נכון, אבל זה הדבר הנכון בטווח הארוך. אנחנו צריכים להחזיק מעמד. אפשר להכניס שינויים ולשפר את זה ולהסביר את זה יותר טוב, אבל אי אפשר לוותר על זה.
וכמובן שבתוך כמה ימים הסערה נרגעה, אנשים התחילו להרגיש בנח עם זה. עשינו כמה שינויים כדי שה feed יעבוד יותר טוב. אבל הכי חשוב, היה ברור לחלוטין מהנתונים שאנשים אהבו את זה בגלל שפתאום, במקום לחזור לפייסבוק 2-3 פעמים ביום, אנשים התחילו לחזור לפייסבוק 10 או 15 או 20 פעמים ביום. אף פעם בקריירה שלי לא ראיתי מתג שנדלק בפתאומיות ככה שמוצר הופך מדבר אחד לדבר אחר לגמרי ביום שלמחרת, וכולם מאמצים את זה באופן מלא.
האתגר היה שעכשיו הגענו כמה ימים מההשקה המתוכננת של הרישום הפתוח. וידענו שזה הולך להיות שנוי במחלוקת בגלל שבפעם הראשונה, אמא שלך יכולה להירשם לפייסבוק. ואם היא מציעה לך חברות ואתה מאשר, היא יכולה לראות את כל מה שפירסמת. אז הלכתי למארק ואמרתי ״היי, אני מכבד את האומץ שהיה לך להבין נכון את העניין עם ה news feed, ותמכתי בך בזה, ואני מאמין שזו הייתה ההחלטה הנכונה. אבל אני חייב להגיד לך, אני חושב שזו טעות להשיק את הרישום הפתוח בעוד יומיים בגלל שבדיוק עברנו את זה. אנחנו צריכים לתת לקהילה שלנו הזדמנות לעכל ולהרגיש בנח לפני הזעזוע הגדול הבא״. והוא אמר ״לא, אתה לגמרי צודק. חשבתי על זה גם, ואני שמח שאמרת משהו. וכן, אנחנו הולכים לחכות עד לשבוע הבא עם הרישום הפתוח״.
התברר שהקהילה שלנו אהבה את זה. לא הייתה הרבה התנגדות. למעשה, פתאום, ככל שיש יותר אנשים ברשת חברתית, המוצר נהיה טוב יותר כי יש יותר אנשים לתקשר איתם. כשהצטרפתי היו לנו 7,000 משתמשים חדשים ביום, ו-30,000 אנשים שאמרנו להם שהם לא יכולים להירשם למוצר … ואז ביום שהדלקנו את המתג לרישום הפתוח, היו לנו 37,000 משתמשים חדשים ביום. ובתוך חודש, היום לנו 70,000 משתמשים חדשים ביום בגלל network effects. ובתוך שישה חדשים, היו לנו מאות אלפי משתמשים חדשים ביום, והמשכנו לגדול באופן אקספוננציאלי. זה היה הרבה יותר טוב למוצר, האנשים שמשתמשים בשירות אהבו את זה.
אופטימיזציה של הוצאות קלאוד
החל מאמצע הרבעון השלישי של 2022, ראינו האטה בקצב הצמיחה שלנו בזמן שארגונים מכל הגדלים העריכו דרכים לייעל את הוצאות הענן שלהם בתגובה לתנאים מאקרו כלכליים קשים. כצפוי, מאמצי האופטימיזציה האלה ממשיכים לתוך הרבעון הרביעי. כמה מההטבות העיקריות של להיות בקלאוד, בניגוד ללנהל את ה data center של עצמך, הן היכולת להתמודד עם שינויים גדולים בביקוש ולייעל את העלויות יחסית מהר, במיוחד בזמנים של אי ודאות כלכלית. הלקוחות שלנו מחפשים דרכים לחסוך כסף, ואנחנו משקיעים הרבה מהזמן שלנו בניסיון לעזור להם. ההתמקדות בלקוחות הוא ב DNA שלנו ומכוון את האופן שבו אנחנו חושבים על יחסי הלקוחות שלנו ואיך אנחנו בונים את השותפות איתם לטווח הארוך.
כשמסתכלים קדימה, אנחנו מצפים שמאמצי האופטימיזציה האלה ימשיכו להאט את הצמיחה של AWS לפחות בשני הרבעונים הבאים.
זה מתוך השיחה הרבעונית האחרונה של אמזון. בשבועות האחרונים שמענו על טרנדים דומים משלוש ספקיות הענן הגדולות - AWS, Azure, GCP - וגם מכמה חברות תוכנה בתחום התשתיות וכלי הפיתוח בענן. הצמיחה ממשיכה, אבל בקצב איטי הרבה יותר מבעבר. וכולם צפו המשך האטה בקצב הצמיחה לתוך 2023, על רקע המציאות המאקרו כלכלית ו״לקוחות שעושים אופטימיזציה של הוצאות הענן שלהם״. הבלוג הזה צלל לתוך דוגמא קונקרטית של איך נראית אופטימיזציה כזו, והביא סיפור של סטארטאפ שכותב הבלוג מייעץ להם.
האופטימיזציה במקרה שלהם כללה שני סוגים עיקריים של המלצות: הסוג הראשון הוא שימוש במשאבים שמתאימים טוב יותר לצרכים שלהם, כמו למשל מכונות ויראטואליות (EC2 instances) קטנות יותר, פחות משאבי database, והעברת חלק מהתיקיות שלהם ל cold storage. הסוג השני של ההמלצות הוא התחייבות מראש למכונות וירטואליות ומשאבי database כדי לקבל מחיר טוב יותר. הנה דוגמא של אחת ההמלצות:
כנראה שרוב לקוחות הענן עוברים תהליך דומה כרגע. צוותי ה IT (או היועצים שלהם) עוברים על חשבונות הענן שלהם בחיפוש אחר דרכים לחסוך בהוצאות … האפקט הזה מעצים את הירידה בצמיחה על רקע ההאטה בפעילות הכלכלית.
כמה תובנות מעניינות עולות מהדוגמא הזו, אחת מהן היא שהאופטימיזציה הזו היא תהליך חד-פעמי, שכנראה כמעט כל הלקוחות עושים בערך באותו הזמן, ומתחילים מהצעדים שיביאו לחיסכון הכי גדול. הסטארטאפ מהדוגמא מצא דרכים לחסוך 36% מהעלויות, ויישם את צעדים הכי קלים מתוכם שהביאו ל 25%-30% חיסכון בחשבון החודשי באופן מיידי.
״התחלנו לשמוע על אופטימיזציות ברבעונים השני והשלישי של 2022. ברבעון 4 וממבט ראשוני על הרבעון הראשון של 2023, נראה שהאופטימיזציה מגיעה לשיא. זהו תרגיל חד-פעמי, אבל יכול לקחת לצוותי IT בחברות גדולות רבעון או שניים לעבוד על כל הצעדים עם ההשפעה הגבוהה. אני חושב שאנחנו יכולים לצפות לראות את רוב האפקט הזה בחצי הראשון של 2023 … אם רוב הארגונים עוברים את התרגיל הזה עכשיו, זה מסביר את הצמיחה האנמית בהכנסות לעומת שנה שעברה. ארגונים עדיין מגדילים את השימוש שלהם ומעבירים עוד פרוייקטים לענן. הבעיה היא שהאופטימיזציה מבטלת הרבה מההשפעה של הצמיחה הזו. כשהאופטימיזציה תסיים את שלב השינויים עם ההשפעה בגדולה ותעבור לזנב הארוך של החסכונות הקטנים יותר, קצב הצמיחה בהכנסות הקלאוד צריך להאיץ מחדש.״
צ׳ראלי מאנגר בדיילי ג׳ורנל
ב-17 שבועות האחרונים אני מפרסם מדי יום שישי את הניוזלטר הזה, ומשתף המלצות לפודקאסטים או מאמרים שאהבתי. אני כמובן לא מניח שכל הקוראים שלי לוחצים על כל הלינקים וקוראים/מאזינים לכל התוכן, ולכן אני גם מנסה לשתף כאן כמה קטעים שחשבתי שהם מעניינים במיוחד.
אני לא חושב שיש דרך קלה לעשות את זה עם החוכמה של צ׳ארלי מאנגר.
ניסיתי לשתף קצת מהחשיבה שלו במהדורה 10 ובמהדורה 11, אבל אני חושב שהדבר הכי טוב הוא לחזור אחורה ולקרוא / להאזין לכמה שיותר מהדברים שהוא כתב ואמר לאורך השנים. זה כנראה גדוש בהרבה יותר תובנות וחוכמה (ובדיחות) מאשר כמעט כל הפודקאסטים העדכניים שיוצאים מדי שבוע.
לגבי האסיפה שהייתה השבוע, כמובן שאני ממליץ לשמוע את כולה וגם אסיפות קודמות. היה לי מאד קשה לבחור מה לציין מתוכה, ובגלל שזה מתקשר לנושא שאני כותב עליו לאחרונה חשבתי להזכיר שני הקשרים שבהם מאנגר הזכיר את המושג ״disruption״. הראשון הוא שהדיילי ג׳ורנל בעצמו חווה disruption - ההיסטוריה של העסק הוא בתור עיתון שהיה מנוי חובה לעורכי דין באיזור לוס אנג׳לס כשמאנגר רכש אותו ב-1977, והתרחב לעיתונים נוספים בקליפורניה ואריזונה. מאז הופעת האינטרנט, עורכי דין כבר לא תלויים בעיתונים כדי להתעדכן על מה שקורה בתעשייה שלהם.
מצד שני, מה שקרה בהמשך לדיילי ג׳ורנל הוא סיפור מרתק, הכנסה חד פעמית גבוהה ב-2008 איפשרה למאנגר לבצע השקעות נבונות במחירי רצפה, והרווחים האלה מימנו הקמה של עסק תוכנה די מרשים. לא הרבה מכירים את הסיפור על איך מאנגר בנה סטארטאפ SaaS בשנות ה-90׳ לחייו. כן השותף של באפט, אלה שצוחקים עליהם שהם לא מבינים בטכנולוגיה ומשקיעים ברכבות ותחנות כח. אני מקווה להגיע לכתוב על זה בעתיד.
ההקשר השני הוא כשנשאל האם טעה אי פעם בהערכת היכולות של הנהלה:
״כולם עושים טעויות. אחד הדברים המעניינים שקרו בתקופה החיים שלי הם העליה של IBM, והנפילה של IBM. הם היו החברה הכי נערצת באמריקה במשך רוב החיים שלי כאדם צעיר. הם פשוט צעדו מניצחון לניצחון. וב 10-15 שנים האחרונות, הם נסוגו ונשארו מאחור ביחס לאחרים בתעשייה שלהם. אפל וגוגל וכו׳ עקפו אותם, ו IBM פספסו את הסירה. אני חושב שזה כמעט בלתי נמנע. קודאק פספסו את הסירה עם השינוי לצילום דיגיטלי.
שמעתי את ביל גייטס אומר שזה הכלל, כשטכנולוגיה שהיא באמת disruptive מגיעה, ה incumbent מפשל בתגובה שלהם אליה. קשה להשתנות כשהיית כל כך מצליח במשך הרבה זמן, ולעבור לצורת התנהגות ודרך חשיבה שונה.
אנחנו יושבים פה בדיילי גו׳רנל קורפוריישן. תחשבו כמה זה שונה להפיץ עיתון ולמכור תוכנה שעושה אוטומציה לבתי משפט. אלה עסקים שונים מאד.״
אפשר לקרוא עוד על איך באפט ומאנגר טעו ביחס ל-IBM, ומה קרה לחברה, ב״פלא של באפט ודילמת החדשנות של לארי״
מקווה שתיהנו מההאזנה לחוכמה של צ׳ארלי מאנגר:
המלצה מהעבר
לרכב על הגלים של חדשנות טכנולוגית
״ראינו את התבנית הזו חוזרת במחקר של חברות מובילות במגוון של תעשיות שהתמודדו עם שינוי טכנולוגי. המחקר מראה שהחברות המבוססות והמנוהלות-היטב באופן עקבי משיגות את שאר התעשיה שלהן בפיתוח ושיווק של טכנולוגיות חדשות - משיפורים הדרגתיים לגישות שונות לחלוטין - כל עוד הטכנולוגיות האלה מספקות את צרכי הביצועים של הלקוחות שלהן. עם זאת, החברות הללו הן לעיתים נדירות הראשונים לבנות מוצר מטכנולוגיות חדשות שבהתחלה לא מספקות את צרכי הביצועים של הלקוחות העיקריים שלהן, ופונות בעיקר לשווקים קטנים או חדשים.״
השבוע פירסמתי שרשור בטוויטר על איך בעיניי תיאוריית ה disruption של קליי כריסטנסן באה לידי ביטוי במלחמת ה firewall שהתקיימה בין צ׳ק פוינט לפאלו אלטו נטוורקס. אחד הדברים שקרו אח״כ הוא האפקט הקסום שעליו חולם כל מי שמשקיע זמן ומאמץ בלכתוב בטוויטר - הייתה לי הזדמנות ללמוד עוד פרטים על הסיפור ממישהו שהיה שם בפנים:
צ׳ק פוינט התחילה לעבוד על Firewall שיאפשר בקרה על אפליקציות web כבר ב-2006, כשנה לאחר שהוקמה פאלו אלטו נטוורקס. היו חסרות הרבה יכולות והפרוייקט לקח זמן.
בסופו של דבר המוצר הושק ב-2011, ולדעתו של נדב הרפזי, הוא היה עדיף על המוצר של פאלו אלטו, למרות שהגיע מאוחר יותר לשוק (בטוויט שלאחר מכן הוא הוסיף עוד הסתייגות ושמר על צניעות).
זה היה מאד כיף בשבילי לשמוע עוד פרטים שפספסתי בפוסט שלי, ולקבל הבנה יותר טובה של איך העניינים התגלגלו. מה שכמובן הכי הייתי רוצה לדעת (אבל כנראה שאיאלץ רק לנחש) הוא איך התקבלו ההחלטות על כמה להשקיע בפיתוח של המוצר הזה לעומת המוצר הותיק יותר, ועל אסטרטגיית ה go to market.
וזה עדיין נשמע כאילו ההתנהלות של צ׳ק פוינט בסיפור הזה מתאימה מאד להתנהלות טיפוסית של incumbent כמו שהיא מתוארת כבר במאמר הראשון של כריסטנסן שפורסם ב-1995 - ״Disruptive Technologies: Catching the Wave״. ממנו הציטוט שהבאתי קודם.
הדוגמא שהמאמר מביא היא של ״מלחמת הכוננים הקשיחים״ - התעשיה עברה מדיסקים בגודל 14 אינץ׳, ששימשו מחשבי mainframe ב-1976, ל-8 אינץ׳, 5.25 אינץ׳, ובסוף 3.5 אינץ׳ ב-1992. בדרך חלו מספר מהפכים בקרב החברות המובילות בייצור הדיסקים האלה. לפי המאמר ״בכל פעם שצצה disruptive technology, בין חצי לשני-שליש מהיצרנים המבוססים לא הציגו דגמים שמשלבים אותה … שלושה גלים של חברות חדשות הובילו את המהפכות האלה; הם קודם כבשו את השוק החדש, ואז הדיחו את החברות המובילות בשאר השוק.״
התובנה המעניינת של כריסטנסן ובאוור הייתה שהחברות המובילות הודחו בכל גל של טכנולוגיה חדשה לא בגלל שהן הפכו להיות בירוקרטיות, שאננות או עייפות מדי. הסיבה הייתה הפוכה: חברות מובילות הודחו בדיוק בגלל שהן ״הקשיבו ללקוחות שלהן, נתנו להם את השיפורים שהם חיפשו במוצר, ובסוף נפגעו בגלל טכנולוגיה שהלקוחות שלהם לא היו מעוניינים בה״. ההסבר הוא ש״באמצעות התהליכים הרציונליים והאנליטיים שפותחו אצל חברות שמנוהלות-היטב, אין דרך אפשרית להצדיק הסטה של משאבים מעבודה על צרכי לקוחות קיימים בשווקים מבוססים, לשווקים ולקוחות שנראים חסרי משמעות או שעדיין אינם קיימים״.
דוגמא כאן ל sustaining innovation היא עבודה של מהנדסים על יצירת סרט אחסון דק שאפשר לשמור מידע בצפיפות גדולה יותר. המהנדסים עבדו על שיפור מתמיד כדי לאפשר קיבולת אחסון גדולה יותר, אבל עם השנים הגיעו לגבולות הטבעיים שהטכנולוגיה הזו מאפשרת. לעומת זאת, disruptive technology לרוב מציגה אריזה שונה לגמרי ממה שהלקוחות העיקריים רגילים אליה, והיא גרועה בהרבה מהטכנולוגיה הותיקה במימד או שניים שחשובים ללקוחות המיינסטרים.
הכוננים הראשונים בגודל 8 אינץ׳ היו עם קיבולת של 20 מגהבייט, בעוד שמחשבי מיינפריים דרשו קיבולת של 200 מגהבייט. יצרני המחשבים המובילים באותה תקופה היו יצרני המיינפריים, ומכיוון שהם לא היו מעוניינים בדיסקים של 8 אינץ׳, הספקים שלהם זנחו את הקטגוריה הזו, והתמקדו בפיתוח שיפורים נוספים לכונני 14 אינץ׳. הספקים האלה היו החברות המובילות לייצור דיסקים.
למרות הקיבולת הנמוכה יותר, לכונני 8 אינץ׳ היו יתרונות כמו צריכת חשמל נמוכה וגודל יותר קטן. אלו לא פרמטרים שהיו חשובים ליצרני מיינפריים, אבל זה אפשר למיני-מחשב להופיע. השוק החדש שנוצר איפשר לחברות חדשות לשרת אותו, ואת הרווחים שלהם הם השקיעו מחדש בשיפור של המוצר שלהם. עם הזמן המוצר השתפר בכל ההיבטים שלו, כולל ההיבטים שבגללם הלקוחות הגדולים מהגל הקודם דחו אותו. הקיבולת של כונני 8 אינץ׳ הלכה וגדלה עד שהם תמכו בלמעלה מ-200 מגהבייט. למעשה בגלל שהארכיטקטורה שלהם הייתה עדיפה על כונני ה-14 אינץ׳ (שכבר היו בשלב הבוגר שלהם), לאחר מספר שנים כונני 8 אינץ׳ תמכו ביותר נפח אחסון מאשר כונני 14 אינץ׳. בשלב הזה גם יצרני מיינפריים התחילו להתעניין ולעבור לכונני 8 אינץ׳.
אלה היו חדשות רעות ליצרניות ה-14 אינץ׳ (ה incumbents). בשלב הזה הן היו מאחור בכל מה שנוגע ל-8 אינץ׳. זה כמובן היה מתסכל, יצרניות ה-14 אינץ׳ היו מובילות בשוק, והם קיבלו את כל ההחלטות הנכונות. מהנדסים שעבדו על 14 אינץ׳ בנו כבר בשלב מוקדם אבטיפוס של 8 אינץ׳, אבל ההנהלה לא השקיעה הרבה בפרויקט עקב חוסר כדאיות כלכלית, והמהנדסים המשיכו לנסות להכניס שיפורים נוספים ל-14 אינץ׳, למרות שכבר הגיעו לקצה העליון של ה S-Curve.
כשהטכנולוגיה של 8 אינץ׳ כבר הייתה בשלה מספיק לנפחים שדרושים למיינפריים, ואפילו תמכה בנפחים גדולים יותר מכונני 14 אינץ׳, ה-incumbents היו מאחור. יצרניות המיינפריים, שאותן הם הקפידו לשרת היטב ולבנות roadmap בהתאם לצרכים שלהם, גם בהדרגה החלו לעזוב אותם ולעבור לכונני 8 אינץ׳. זה השאיר את ה-incumbents ממהרים לנסות לסגור פעמים ולהגן על הלקוחות הרווחיים שלהם, אחרי שאיבדו את רוב השוק החדש שנוצר ל disrupters החדשים שרכבו על גל ה-8 אינץ׳.
מה שמדהים הוא שבגל הבא, אותן חברות שרכבו על הגל של כונני ה-8 אינץ׳ כדי להדיח את החברות המבוססות ולכבוש גם את המיינפריים, ביצעו בעצמן את אותה הטעות שאפשרה להם להצליח, עם ההופעה של הטכנולוגיה הבא - 5.25 אינץ׳, שאיפשרה את פיתוח המחשב האישי. גם הן הפכו לקורבן ההצלחה של עצמן.
זה הגרף שמסכם את שלושת גלי ה disruption בכוננים הקשיחים, אפשר לראות שבכל פעם הגיע נקודת מפנה טכנולוגית חדשה. הטכנולוגיה הזו התחילה עם נפח אחסון הרבה יותר קטן מהטכנולוגיה הקודמת, אבל התקדמה הרבה יותר מהר, עד לנקודה שעקפה את הטכנולוגיה הקודמת.
דילמת החדשנות ו AWS
ב--2020 אנדי ג׳אסי, שהקים את AWS והיום הוא המנכ״ל של אמזון, התארח בפודקאסט של הארוורד ביזנס סקול (HBS), שבו קליי כריסטנסן היה פרופסור ושם גם ג׳אסי למד בעבר. הזכרתי את הפוקדאסט הזה בפוסט ״הדילמה של לארי והפיתרון של בזוס״, וחשבתי שיהיה מעניין להיזכר בו שוב.
אנדי ג׳אסי סיפר על התהליך ששימש בימים המוקדמים של אמזון כדי לקבל החלטות על מימון פרוייקטים. זה כלל הצגה של רעיונות למוצרים חדשים בישיבה מיוחדת, ששם ביצעו הערכה של ה Net-Present-Value העתידי של כל הצעה (מעין ערך מהוון של הרווח הצפוי). מאחר שלחברה היו משאבים מוגבלים, הפרוייקטים שזכו למימון היו אלה עם ה NPV הגבוה ביותר. הייתי מנחש ש IBM או אורקל השתמשו במודל מהסוג הזה באותן שנים, וכנראה גם צ׳ק פוינט.
במבט לאחור הם לא היו מרוצים מהפרוייקטים שבסופו של דבר זכו למימון. התובנה שאנדי ג׳אסי מתאר שהגיעו אליה באמזון היא שהמודל הזה גורם לדיוק מזוייף משום שהוא גורם לחדשנות אמיתית להיראות לא אטרקטיבית. קשה מאד לחזות מה יהיו הרווחים העתידיים מפרוייקטים חדשניים. המודל הזה גורם לתעדף בעיקר פרוייקטים עם וודאות גבוהה, כמו הפחתת הונאות בפלטפורמה או הקטנת עלויות, אבל שאין בהם פוטנציאל ל-impact גבוה.
״היו לנו מודלים מתוחכמים ומורכבים. זה היה שונה מאד משאר מה שעשינו באמזון שבאותו הזמן הייתה חברת ריטייל בלבד. כשהסתכלנו על זה, מהר מאד הבנו שהיו שם מספר מטריקות שלחלוטין שינו כמה גדול העסק יכול להיות וכמה רווחי הוא יהיה. ובכנות, לא היה לנו מושג איך לחזות כמה לקוחות ישתמשו בו, כמה מהר, ועד כמה. היו לנו השערות לגבי כמה גבוהה יכולה להיות הנצילות של החומרה ב data centers, אבל חלק מהדברים האלה לא ממש ידענו. היו הרבה unkonwns. היה לנו מודל והיה לנו ניתוח רגישות של המודל, אבל השקענו מעט מאד זמן, בתור צוות ההנהלה הבכיר, במודל הזה.
זה היה באמת כמו שאני מסתכל היום על השקעות חדשות בעסק שלנו. אתה מחפש לראות ״האם זה יכול להיות גדול? וזה יכול להיות רווחי ולייצר יתרון תחרותי?״ וזה באמת מה שהסתכלנו עליו כשהצגנו את הרעיון של AWS להנהלה הבכירה. היה לנו דיון מאד טוב על הרעיון והחלטנו ללכת עליו.
ואז הצגנו אותו לדירקטוריון, ואנחנו לא עושים מצגות PowerPoint באמזון, אלא מסמכי נרטיב של שישה עמודים. אנחנו משקיעים את ה 20-30 דקות הראשונות של הפגישה במעבר על הנרטיב ואז אנשים שואלים שאלות ומתקיים דיון. וכשהדירקטוריון עבר על הנרטיב של AWS, הם אמרו ״אנחנו חושבים שאולי שכחת את ה P&L בגלל שזה לא נכלל במסמך״. ואני אמרתי ״למעשה, לא, לא שכחתי לכלול אותו. בכוונה השארתי את זה מחוץ למסמך בגלל שכל כך קשה לנו לחזות איך לקוחות יגיבו לזה. ויש מספר מטריקות שיכולים לגרום לזה להיות עסק של מיליון דולר או מיליארד דולר ויותר, לא רווחי או עם רווחיות גבוהה״. והלכתי ללוח והראיתי מהם המשתנים האלה ומה הם יכולים להיות. אבל אני חושב שזה היה חריג מאד בזמנו. זה היה חריג עבור הדירקטוריון ועשינו השקעה גדולה מאד ב AWS. אבל לא הייתה לי תחזית רווח והפסד במסמך, בגלל שלא השקענו הרבה זמן בזה בתור צוות ההנהלה הבכיר, רק מספיק כדי לדעת שזה יכול להיות גדול מאד וזה יכול להיות רווחי באופן יציב.״
בהמשך אנדי ג׳אסי מספר שבמקום להשתמש ב-NPV, הם עברו למודל חמשת השאלות כקריטריון לקבלת החלטה על מימון פרוייקט חדש:
1. אם נבנה את זה וזה יצליח, האם זה יכול להיות גדול מספיק בשביל להזיז את המחט עבורנו?
2. האם זה משרת טוב את הלקוחות היום?
3. האם יש לנו גישה ייחודית לזה?
4. האם יש לנו חוזקות בתחום הזה, ואם לא - האם נוכל לפתח כאלה במהירות?
5. אם אהבנו את התשובות לשאלות הקודמות - האם נוכל לשים קבוצה של אנשים ממוקדים ו single threaded על היוזמה?
הקריטריון האחרון (מספר חמש) הוא די מעניין, ודוגמא מצויינת לגישה נמצאת בתחילת המהדורה הזו, עם הסיפור על האופן שבו אמזון בנתה את הקינדל.
לינק לפודקאסט של אנדי ג׳אסי בהרווארד
תודה שקראתם את הרהורי יום שישי שלי השבוע!
אם עוד לא נרשמתם, אפשר להירשם כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
תודה רבה! נהנתי לקרוא
כתבת:
לעומת זאת, disruptive technology לרוב מציגה אריזה שונה לגמרי ממה שהלקוחות העיקריים רגילים אליה, והיא גרועה בהרבה מהטכנולוגיה הותיקה במימד או שניים שחשובים ללקוחות המיינסטרים.
הייתי מוסיף כאן:
אבל האריזה החדשה טובה הרבה יותר במימד או שניים אחרים החשובים לקהל יעד (שלפחות בהתחלה הוא) אחר-שונה
וזה מתחבר היטב לתאוריה של "מדוע עסקים מסוימים מצליחים יותר מאחרים" כפי שמוצגת בספר אוקינוס כחול, אוקינוס אדום.
לתפסתי ספר לא פחות משמעותי וחשוב מהספרים של קריסטנסן