שישי שמח! בשעה קצת מאוחרת מהרגיל, קדימה למהדורה מספר 44 -
דברים שנתקלתי בהם השבוע
אנבידיה וסיסקו בעידן הדוט-קום
חברת אנבידיה פירסמה שוב תוצאות רבעוניות מדהימות בשבוע שעבר. אחרי שבמאי האחרון החברה הדהימה את השוק עם זינוק ענק בהכנסות ובתחזיות קדימה, היא עקפה אפילו את התחזיות האופטימיות ברבעון השני. ההכנסות יותר מהכפילו את עצמן. כל זה כמובן מונע מהביקוש האדיר למעבדים הגרפיים של אנבידיה, שהם קריטיים לאימון של מודלי שפה גדולים לבינה מלאכותית. ספקיות הענן וחברות אינטרנט גדולות כמו מטא מוכנות לשלם מחירי עתק כדי לקבל הקצאה של GPU.
בן תומפסון הראה איך ההכנסות ממכירה ל data centers, שם צמח הביקוש למעבדים גרפיים לצורך אימון מודלים של AI, אוכלות את שאר הסגמנטים של החברה:
במהלך הסופ״ש הסתובבה בטוויטר ההשוואה בין אנבידיה היום לסיסקו בימי הדוט-קום, שבשלב מסויים בסוף שנות ה-90׳ הפכה לחברה עם שווי השוק הגבוה ביותר בעולם. וזה לא החזיק מעמד הרבה זמן. אחרי דו״ח הרבעון הקודם הסתובבה השוואה לסאן מיקרוסיסטמס בדוט-קום, שלדעתי הייתה אנלוגיה יותר מעניינת וכתבתי עליה במהדורה מספר 32.
ההשוואה לסיסקו הגיעה גם למחוזותינו; אמיל גולדפרב הציג אותה בפודקאסט מאני טוקס, והיא הופיעה גם בשרשור כתוב-היטב של איתי צי. אלו שני אנשים שאני מאד מעריך ונהנה ללמוד הרבה מהם, אבל אני לא לגמרי מסכים איתם לגבי האנלוגיה הזו. לא שאני טוען שהמניה של אנבידיה לא יכולה לרדת ב-70% (זה לגמרי יכול לקרות!), אני רק חושב שיש כמה הבדלים מהותיים בין סיסקו אז, ואנבידיה היום.
בן תומפסון עשה עבודה מעולה במאמר שמציג את ההבדלים האלה. הדבר הראשון שאפשר לשים לב אליו כששמים את גרף ההכנסות, הרווחים ומחיר המניה של סיסקו בשנות ה-90, לצד גרף דומה של אנבידיה בעשור האחרון, הוא שהקריסה של מניית אנבידיה בשנה שעברה היא מאד דומה לקריסה של סיסקו לאחר הדוט-קום.
שתי החברות חוו עליה עקבית וחדה בהכנסות, שהקדימו את העליה במחיר המניה, עד שהמניה (בקו המקווקו) לבסוף זינקה בדיוק לפני מחיקת מלאי גדולה שהובילה לירידה ברווחיות.
ההבדל הוא שסיסקו לא זכתה ל״מערכה שניה״, בשונה מהפיצוץ בהכנסות data center [של אנבידיה]. … ראוי לציון עד כמה ממושמעת אנבידיה נראית בהוצאות שלה: הרווח הנקי עולה יחד עם ההכנסות, בשונה מסיסקו בשנות ה-90׳; אני חושד שזה פונקציה של זה שאנבידיה היא חברה הרבה יותר גדולה ובוגרת.
עוד הבדל הוא באופי הלקוחות של אנבידיה: מעל 50% מההכנסות ברבעון השני הגיעו מספקיות הענן הגדולות, ובעקבותן חברות אינטרנט גדולות (למשל מטא). הקטגוריה הזו, כמובן, כוללת את הסטארטאפים שבעבר אולי היו רוכשים בצורה ישירה ראוטרים של סיסקו ושרתים של סאן, ועכשיו משכירים קיבולת (אם הם יכולים להשיג אותה); ספקיות ענן, לעומת זאת, עושות מונטיזציה לחומרה שלהן באופן מיידי, מה שטוב לאנבידיה.
ועדיין, יש הבדל חשוב מ-workloads אחרים בענן: בעבר חברה חדשה או קו עסקי חדש הגדילו את ניצול הענן שלהם עם השימוש, שתאם לרכישת לקוחות חדשות, אם לא להכנסות עצמן. אימון מודלים, לעומת זאת, הוא עלות שמוציאים מראש, לא בשונה מהעלות של רכישת שרתי סאן או ראוטרים של סיסקו בעידן הדוט-קום; אלו הכנסות ענן שיש להן סבירות גדולה להיעלם אם החברה המדוברת [שמשלמת עליהן] לא תמצא שוק רלוונטי.
הנקודה הזו רלוונטית לאנבידיה בהינתן שאימון הוא החלק של AI בו החברה היא הכי דומיננטית, הודות גם לאקוסיסטם התוכנה והיכולת להפעיל צי ענק של שבבי אנבידיה בתור GPU יחיד; inference הוא האיזור שבו אנבידיה לראשונה תראה אתגרים, וזהו גם החלק של AI שבקורלציה לשימוש, ולכן יותר עמיד וארוך טווח מנקודת מבט של ספק ענן.
הנקודות האלה על אקוסיסטם של תוכנה והסקלביליות של החומרה הם גם הסיבה הגדולה למה אנבידיה שונה מסיסקו. לאנבידיה יש חפיר בשתיהן, יחד עם יתרון ייצור משמעותי הודות לתשלומים מראש שביצעה ל-TSMC במהלך השנים האחרונות כדי להבטיח קו 4 ננומטר משלה (והודות למזל הטוב שהיה להם, לבקש יותר קיבולת ייצור בזמן ששאר לקוחות המחשוב בביצועים-גבוהים של TSMC היו בצניחה). יש בהחלט תמריץ ענק גם לספקיות הענן וגם לחברות האינטרנט הגדולות לגשר על החפיר של אנבידיה - תראו את ההשקעות של AWS בשבבים משלה, למשל, או את הפיתוח והתמיכה של מטא ב PyTorch - אבל נכון לעכשיו לאנבידיה יש יתרון גדול והטירוף שעורר ChatGPT רק מעמיק את בסיס ההתקנות שלה, עם כל האפקטים החיוביים על האקוסיסטם שזה גורר.
האתגר הכי גדול שאנבידיה מתמודדת איתו הוא כזה שלמעשה מחוץ לשליטתם: איך ייראה השוק הסופי?
אם חוזרים לעידן הדוט-קום, ועידן המחשוב האישי שקדם לו, היה נראה שהאינטרנט יצר הזדמנות עסקית ענקית שהרבה סטארטאפים קפצו עליה, וכתוצאה מזה חברות הטלקום עשו השקעות עתק בשדרוג והגדלת הקיבולת והקצבים של תשתיות האינטרנט. סיסקו הרוויחה משני הטרנדים האלה. האלמנט החסר היה הביקוש: שימוש עקבי באפליקציות אינטרנט הגיע רק בשנות האלפיים (באופן חלקי הודות לבניה האדירה שרוששה והביאה לפשיטות רגל של חברות טלקום), ואז התפוצץ עם הגעת הסמארטפונים עשור לאחר מכן, שהפכו את האינטרנט לזמין בכל זמן ובכל מקום.
זה הביקוש שהפך את עסקי הראטורים לענק כפי שמשקיעי הדוט-קום חשבו שהוא יהיה, למרות שעד אז לסיסקו כבר הייתה קבוצה של מתחרים, כולל ספקיות ענק גדולות שבנו (ושחררו בקוד-פתוח) ראוטרים משלהן.
יש הרבה נקודות התחלה שאפשר לבחור ל AI: כמובן שלמידת מכונה הייתה קיימת כבר זמן מה, או שאולי אפשר להצביע ל-2017 עם המצאת הטרנספורמר; השחרור של GPT-3 ב-2020 אולי מזכיר את ההשקה של דפדפן האינטרנט Mosaic, מה שיהפוך את ChatGPT להנפקה של נטסקייפ. דרך אחת לסווג את ההתפתחות הזו היא למתוח קווי דמיון בין אימון מודלים לבין דיגיטיזציה [של מידע, למשל עיתונים, מוזיקה או סרטים] בעידן הקודם, ויצירה - כלומר, inference - כמקבילה להפצה [של מידע דיגיטלי]. שוב ישנם הזדמנות עסקיות מובנות שעולות משילוב של השניים, ושוב סטארטאפים מזנקים עליהן, ביחד עם החברות המובילות הגדולות.
איך שלא תרצו לבנות את האנלוגיה, מה שחשוב לציין הוא שהחלק החסר הוא זהה: ביקוש. ChatGPT כבש את העולם בסערה, והשימוש ב-AI לכתיבת קוד גם מתפשט מהר וגם מאפשר מינוף מאד משמעותי. כל חברת טק, בינתיים, עובדת קשה על אסטרטגיית AI, לפחות כדי לעזור לצוות המכירות. זה לא דבר של מה בכך, והמחקר ויישום של האסטרטגיות האלה ישתמש בהרבה מעבדים גרפיים של אנבידיה במהלך השנים הקרובות. השאלה האולטימטיבית היא, לכמה מתוך כל הענייני AI האלה באמת יימצא שימוש, וזה בסופו של דבר מחוץ לשליטתה של אנבידיה.
הניחוש הכי טוב שלי הוא שהשנים הקרובות יהיו עסוקות בבניה של השימושים הכי ברורים מאליהם, בעיקר בחברות הגדולות; האנלוגיה כאן היא לבניית תשתיות האינטרנט של שנות ה-2000. השאלה היא, בסוף, מה תהיה האנלוגיה למובייל (והענן), שם הביקוש התפוצץ והוביל לאחד העשורים הרווחיים ביותר שהטכנולוגיה אי פעם ראתה?
הטבע האנושי הוא לקחת הכל לאיזשהו קיצון … אבל התשובה כאן לא תהיה באחת הקצוות. זה לא שאף אחד לא יורשה לעבוד מרחוק, אבל בטח גם לא שכולם יעבדו מרחוק כמה שבא להם. התשובה הנכונה תהיה איזשהו שילוב … קוביד פתח את הדלת הזו, וחברות מכל הגדלים נאלצו ללמוד איך זה כשכולם עובדים מרחוק, הן חוו ניסוי קיצוני שלעולם לא היה מתרחש אלמלא קוביד. עכשיו הן מנסות לסובב את זה בחזרה.
מי שעוקב אחרי חשבון הטוויטר שלי, כנראה יודע שאניסקפטי לגבי הניסיונותהחוזרים והעקשנים והמאיימים של חברות הביג טק להחזיר את העובדים למשרד. העובדה שהם מנסים שוב ושוב, והעובדים עדיין לא חוזרים, או חוזרים-בכאילו ומגיעים רק לארוחת צהריים במשרד, רק מעידה בעיניי על כך שההתנגדות היא חזקה מדי. (לא בישראל אגב, כתבתי במהדורה מספר 41 על זה שישראלים מגיעים יותר למשרד, וניסיתי לשער למה).
מצד שני, זה לא שאני חושב שהמצב הנוכחי שבו הרבה אנשים די עובדים מרחוק מתי שהם רוצים בלי מדיניות ברורה, יכול להמשיך לאורך זמן. זה נושא מורכב ויש בו הרבה ניואנסים. נהניתי מהפרק בפודקאסט Dithering שדיבר על זה השבוע, וניתח בעיקר את הפרספקטיבה של החברות והמנהלים. זה קצת מאזן את הטיעונים שאני העליתי, לגבי זה שהרבה עובדים פשוט לא רוצים שיכריחו אותם לבוא למשרד.
אני יכול לגלות סימפטיה לחברות האלה. ״זה פשוט לא הולך לעבוד״, כמו שאנדי ג׳אסי אמר. הגישה הזו היא שאין רגשות קשים. אנחנו נשמח לכתוב מכתב המלצה עבורכם, אבל אם אתם לא הולכים לעבור לגור בסיאטל, אתם לא תהיו עובדים של אמזון.
שלושה טיעונים עיקריים היו מעניינים בעיניי: הראשונה היא לגבי הקושי ליצור חדשנות ולעבוד יחד בצורה אפקטיבית כשעובדים מהבית, השניה לגבי למה מנהלים בכירים מתעקשים על עבודה מהמשרד, והשלישית לגבי ההשפעה על אנשים צעירים שעושים את השנים הראשונות שלהם בשוק העבודה. נתחיל מהנקודה לגבי חדשנות:
… הנושא הזה גם תלוי בסוג העבודה. דברים כמו לשמור על השרת רץ, עבודה של תחזוקה, זה משהו שיכול להיות הגיוני לעשות לו אאוטסורס או לעשות את זה מרחוק. אבל משרות שעוסקות ביצירה של דברים חדשים, בניית מוצרים חדשים - זה מוגזם לטעון שאפשר לשמור על אותה רמה של חדשנות בעבודה מרחוק כמו בעבודה מהמשרד. זה כמו להילחם בכח הכבידה.
בן תומפסון טען בשיחה שהטעות שהרבה חברות עשו היא, שהן המשיכו את דרכי העבודה הרגילות שלהן מהמשרד, ופשוט עשו אותן מרחוק. זה לא עובד. חברות שנבנו מראש על עבודה מרחוק בנו מנגנונים כדי לשמור על תרבות וגיבוש וקשרי עבודה. כשהוא עבד באוטומטיק (החברה שמאחורי WordPress, א.מ.) הם היו עושים מפגש של כל החברה פעם בשנה, ומטיסים את כולם לשם מכל העולם. בנוסף לכל צוות היו שני מפגשים בכל שנה. זה היה כל פעם במקום אחר, כמו רומא או ניו אורלינס. תיאורטית זה היה מפגש כדי לעבוד יחד, אבל במציאות פשוט אוכלים ויוצאים לשתות כל ערב. אבל זה היה אפקטיבי כדי ליצור קשרי עבודה.
ג׳ון גרובר הציג את זה ככה - אנשים אף פעם לא חייבים להיות חברים של הקולגות שלהם, אבל מתפתחת מעין היקשרות רגשית לאנשים שעובדים איתם במשרד. קשה לשים את האצבע על כמה טוב המח שלנו בלנהל את הדברים האלה. אני יכול להעיד שגם אני חוויתי את המנגנונים האבולוציוניים האלה. כשהצטרפתי לגוגל (לפני יותר מעשר שנים), הייתי במאונטיין ויו ועבדתי עם צוותים בניו יורק ובציריך. אחרי שאנשים מהצוותים האלה היו מבקרים אצלנו לשבוע, ובטח אחרי שאני נסעתי לבקר שם, פתאום קשרי העבודה הפכו לפי 100 יותר אפקטיביים. שום דבר לא היה בכוונה, וזה כנראה שהתת מודע שלי הפך אותם מסתם אווטאר בוידיאו שאני רואה שעה בשבוע, לאנשים אמיתיים שיש לי מערכת יחסים איתם. דברים שהיו נמרחים על פני שבועות לפני זה, פתאום הצלחנו לפתור בתוך חצי יום גם כשלא היינו באותו משרד, כי נוצרה לנו איזשהי כימיה בינינו.
בגוגל לדעתי תמיד הבינו את זה, והדירקטורים היו מארגנים ארוחות ערב במסעדות יקרות בפאלו אלטו במהלך הביקורים האלה, עם כרטיס האשראי של החברה. אף אחד לא הרים גבה על החיובים האלה. כשחושבים על זה, כמה מאות דולרים על מסעדה זו השקעה מאד משתלמת אם היא גורמת לצוותי מהנדסים שמפוזרים על פני הגלובוס לעבוד בצורה יותר יעילה יחד.
ועוד נקודה שהייתה מעניינת לגבי יצירתיות -
צריכים להיות פגיעים במידה מסויימת כדי להצליח בתהליך היצירתי, בזמן שמנסים דברים וחוקרים דברים חדשים. זה משהו שיותר קל לעשות אותו פנים אל פנים, ולא כשמנסחים בקפידה את ההודעה בסלאק או במסמך או בשיחת וידיאו. יש יותר מעצורים. זו אגב אחת החולשות של LLM כשמנסים לבנות כלי AI לפיתוח תוכנה - המידע שהם לומדים ממנו באינטרנט הוא התשובה הסופית. הם לא רואים את תהליך החשיבה, את ה״דיבאגינג״, שני מהנדסים שעובדים יחד ושואלים ״רגע למה זה קורה ככה״ או ״מה אם ננסה את זה״, שם מתרחשת הרבה מהחדשנות.
הנקודה השניה היא מה מוביל מנהלים בכירים ללחוץ באגרסיביות על חזרה למשרד. כמובן שיש את האפקט של ״פיטורים שקטים״, אנשים שיעזבו כי הם לחלוטין לא מעוניינים לחזור למשרד, וזה יעזור קצת להקטין את כח האדם שהתנפח יותר מדי במהלך הקוביד. אבל מעבר לזה -
המנהלים הבכירים שדורשים לחזור למשרד הגיעו לאן שהם הגיעו בניהול אנשים אחרים, דרך יצירה של מעין קשר רגשי. לא שהם כולם מומחים באינטלגנציה רגשית ויכולים להיות מאמנים או מטפלים, אבל הם יודעים איך לשחק את המשחק של פנים אל פנים, להגיע לעובדים שלהם באופן אנושי. להרבה עובדים במשרות יותר זוטרות, שרק רוצים לעבוד מול המחשב שלהם, אולי אין את זה. ואולי בגלל זה הם אף פעם לא עברו או אף פעם לא רצו לעבור לתפקידים ניהוליים.
זה מה כנראה יוצר חלק מהדיסוננס הזה. הרבה עובדים מנוסים שלא זקוקים למנטורינג, רוצים לשבת מול המקלדת ולעבוד ללא הפרעות, לא לבזבז שעתיים על נסיעות, ואולי גם לגדל את המשפחה שלהם בבית מרווח במקום הרבה יותר זול מסיליקון ואלי, לא רוצים לוותר כל כך מהר. מבחינת החברה, זה עלול להיות אסון ל collaboration, בעיקר כי המנהלים והתרבות והמתודולוגיה מבוססות בצורה עמוקה על עבודה מהמשרד.
הנקודה האחרונה היא שזה עלול לפגוע במיוחד באנשים צעירים שמצטרפים מרחוק. לרובם אין ילדים, והם אולי נהנים מהגמישות לעצב את היום שלהם איך שהם רוצים, והחופש לטייל בעולם ולעבוד מכל מקום. מצד שני, הם לא מכירים אף אחד, והם הרבה פחות לומדים מאנשים מנוסים ובכירים יותר. הם עלולים להרגיש כמו בורג במכונה. אנשים שהתחילו לעבוד בדיוק בתקופת הקוביד באמת נפגעו מזה, והם צריכים להיות במשרד עם הותיקים כדי ללמוד מהם.
אני לא מתיימר להגיד מה יהיה הפיתרון. אני חושב שתמים לחשוב שאם צוקרברג או מנכ״לים אחרים ישלחו את המייל המאיים החמישי או השישי או העשרים, אז פתאום כולם יוותרו על דרך החיים שסיגלו לעצמם והגלגל יחזור אחורה. קשה לי לדמיין דירקטורים שעוברים באופן שוטף על לוגים של כמה ימים בשבוע העובדים שלהם מעבירים תג במשרד, ונוזפים בהם. זה כל כך הפוך מהתרבות של הרבה מהחברות האלה.
מצד שני, אני גם לא חושב שאמזון או אפל ישלימו עם זה שכל אחד עובד מאיפה שהוא רוצה. אני נוטה להסכים עם אנדי ג׳אסי שגם זה ״כנראה לא הולך לעבוד״.
זה יהיה מסקרן לעקוב בשנים הקרובות ולראות איך הדברים יתייצבו.
הפעם ההמלצה היא על טוויט1, לא ארוך במיוחד, שמצאתי את עצמי מהרהר בו די הרבה לאחרונה. הוא מתייחס לדו״ח שמייקל מובאסין פרסם לאחרונה, תחת הכותרת ״לידה, מוות, ויצירת עושר״, שם הוא מנתח טרנדים בהנפקות חדשות של חברות (״לידות״), חברות שנמחקות ממסחר לאור פשיטת רגל, מיזוג, או רכישה (״מוות״), ובהון שהן יצרו במהלך ״חייהן״, בין הלידה למוות. אפשר למצוא את הדו״ח כאן, ויש בו כמה תובנות די מעניינות. אבל זה לא הנושא שאתייחס אליו הפעם.
החשבון הפסאודו-אנונימי ג׳רי קפיטל התייחס לשקף אחד, שמראה ששיעור ה״הישרדות״ של חברות ציבוריות, כלומר חברות שנשארות ציבוריות יותר מחמש או שבע שנים לאחר שהפכו לציבוריות, ירד משנות ה-70׳ ועד לשנות ה-90׳, אבל נמצא בעליה מאז. במילים של ג׳רי - ״עליה בשיעור ה disruption הוא המיתוס החביב עליי״.
והנה איך שהוא רואה את זה -
מה שבאמת קרה הוא שהיה לנו disruption גדול אחד (האינטרנט), ואנחנו מריצים את ההשלכות האלה במשך כמה עשורים אבל אנחנו בשלב האחרון של המשחק עם מובייל והקלאוד. VR, AI, וכו׳ הם כולם sustaining innovations שמתורגמות למובילים הנוכחיים (אפל ב-VR / תשתיות ענן ל-AI)
זו פרספקטיבה שמאד מעניין לחשוב עליה. דיברנוכאןדיהרבהעל איך קליי כריסטנסן הגדיר disruptive innovations, ומה ההבדל בינן ובין sustaining innovations. הסוג האחרון (sustaining) מיטיב בעיקר עם החברות שכבר מובילות. disruption מייצר פתח שדרכו שחקנים חדשים יכולים להדיח את החברות המובילות.
האופן שבו ג׳רי מציג את זה, האינטרנט עצמו היה ה-disruption הגדול, שאיפשר לאמזון, גוגל, ומטא לתפוס את ההובלה, לאפל סוף סוף להפוך לחברת ענק, והשאיר מאחורה את אורקל ו-IBM. הסיפור של IBM הוא מעניין במיוחד, בגלל הדומיננטיות האדירה שלהם במשך קרוב ל-100 שנה. ״הם שלטו בעולם״, כמו שצ׳ארלי מאנגר הציג את זה (כתבתי על זה כאן). מיקרוסופט, בניגוד אליהם, היו אלה שהצליחו לעשות את המעבר בצורה מוצלחת, ולא ליפול קורבן להצלחה של עצמם, כפי שתיאוריית ה-disruption מציעה.
ואם ג׳רי צודק, זה מסביר את הירידה בשיעורי ה״תמותה״ של חברות מאז שנות ה-90׳. האינטרנט, ה-disruption הגדול האחרון, עדיין כאן. החברות המובילות שניצחו בו, ממשיכות להוביל. והטכנולוגיות החדשות שמגיעות, כמו למשל ההתפתחויות בבינה מלאכותית, רק ייטיבו עם המובילות הנוכחיות.
עבדאללה שכותב את Mostly Borrowed Ideas, פירסם השבוע פוסט שמראה שכמות המזומן שייצרו חברות הביג טק בעשור האחרון גדול יותר מכל שווי השוק המצרפי שלהן לפני עשר שנים. בדיעבד, הן נסחרו בהנחה משמעותית לשווי שלהן (למרות שאף פעם לא נראו זולות במיוחד). והפרספקטיבה בטוויט של ג׳רי יכולה להסביר את זה - לא הייתה מהפיכה טכנולוגית מאז. האינטרנט נשאר יציב, וההופעה של המובייל והקלאוד איפשרו לחברות המובילות לעשות לו מונטיזציה אדירה.
וזה עשוי לקרות שוב גם מכאן, אם AI יתברר בתור sustaining innovation. זה בהחלט נראה ככה בינתיים, אבל אנחנו באמת רק בשלבים המאד מוקדמים. אבל אני לא בטוח שבהכרח ככה זה ייראה בסוף. אם חוזרים לאנלוגיה של בן תומפסון שהזכרתי למעלה, בקשר לאנבידיה והדוט קום, יכול להיות שייקח עוד עשור או יותר עד שנגיע לשיווי המשקל של השימושים שיהיו לנו ב LLM וב generative AI.
הרבה זמן לא נתקלתי בטוויט כל כך קצר שגרם לי לבלות כל כך הרבה זמן בלחשוב עליו.
מזל טוב לקורא וורן באפט שחגג השבוע יום הולדת 93. אחד הדברים המדהימים לדעתי הוא עד כמה הוא תמיד ממשיך ללמוד ולהשתפר. תדמיינו כמה טוב מייקל ג׳ורדן היה משחק כדורסל היום, אם הגוף האנושי לא היה מתעייף ומזדקן לקראת גיל 40, ואם הוא היה יכול להמשיך לשפר את הטכניקה שלו ולשחק כדורסל עד גיל 93. ככה החשיבה והצלילות המנטלית של וורן באפט.
דוגמא שממחישה את המסע הזה של החיפוש המתמיד אחרי למידה והשתפרות אפשר למצוא במכתב שכתב למשקיעים ב-1990, כשהיה עוד משקיע צעיר בן 60, עשרים וחמש שנים אחרי שהשתלט על ברקשייר האת׳אוויי. כאן נמצא ההסבר על המעבר מאסטרטגיה של השקעה בחברות סבירות במחיר נפלא, להשקעה בחברות נפלאות במחיר סביר. הדוגמא הראשונה והמדוברת לשינוי הזה היא See’s Candy, שתיארתי במהדורה מספר 40.
הנקודה המעניינת כאן לדעתי היא לאו דווקא התובנה הספציפית הזו, אפילו שהיא מבריקה, אלא הגישה הכללית הזו, של להתייחס לטעויות כאל חלק טבעי מהתהליך. לא לחפש להצטדק או להתגונן או להסתיר את הטעויות, אלא להיפך - לזהות אותן, להודות בהן, לחגוג אותן, וללמוד מהן.
טעויות של עשרים-וחמש השנים הראשונות (גרסא מקוצרת)
-------------------------------------------------
כדברי רוברט בנשלי, ״טיפול בכלב מלמד ילד על נאמנות, התמדה, ולהסתובב שלוש פעמים לפני ששוכבים במיטה״. כאלה הם החסרונות של ניסיון. למרות זאת, זה רעיון טוב לבחון טעויות עבר לפני שמבצעים טעויות חדשות. אז בואו ניקח מבט זריז על 25 השנים האחרונות.
הטעות הראשונה שלי, כמובן, הייתה לקנות את השליטה בברקשייר. למרות שידעתי שהעסק שלה - ייצור טקסטיל - הוא לא מבטיח, התפתיתי לקנות כי המחיר נראה זול. רכישת מניות מהסוג הזה תמיד הוכיחה את עצמה כדי מתגמלת בשנים המוקדמות שלי, למרות שעד שברקשייר הגיעה ב-1965 כבר התחלתי להבין שהאסטרטגיה הזו היא לא אידיאלית.אם אתם קונים מניה במחיר נמוך מספיק, לרוב יהיה איזשהו גיהוק בביצועים של העסק שייתנו לכם הזדמנות למכור ברווח הגון, אפילו שהביצועים ארוכי הטווח של העסק עלולים להיות נוראיים. אני קורא לזה גישת ״בדל הסיגריה״ להשקעות. בדל סיגריה שנמצא ברחוב ונשארה בו עוד שאיפה אחת אולי לא יציע הרבה עשן, אבל ״עסקת המציאה״ תגרום לשאיפה הזו להיות רווח נקי.
אלא אם כן אתם מומחים בלהנזיל עסקים, הגישה הזו לקניית עסקים היא מטופשת. קודם כל, מחיר ה״מציאה״ המקורי כנראה לא יתברר כמציאה גדולה אחרי הכל. בעסק קשה, בעיה אחת לא נפתרת לפני שבעיה נוספת צצה - אף פעם אין רק מקק אחד במטבח. שנית, כל יתרון התחלתי שתשיגו ייעלם מהר בגלל התשואות הנמוכות שהעסק מרוויח. למשל, אם תקנו עסק ב-8 מיליון דולר שיכול להימכר או להיות מונזל ב-10 מיליון דולר ותעשו את זה מהר, אתם יכולים להשיג תשואה גבוהה. אבל ההשקעה הזו תאכזב עם העסק יימכר ב-10 מיליון דולר אחרי עשר שנים, ובינתיים הרוויח וחילק לכם רק אחוזים בודדים על מחיר העלות. זמן הוא ידידו של העסק הנפלא, והאויב של הבינוני.אתם אולי חושבים שהעיקרון הזה הוא מובן מאליו, אבל נאלצתי ללמוד אותו בדרך הקשה - למעשה, נאלצתי ללמוד אותו מספר פעמים שוב ושוב. קצת אחרי שרכשתי את ברקשייר, רכשתי חנות כלבו בבולטימור, הושילד קוהן, דרך חברה בשם Diversified Retailing שלאחר מכן מוזגה עם ברקשייר. קניתי בהנחה משמעותית לשווי המאזן, האנשים היו מהשורה הראשונה, והעסקה כללה כמה אקסטרות - נדל״ן שלא נכלל בספרים, וכרית של חישוב מלאי באמצעות LIFO. איך יכולתי לפספס? בכל-ל-ל מקרה - שלוש שנים אחר כך היה לי מזל למכור את העסק בערך במה ששילמתי עליו. אחרי שסיימנו את הנישואים העסקיים שלנו עם הושילד קוהן, היו לי זכרונות כמו של הבעל בשיר הקאנטרי, ״אשתי ברחה עם החבר הכי טוב שלי ואני מתגעגע אליו מאד״.
אני יכול לתת לכם דוגמאות אישיות אחרות של טיפשות ״עסקאות מציאה״ אבל אני בטוח שאתם מבינים את המסר: זה הרבה יותר טוב לקנות חברה נפלאה במחיר סביר מאשר חברה סבירה במחיר נפלא. צ׳ארלי הבין את זה מוקדם; אני הייתי קצת איטי. אבל עכשיו, כשאנחנו קונים חברות או מניות, אנחנו מחפשים עסקים מהשורה הראשונה עם הנהלה מהשורה הראשונה.
...
* * * * * * * * * * * *
אנחנו מקווים בעוד 25 שנים לדווח על הטעויות של ה-50 הראשונות. אם נהיה בסביבה ב-2015 כדי לעשות את זה, אתם יכולים להיות בטוחים שהחלק הזה יתפוס הרבה יותר עמודים מאשר זה תופס כאן.
כללתי רק את הלקח הראשון מתוך שבע שהוזכרו במכתב, כי אני חושב שהעיקר כאן הוא המשפט בסיום. עצם ההבטחה שיהיו עוד הרבה טעויות בהמשך. ואפשר ללכת למכתב עצמו כדי לקרוא את שאר הלקחים, זה כיף לקרוא את באפט ולראות כמה חד הוא היה בגיל 60. הבדיחות גם היו די טובות.
בספר הזה, גאטו טען שבתי הספר מכריחים את המחנכים ללמד ילדים שבעה שיעורים מסוכנים. בואו נעבור וננתח כל אחד מהם.
היום מתחילה שנת הלימודים בישראל, ולצד אנחת הרווחה מכך שהילדים נכנסים למסגרות, קשה לי שלא להתבאס ולהיות מודאג מכך שהחינוך הציבורי בישראל עדיין נשען על הגישה המסורתית והמיושנת שפותחה בתקופה התעשייתית, ואלטרנטיבות של חינוך פרטי הן לא דבר נפוץ או מקובל. חשבתי שזה זמן טוב להזכיר את הפוסט הזה.
הכותבת שציטטתי פה היא אנה פאבריגה, שהייתה מורה מוערכת בעצמה במשך שנים, עד שעזבה את מערכת החינוך הציבורית בגלל שלא האמינה באופן שבו היא עובדת. היא כותבת ומייצרת סרטונים מעולים על הגישה שלה לחינוך, ועובדת בבית הספר באינטרנט Synthesis, שהוקם במקור על ידי אילון מאסק בשביל הילדים שלו ועובדי SpaceX. בית הספר הזה הואסיפור מאד מעניין בפני עצמו שאולי אגיע לכתוב עליו במהדורות עתידיות. אנה פאבריגה היא גם בוגרת קורס הכתיבה באינטרנט Write of Passage שהזכרתי במהדורה מספר 42.
חזרה לשבעת השיעורים המסוכנים - אני לא אעבור כאן על כולם, אלא רק אזכיר רק כמה שבמיוחד מעוררים אצלי תחושת מרירות כשאני נזכר בחוויות שלי בתור ילד בבית הספר.
הראשון הוא בלבול. כל מה שהילדים לומדים הוא חסר הקשר. הם לומדים טריגונומטריה בלי להשתמש בה כדי לבנות משהו. הם מסיימים את הלימודים בלי להבין למה הם למדו מה שלמדו, ואיך הכל מתחבר יחד.
השיעור המסוכן השלישי הוא אדישות. ילדים לומדים ״שלא יהיה אכפת להם משום דבר יותר מדי״, לדברי גאטו. מיד כשהפעמון מצלצל, הילדים מוכרחים ״לכבות ולהדליק את העניין שלהם כמו מתג של אור״. כששיעור מסתיים, מצופה מהתלמידים להפסיק ללמוד את המקצוע הקודם, לא משנה כמה הם אהבו את זה. הילדים לא יכולים ללכת בעקבות האובססיה שלהם או לצלול לתוך נושאים שהם אוהבים. אלו שעושים זאת, נשארים מאחור.
שיעור מסוכן מספר חמש הוא תלות אינטלקטואלית. הילדים מפספסים את ההזדמנות לחשוב בעצמם ולפתח את הפרספקטיבה שלהם. ״תלמידים טובים מחכים שהמורה יגיד להם מה לעשות״, כמו שגאטו אומר. ילדים לומדים לחכות לאנשים אחרים כדי למצוא את המשמעות בחיים שלהם. מתייגים אותם כ״ילדים בעייתיים״ כשהם עושים דברים בדרך שלהם או שואלים שאלות קשות. יש להם מעט מאד מרחב לפתח את הרעיונות שלהם. במקום זה, משבחים ילדים שמיישמים את האידיאלים של המורים שלהם, מה שזה לא יהיה.
השיעור המזיק השביעי הוא שאי אפשר להתחבא. בבית הספר תמיד מישהו צופה על הילדים, הם תמיד תחת מעקב. אין להם פרטיות, מרחב אישי, ויש להם מעט מאד זכויות. כתוצאה מכך, ילדים לא יכולים לפתח עצמאות, מה שמוביל לבעיות כמו שימוש יתר במסכים.
הפוסט לא מנסה לטעון שכל ילד בבי״ס בהכרח חווה כל אחד משבע השיעורים המזיקים האלה. או שכל המורים בהכרח מייצרים את כל שבעת הבעיות הללו. הנקודה היא שמערכת החינוך ככלל נוטה ללמד את השיעורים הבעייתיים האלה.
בסופו של דבר, זו לא אשמת המורים. רבים מאיתנו התחלנו במקצוע הזה מהסיבות הנכונות. אבל התמריצים של בית הספר דוחפים אותנו בכיוון הלא נכון. לא משנה כמה חזק נתנגד, המערכת גובה את המיסים שלה, ואנחנו מתחילים לפתח את ההרגלים המזיקים האלה בתור מחנכים.
אני בהחלט הרגשתי את הכח של המערכת הלא-בריאה הזו בתור מורה - ורוב המורים שאני מכירה גם הרגישו ככה. אחרי שעבדתי בבתי ספר במשך שנים רבות, ראיתי גם איך המערכת התנגדה לשינוי. זו הסיבה שעזבתי כדי לחפש אופציות מחוץ לבית הספר המסורתי.
הבנתי שבתי הספר כל כך שבורים חלקית בגלל שהם כל כך ריכוזיים.
רובם מנוהלים על ידי המדינה. אפילו בתי ספר פרטיים לרוב משתמשים באותה מסגרת. כל פגם במודל זורם להשפיע על כל ילד באמריקה.
כדי להפוך את החינוך ללא-ריכוזי, אנחנו צריכים חברות חינוך שמנסות טקטיקות שונות. אנחנו צריכים חדשנות ויזמים ואנשים עם חשיבה עצמאית שיתנסו עם רעיונות חדשים. ואנחנו צריכים הורים וילדים שמוכנים לקחת סיכונים.
זו הסיבה שאני כל כך אופטימית לגבי חינוך אלטרנטיבי.
זה לא לעשות רפורמה למערכת. זה לצאת מהמערכת ולבנות הרבה אפשרויות חדשות וטובות יותר. זה אומר לחזור לחכמה הישנה, לערב את המשפחה, ולהשתמש בטכנולוגיה.
מתוסכלים מהחינוך המסורתי, הרבה הורים רואים את ההבטחה של הגישה הזו.
העבודה של אנה פאבריגה היא לשווק את ביתה ספר Synthesis, למרות שהיא מזכירה עוד כמה אלטרנטיבות בפוסט שלה. הנקודה שלה היא - אם בית הספר עובד לכם ולילדים שלכם - זה אחלה! אם לא - יש עוד אופציות שווה לבדוק! ואנשים יצירתיים ויזמיים צריכים להירתם כדי להמציא ולהתנסות ולייצר עוד אופציות!
הלוואי שבישראל היו הרבה יותר אופציות, בשביל מי שהחינוך המסורתי לא עובד לו.
עונג. תודה.
נהדר, נהנתי מאוד!!
מודה שהחלק על אנבידיה היה לי מעט טכני בחלקו ולא באמת הצלחתי להבין עד הסוף אבל העקרונות והמסרים עברו.
תודה