מהדורה 93: פיצוח החידה של ניק סליפ, מס אמזון, פרסום, אלכסה, בארנס אנד נובל, בינה מלאכותית בקלאוד
״הכסף זה לא מה שהניע אותנו. מה שמצאנו מתגמל הוא התהליך של פיתרון בעיית ההשקעה - ללמוד בדרך ולעשות את העבודה הכי טובה שאנחנו יכולים. אלו היו מטרות אישיות פנימיות. הכסף היה תוצר לוואי משמח.״
שוב יום שישי. אנדי ג׳אסי, מנכ״ל אמזון, שלח לאחרונה מייל לעובדים שבו הוא דיבר על הצורך להתייעל ולזוז מהר יותר. זה כלל דרישה חדשה להגיע חמישה ימים בשבוע למשרד, תכנית להיפטר מבירוקרטיות, וגם - להיפרד משכבה של מנהלי ביניים. המכתב העלה ברשת אסוציאציות לפאונדר מוד, הביטוי שהפך ויראלי בתחילת החודש, להכרזת שנת ההתייעלות של מרק צוקרברג, ולשלל צעדים דומים שראינו מחברות טק מאז 2022.
אני לא מתכנן להתעכב ספציפית על המכתב הזה, אלא חשבתי שזו תהיה הזדמנות טובה להתעכב על כמה דברים מעניינים אחרים סביב אמזון שקרו החודשים האחרונים.
השבוע יהיה מבנה שונה למהדורה. הפורמט של שלושה דברים מהשבוע ושתי המלצות מהעבר נוצר לפני 92 מהדורות, כשעוד הסתפקתי בלכתוב 3-4 פסקאות על כל המלצת תוכן. מאז הדברים התגלגלו ככה שאני מסכם או מצטט הרבה יותר מהתוכן, מוסיף את המחשבות שלי, ומקשר לדברים אחרים שכתבתי עליהם. הפורמט הישן התחיל להרגיש קצת מאולץ ומגביל.
אז גם הפעם יהיו כמה נושאים שונים, והם יכילו תוכן עדכני לצד תוכן מהעבר, אבל הם ישתלבו יחד באופן שלדעתי יהיה קולח והגיוני יותר.
אני מזכיר שבתור פיתרון למיילים שלפעמים נחתכים, אפשר ללחוץ על הכותרת למעלה כדי לקרוא את המהדורה, בשלמותה, בדפדפן.
קדימה למהדורה מספר 93 -
ניק סליפ וההשקעה הגדולה באמזון
בתחילת 2014, ניק וזאק סגרו את שותפות ההשקעות נומאד. עד אז, היא גדלה לבערך 3 מיליארד דולר של נכסים. אני חושב שהיא הרוויחה 2 מיליארד דולר למשקיעים שלה. זה מה שניק אמר על זה: הרבה קרנות מתחילות עם עוגה ענקית בתור המטרה, המון כסף, הוא כתב. גודל העוגה זה לא מה שהניע אותנו.
מה שהיה מתגמל בשבילנו הוא התהליך של פיתרון בעיית ההשקעה - ללמוד בדרך ולעשות את העבודה הכי טובה שאנחנו יכולים. אלו היו מטרות אישיות פנימיות. העוגה הייתה תוצר לוואי משמח.
הסיפור של שותפות ההשקעות של ניק סליפ וקאיס זאקריה מובא בצורה נפלאה בספר Richer, Wiser, Happier הנהדר של ויליאם גרין. השותפות, שנקראה נומאד, הציגה מספטמבר 2001 ועד שנסגרה בסוף 2013, תשואה מצטברת מדהימה של 921.1% — יותר מפי 10 — לעומת 116.9% של אינדקס MSCI העולמי או 125% ב S&P 500 באותו הזמן.
הם עשו את זה על ידי למידה מתמדת שהביאה אותם לגבש בהדרגה את פילוסופיית ההשקעה שלהם, ולרכז את הפורטפוליו שלהם במעט העסקים שענו על הקריטריון שפיתחו. ה״תשובה״ שהם מצאו למה שהם כינו בעיית ההשקעה, הייתה בסופו של דבר, אמזון.
זה מעניין ללכת אחורה ולראות איך הם הגיעו לזה. וזה בדיוק מה שדיוויד סנרה מפודקאסט הפאונדרים עשה לאחרונה, כשקרא את המכתבים השנתיים של ניק וזאק, ועקב אחרי ההתפתחות של החשיבה וההבנה שלהם.
הכל התחיל מהשקעה מקרית בקוסטקו:
הוא נתקל במקרה בעסק באמת מעולה, וזו תחילת ההבנה שלו. הוא לא יודע כמה לעומק הוא עומד לצלול לתוך קוסטקו. זה [במכתב של] 2002. הוא כותב משהו כמו ״קנינו את המניה … העסק מתפקד טוב״. ואז יש משהו שניק מזכיר אחר כך. ״ובכן, אנחנו מנסים לנתח עסקים שהם עכבר כרגע אבל יוכלו להפוך לפיל, ומנסים להנדס אחורה איך זה קורה״. ורואים את זה כשהוא מדבר על קוסטקו. הוא מזכיר שהם מפעילים אסטרטגיה של מחירים-נמוכים-לפריטי-יומיום, מה שהוא מכנה every-day-low-pricing, או EDLP.
הוא מתחיל לדבר על הרעיון החדש שהוא מכנה “scale economy shared״ … זה ייקח לו עוד זמן להבין כמה עוצמתי הרעיון הזה, אבל הוא מתחיל לדבר עליו. זה הולך להיות הנכס הסודי שלהם, התובנה הכי טובה שהם אי פעם הגיעו אליה, זו שתכתיב את כל מה שהם יעשו.
ניק כותב על המחוייבות של קוסטקו ל mark-up סטנדרטי, לגבות רק הפרש קטן וקבוע מעל מחיר העלות עבורם, ועל איך באופן הזה כל הרווח שהם משיגים מהסקייל שלהם כחברה הולך בחזרה ללקוח בצורה של מחירים נמוכים, מה שמעודד צמיחה ומרחיב את יתרונות הסקייל.
הוא הזכיר כמה ג׳ים סיניגל, הפאונדר של קוסטקו, היה מחוייב לעיקרון הזה: […] קוסטקו השיגו דיל מדהים — הרבה יותר טוב ממה שהם בד״כ מקבלים כשהם קונים ג׳ינס מעצבים. הם מקבלים אותם ב-$22. עשרה דולר פחות מהמחיר שקוסטקו לקחה בשבילם בעבר. אז הם יכולים בעצם לקחת עוד 50% רווח לעצמם[, למכור ב$32,] ועדיין זה יהיה חצי מחיר מאשר בחנויות אחרות. אז אחד הקניינים של קוסטקו מציע לקחת mark-up מה-14% הרגיל, כי אף אחד לעולם לא יידע. אבל ג׳ים סיניגל מתעקש על ה mark-up הסטנדרטי, והסביר ש״אם אני אתן לכם לעשות את זה פעם אחת, אתם תעשו את זה שוב. חייבים לא לשבור את החוזה עם הלקוח, שמבטיח מחירים מאד נמוכים. זו נקודה שחשוב לזכור אותה״.
אני מאד אוהב את הסיפור הזה. ויתור על רווח קל בטווח הקצר — בלי שאף אחד היה יודע! — בגלל מחוייבות חסרת פשרות לספק את המחיר הכי זול שאפשר ללקוחות. עיקרון שסיניגל האמין שהוא המפתח להצלחה של החברה בטווח הארוך. אם אתם זוכרים את הסיפור על גברת בי - זו בדיוק הייתה הגישה שלה. אבל רוב החברות לא פועלות ככה. ההנהלה של קוסטקו הציגו את האסטרטגיה הזו בתור ״קל להסביר וקשה לבצע״.
השלב הבא של ניק וזאק היה ליצור רשימה של ״חברות עם חשיבה סופר איכותית״. זה לא קל להצטרף למועדון הזה, נדרשת כנות אינטלקטואלית ורציונליות כלכלית. זה לא מספיק שחברות עושות את הדבר הנכון כשהן עם הגב לקיר; ניק וזאק מחפשים חברות עם משמעת להקצות הון בצורה אינטליגנטית וישרה שתחזק את היתרון התחרותי שלהן. כמו בסיפור למעלה. ״יש רק שתי סיבות שחברות מתנהגות כהלכה, כי הן רוצות או כי הן חייבות. ההעדפה שלנו היא להשקיע באלו שרוצות״.
לרשימה נכנסו רק 15 עסקים. ניק וזאק קראו לזה ״הפורטפוליו הסופי״. השלב הבא היה להודות, בכנות מרשימה, שהפורטפוליו האולטימטיבי הזה היה רחוק מאד מתיק ההשקעות של נומאד באותה נקודת זמן. מתוך המכתב:
אם נוכל למצוא מספיק מהזדמנויות הגן עדן האלה, הן, למעשה, יגרמו לנו לאבד את העבודה שלנו. אנחנו נהיה מרוצים אם כי מעט משועממים […] אם נוכל להשקיע בהן מוקדם, לא נצטרך לעשות שום דבר כי זמן הוא ידידו של העסק הטוב […] נכון להיום [ב-2004], עשינו שתי השקעות במכונות קומפאונדינג נפלאות ורק אחת מהן מיוצגת בצורה משמעותית בתיק שלנו וזו קוסטקו.
מה הסיכוי שבמהלך, נניח, עשר השנים הבאות, חלק ניכר מהחברות עם החשיבה הסופר-איכותית הזו יימכרו ב $0.50 [במחיר שישקף הנחה של 50% לערך ההוגן של העסק]? ההימור שלנו הוא שהסיכויים די טובים.
הטריק הוא לעשות את העבודה מראש ולהיות מוכן. הניתוח והעבודה על קוסטקו, הביאו את ניק סליפ ב-2004 לתובנות שיעזרו לו גם להבין את המודל של אמזון בהמשך:
ניק מתחיל לשתף בחשיבה שלו לגבי מנועי ההצלחה של קוסטקו. מה הפעולות שהם עושים כדי לשמור על הנאמנות של הלקוחות במשך תקופה ארוכה?
[…] דבר ראשון, ניק אומר, עלויות התפעול נמוכות. זה מעיד על הפרנויה שיש לחברה, שמודדת את העלויות שלה בשברירי אחוזים.
דבר שני, המחיר הקמעונאי [שבו קוסטקו רוכשת] חייב להיות תחרותי ככל האפשר. המפתח למו״מ הוא שמספר המוצרים השונים בחנות, SKUs, קבוע ועומד על 4,000. הזכות למלא את אחד המקומות האלה ניתנת במכרז לספק שייתן את הצעת הערך הכי טובה ללקוח […] הוא מצטט משפט מתוך מסמך הדרישות של קוסטקו מהספקים שלהם: ״אנחנו מצפים מכל הספקים באופן עקבי ועצמאי לצטט את מחיר הרכישה הנמוך ביותר האפשרי שזמין על כל הפריטים. ספק שלא יצטט באופן עקבי ועצמאי את המחיר הנמוך ביותר לקניינים שלנו, יופסק לצמיתות בתור מקור רכש עבור קוסטקו״.
מספר שלוש, ההכנסות צריכות להיות מאד גבוהות. זה יקרה אם שני הגורמים האחרים עובדים, אם עלויות התפעול נמוכות והמחירים הם תחרותיים ככל האפשר. העניין הוא מה החברה עושה עם יתרון ההכנסות שלה. במקרה של קוסטקו, רווחי היעילות בסקייל עוברים בחזרה ללקוח גדי להביא צמיחה נוספת בהכנסות.
זה מייצר אפקט רשת. ככל שקוסטקו מתרחבת למשל באוהיו, גם הלקוחות בחנויות הישנות בסיאטל מרוויחים, בגלל הירידה הכללית במחירים שהספקים גובים. המסקנה של ניק וזאק היא שכשחולקים עם הלקוחות את החיסכון במחיר, הלקוחות ״מחזירים״ לקוסטקו טובה כי הם קונים שם יותר. הם קראו למודל הזה scale efficiencies shared. זה לא מספיק רק למצוא חברות שנהנות מ economies of scale (יתרון לגודל), חשוב גם לחלוק את הרווחים האלה עם הצרכנים. ומעט מאד חברות עושות את זה.
ב-2004, ניק כתב ש״ייתכן שאמזון.קום גם הולכת באותה דרך״.
בעודו מנתח את אמזון, ניק מציג את השאלה, מה צריכות להיות התכונות של חברה שתוכל להיות בעלת השווי הכי גבוה בעולם? והוא עונה:
לחברה כזו יהיה שוק ענק […] חסמי כניסה גבוהים [לתחרות], שיאפשרו לה אריכות ימים, ורמות נמוכות של הון שנדרש לפעילות, מה שיציע תזרים מזומנים חופשי. קוסטקו מציעה חלק מהתכונות האלה. היא יותר asset-light, קלה-בנכסים מהמתחרות שלה, אבל לא הקלה מכולן. בשביל זה, יש לפנות לאינטרנט.
והייתם אולי מצפים שזה יהיה השלב שבו הכל מתחבר וניק סליפ עושה את הקפיצה הלוגית להשקעה באמזון. אבל זה לא מה שקורה כאן. הוא מדבר דווקא על איביי. במבט לאחור זה נשמע מצחיק, אבל באותה נקודת זמן שווי השוק של איביי היה פי 4 מאמזון, והמודל שלה היה נראה הרבה יותר רווחי — איביי גזרה עמלה מלשדך בין קונים למוכרים במרקטפלייס שלה, בעוד שאמזון הייתה צריכה לרכוש ולשלוח סחורה בעצמה אל הלקוחות שלה.
אבל ניק סליפ המשיך לפתח ולשייף את ההבנה שלו. במכתב של 2006 הוא שיתף במסקנה שהתשובה היא לא איביי. ולפני שהוא סוף סוף מגיע לאמזון, הוא משתף בנקודה מעניינת שגם חוזרת אצל ג׳ף בזוס. הנה דייוויד סנרה מסביר את זה:
יש דבר מאד מוזר, הוא אומר, באופן שבו אנחנו מלמדים כלכלה. יש ״שטח מת״ בכך שמתודולוגיית המחקר בכלכלה לוקחת תצפיות על פני משך זמן קצר, כאילו שסיבה ותוצאה צמודות אחת לשניה.
זה הכל חוזר לרעיון המרכזי של למה הסתכלות לטווח הארוך יכולה להיות יתרון ענקי. הוא טוען שגם קוסטקו וגם אמזון בזמנו, נענשות על ידי השוק הציבורי כי הן נותנות כל כך הרבה מיתרונות הגודל, scale efficiencies, שהן משיגות בחזרה לצרכן.
… הנה מה שלג׳ף בזוס היה להגיד על זה בדו״ח השנתי האחרון: ״קיבלנו החלטה שיהיו לנו מחירים נמוכים משמעותית באופן מתמיד עבור הלקוחות שלנו שנה אחרי שנה, בעוד שהיעילות והסקייל שלנו מאפשרים את זה.
זו דוגמא להחלטה מאד חשובה שאי אפשר להצדיק בצורה מתמטית. כשאנחנו מורידים מחירים, אנחנו הולכים נגד המתמטיקה, שתמיד מראה שהדבר החכם הוא להעלות מחירים. יש לנו המון מידע שקשור לגמישות הביקוש, ככה שבצורה די מדוייקת, אנחנו יכולים לחזות שהורדה במחיר באחוז מסויים תוביל לעליה ביחידות הנמכרות של אחוז מסויים.
באופן כללי, הגידול במכירות בטווח הקצר אף פעם לא מספיק כדי להצדיק את הורדת המחיר. אבל, ההבנה הכמותית שיש לנו לגבי הגמישות היא בטווח הקצר. אנחנו יכולים להעריך מה הורדת מחיר תעשה בשבוע הבא או ברבעון הקרוב. אבל אנחנו לא יכולים להעריך את האפקט שיהיה להורדת מחירים מתמדת על העסק שלנו על פני 5 או 10 שנים.״
זה בדיוק מה שניק אמר — הטעות שאקדמאים וכלכלנים עושים, היא להניח שסיבה ותוצאה הן צמודות אחת לשניה … זו דוגמא לאיך הפאונדר הוא האחראי לשמירת הנשמה של החברה. ״המסקנה שלנו היא שלהחזיר ללקוחות באופן חסר פשרות שיפורי יעילות של ליתרון גודל (scale economies) בצורת מחירים נמוכים יותר יוצרת גלגל תנופה שמוביל בטווח הארוך לתזרים מזומנים חופשי הרבה יותר גבוה, ולכן בעל ערך רב יותר עבור אמזון.
ניק וזאק גילו את הסוד שלהם. עשור וחצי לתוך השותפות שלהם. המודל שהם כינו ״scale economies shared״, מתוך הניתוח של קוסטקו, הוביל אותם לגלות עוד כמה חברות שמפעילות אותו בהצלחה: דל, ברקשייר האת׳אוואיי, וכמובן: אמזון.
שנתיים אחר כך — בזמן המשבר הפיננסי העולמי של 2008 — שוק המניות קרס, והמניה של אמזון איבדה מחצית משוויה. אבל למרות שקרן נומאד ירדה ביותר מ-45%, ובניגוד לפאניקה הכללית ששררה מסביב, ניק הסביר בצורה רציונלית למה, בזכות היתרונות במודל של אמזון, היא דווקא תתחזק כתוצאה מהמשבר. הוא הסביר ש scale economies, יתרונות לגודל, עובדים טוב גם בסביבה כלכלית קשה. העלויות של אמזון נמוכות יותר מהחנויות הפיזיות, ולכן היא יכולה לגבות מחירים נמוכים יותר ועדיין לפעול ברווח. בתקופה של מיתון, זה צריך לגרום ליותר צרכנים להעדיף את המחירים הנמוכים של אמזון.
ואכן, בתקופת החגים של סוף 2008, זרם ההזמנות של אמזון היה 16% גבוה יותר מבשנה הקודמת, בזמן שבכלל תעשיית הריטייל, המכירות ירדו ב-10% לעומת תקופת החגים של 2007. המניה של אמזון ירדה יחד עם המניות של רשתות השיווק שהציגו ירידה במכירות, שהיא ניצבה בפני אחת מהזדמנויות הצמיחה הכי טובות שהיה אפשר לדמיין. ״זהו שילוב מאד נדיר״. הריבאונד הגיע בגדול, כשבמהלך ארבע השנים שלאחר מכן, נומאד עשתה תשואה של 404%.
קרן נומאד השקיעה באמזון בערך 20 מיליון במהלך 2003-2004, כששווי השוק היה 15 מיליארד דולר. ההשקעה הזו הייתה שווה מעל פי 10 - בערך 207 מיליון דולר - כשהקרן נסגרה עשור לאחר מכן, וקצת מעל 2 מיליארד דולר — 100x! — אם הם החזיקו אותה עד היום. פי 100 בשוק הציבורי, בתוך עשרים שנה.
לאחר הפרישה, זאק שמר בערך חצי מהמניות האהובות עליו בפורטפוליו של נומאד. 70% מהכסף של זאק, שמעולם לא מכר מניה של אמזון בתיק הפרטי שלו, רכב על המניה הבודדת הזו. ניק השקיע כמעט את כל הכסף שלו רק בשלוש מניות: אמזון, קוסטקו, וברקשייר. זה מה שהוא אמר: יש מעט מאד עסקים שמשקיעים בעתיד כמו שהם עושים את זה. לא אכפת להם מוול סטריט. לא אכפת להם מטרנדים. לא אכפת להם מאופנה. הם רק עושים את הדבר הנכון בטווח הארוך.
גילוי נאות: לונג אמזון
מיסי אמזון
אם חשבתם שלניק סליפ לקח הרבה זמן להבין את אמזון, כי הכל התחבר לו רק ב-2006 — אז לבן תומפסון זה לקח קצת יותר זמן. ב-2014 הוא עדיין היה פסימי לגבי אמזון. בעיקר בגלל שלא היה נראה שאפשר להרוויח מרג׳ין על פעילות ה e-commerce. הוא שינה את דעתו ב-2016, במאמר שבו הציע דרך חדשה להסתכל על אמזון. באופן מעניין, כמו ניק סליפ, גם אצלו ההבנה הגיע דרך ניתוח של קוסטקו, והבנה שהמרג׳ינים הסופר-נמוכים הם לא הבעיה, אלא מקור החוזק של החברה.
מה אם, בעצם, אמזון תהיה בסדר עם לא להרוויח שום מרג׳ין על מכירות? […] לא במובן של מת׳יו אינגלסיאס, שטען שאמזון היא ״ארגון צדקה שמנוהל על ידי חלקים מקהילת ההשקעות לטובת הצרכנים״, אלא, מה אם המודל העסקי של עסק ה e-commerce של אמזון השתנה לגביית ״מס״?
תחשבו על קוסטקו: בשנה שעברה הייתה לרשת השיווק הכנסה נקיה של 2.3 מיליארד דולר על מכירות של 114 מיליארד דולר ל-81 מיליון המנויים שלה; הסכום הכולל של דמי חבר היה 2.5 מיליארד דולר. במילים אחרות, שולי הרווח הגולמי של 11% (gross margin) של קוסטקו אפילו לא הספיקו כדי לכסות את העלות של להפעיל את העסק; ההפרש, יחד עם כל הרווח, הגיע מ״מס״ שהוטל על הלקוחות של קוסטקו.
אני טוען שמנויי פריים משחקים אותו תפקיד בשביל אמזון: החלקים בעסק שאינם AWS ייצרו בשנה שעברה 2.6 מיליארד דולר של רווח תפעולי.
בינתיים, לפי ההערכות של CIRP, לאמזון יש 54 מיליון מנויי פריים, שבמחיר חבר של $99 מייצרים 5.3 מיליארד דולר בהכנסות. ההפרש ברווחיות עבור עסק ה e-commerce של אמזון, כפי שהוא, מגיע מ״מס״ שמוטל על הלקוחות הכי טובים של אמזון.
למעשה, אני חושב שהניתוח הזה צר מדי: פעילות e-commerce משתלטת על יותר ויותר מסקטור הקמעונאות האמריקאי, ואמזון לוקחת 50% מהצמיחה ב e-commerce. זה בשילוב עם הצמיחה במנויי פריים, ואמזון היא אפקטיבית בדרך לגביית מס על כל הפעילות הקמעונאית.
כן! וזה היה ב-2016; שיעור החדירה של e-commerce מאז המשיך לצמוח (גם דרך הטלטלות של קוביד), והחלק של אמזון הלך וגדל, בעוד שחברות DTC מגל הדיסראפשן של הכל נאבקו למצוא מודל עסקי יציב. התחזית הזו של בן תומפסון התגשמה.
את הקונספט של ״מס״ תומפסון לקח מצ'אמאת פליהפיטיה, שכתב אותו דווקא ביחס ל AWS; עסק שבכלל היה בשלבי התהוות כשניק סליפ פיתח את התיזה שלו לגבי אמזון, ולמרות שאולי אינטואיטיבית קשה לראות דמיון בין תשתיות IT לאנטרפרייז לבין e-commerce - יש בין שני העסקים האלה הרבה קווים משותפים. הנה מה שצ'אמאת כתב ב-Quora, בתגובה לשאלה מהי החברה שישקיע בה אם יוכל לבחור רק אחת:
AWS הוא מס על כלכלת המחשוב. אז בין אם אכפת לכם מאפליקציות מובייל, consumer, IoT, SaaS וכו׳, יותר חברות משתמשות ב-AWS ולא בונות את התשתית שלהן בעצמן … אם אתם מאמינים שעם הזמן תעשיית התוכנה תגיע לכמה עשרות טריליוני דולרים, אז תשאלו את עצמכם כמה שווה תהיה החברה שתגבה מס על רוב התעשיה הזו? 1%, 2%, 5% — זה לא משנה בגלל שהמספרים הם ענקיים — ההכנסות, הרווחים, שולי הרווח. אני לא רואה מונופול נקי יותר שזמין לקניה בשוק הציבורי כרגע.
במקרה הזה הוא צדק. שווי השוק של אמזון בזמן שהדברים האלה נכתבו נע סביב 350 מיליארד דולר — ככה שהמספרים שצ'אמאת ציין היו יכולים להישמע מופרזים. אבל שווי השוק של אמזון היום הוא מעל 2 טריליון דולר, ופעילות הקלאוד לבדה צפויה לחצות 100 מיליארד דולר של הכנסות (או: מיסים) השנה. אמנם עם הצמיחה של Azure וטלטות ה-AI, לא בטוח עד כמה אפשר לכנות את AWS היום בתור מונופול, אבל נקודת הדמיון עדיין תקפה:
סטארטאפים חדשים — ועם הזמן גם יותר ויותר חברות ותיקות — שמחים לשלם מיסי AWS כדי שיוכלו להתמקד בעסקים שלהם ולא לדאוג מתשתיות מחשוב. ובאופן דומה, צרכנים באמריקה שמחים לשלם ״מיסי אמזון פריים״ וליהנות ממחירים מוזלים, מבחר גדול, ובעיקר - משלוחים מהירים מבלי ללכת לחנות. אני יודע שאני הייתי שמח לשלם $139 לשנה תמורת זה אם הייתי יכול! (כן, המחיר עלה מאז 2016). מאז שעברנו לגור בישראל ניסיתי את כל שירותי הקניות אונליין שזמינים כאן, אבל בעיניי להגיד שזה באמת e-commerce, אחרי שחייתי עם אמזון פריים, זה קצת כמו להגיד שהחורף בתל אביב קר, אחרי שחייתם במקום כמו ניו-יורק או לונדון או מקום שבו באמת יש חורף.
חזרה לאנלוגיית ה״מס״ — אם ניק סליפ שאל את עצמו בתחילת שנות ה-2000, איך לזהות עסק בגודל של עכבר עם פוטנציאל להפוך לפיל — האינטרנט איפשר לאמזון להרחיב את ״גביית המיסים״ שלה הרבה מעבר למה שקוסטקו אי פעם הייתה יכולה לחלום לעשות עם החנויות שלה.
בן תומפסון הצביע כבר ב-2016 — לצד גביית המס על פעילויות הקלאוד והפריים הצומחות — על סגמנט שלישי: לוגיסטיקה. מוכרי צד-ג׳. אמזון בנתה מרקטפלייס.
ניק סליפ טעה לחשוב ב-2004 שאיביי תהיה התגלמות העסק המושלם באינטרנט, בגלל שידע לזהות מוקדם את האטרקטיביות הכלכלית של מודל מהסוג הזה; העניין הוא שכדי ליצור חפיר אמיתי, ולשמור על רמת איכות של השירות — צריך השקעה אדירה בתשתיות הלוגיסטיות שיאפשרו את המרקטפלייס הזו. באנלוגיה ל AWS — אמזון לא הייתה יכולה להתחיל מלבנות ״חנות לאפליקציות קלאוד״ (כפי שהיא מפעילה היום מעל AWS), בלי ההשקעה האדירה מראש בבניית data centers ותשתיות מחשוב ותוכנה, שיריצו את המערכות של כל כך הרבה לקוחות.
אנלוגיית ה״מס״ מתרחבת מעבר לפריים; אמזון לוקחת נתח מהמכירות צד-שלישי האלה, ונתח גדול יותר מההכנסות של מוצרים שהם מוכרים ישירות. האפקט נשאר זהה: אמזון גובה ״מס״ על תעשיה עצומה ולאף אחד לא אכפת1 בגלל שהסקייל של אמזון מבטיח את המחירים הכי טובים והחוויה הכי טובה.
בהמשך תומפסון כתב על בניית רשת הלוגיסטיקה של אמזון, שלמעשה בנתה מאז אופרציה גדולה יותר משל FedEx או שירות הדואר הפדרלי, וצפה שמעבר להחזר על ההשקעה מעצם זה שאמזון תהיה הלקוח של עצמה — היא תוכל גם להציע שירותי לוגיסטיקה לחברות אחרות, מה שיגדיל את התשואה לגודל (returns to scale), וגם יחזק את החפיר של אמזון.
התרשים הזה שהסתובב השבוע בטוויטר, שמונה שנים אחרי התחזית ההיא של תומפסון, ממחיש כמה עמוק החפיר שאמזון בנתה בזכות השקעות העתק ברשתות הלוגיסטיות שלה:
התוצאה של ה flywheel הזה, נכון לעכשיו, היא שההכנסות שאמזון עשתה ממוכרים חיצוניים צומחות מהר יותר מאשר הכנסות ה first-party, הכנסות שאמזון מייצרת מלמכור מוצרים בעצמה, וגם מספקות שולי רווח גבוהים יותר. ההכנסות האלה היו מעל 36 מיליארד דולר רק ברבעון השני של 2024.
Primitives
ב״הפלא של באפט ודילמת החדשנות של לארי״, הזכרתי שבתחילת שנות האלפיים, אנדי ג׳אסי (היום מנכ״ל אמזון) זיהה שמה שמעכב את קצב ההתקדמות בחברה הוא שהרבה צוותי פיתוח מתעכבים סביב תשתיות IT לפרוייקטים שלהם. זה לימים הביא להקמה של AWS, שהתחיל עם שירות להשכרת שטח אחסון בענן (S3), ובהמשך שירות להשכרת מכונות וירטואליות (EC2). מדובר באבני הבניין הכי בסיסיות של מחשוב. בהנדסת תוכנה קוראים לזה Primitives.
הספר The Everything Store, שמספר על השנים הראשונות של אמזון, מספר גם מאיפה בזוס שאב את ההשראה לקונספט הזה:
בזוס התאהב בספר בשם Creation, של סטיב גרנד, המפתח של משחק וידיאו משנות ה-1990 בשם יצורים שאיפשר לשחקנים להדריך ולטפח מה שנראה כמו יצור חי ואינטילגנטי על מסך המחשב שלהם. גרנד כתב שהגישה שלו ליצירה של חיים אינטיליגנטיים הייתה להתמקד בלעצב אבני בניין פשוטות של מחשוב, שהוא כינה primitives, ואז להישען אחורה ולהתבונן בהתנהגויות מפתיעות שצצות.
הספר … עזר לדייק את הויכוח סביב הבעיות עם התשתיות של החברה עצמה. אם אמזון רצתה לעודד יצירתיות בקרב המפתחים שלה, היא לא צריכה לנחש אלו שירותים הם אולי יצטרכו; ניחושים כאלה יתבססו על תבניות מהעבר. במקום זה, היא צריכה ליצור primitives — אבני הבניין של מחשוב — ואז לזוז מהדרך. במילים אחרות, היא צריכה לשבור את התשתית של עצמה לרכיבים הכי פשוטים ואטומיים, ולאפשר למפתחים לגשת אליהם בחופשיות עם גמישות רבה ככל האפשר.
מה שמעניין בעיניי הוא שרעיון ה Primitives, שהפך לקונספט די מקובל בעולם הנדסת התוכנה (גם מחוץ לאמזון), התברר כרלוונטי לא רק בקלאוד, אלא אולי גם בעסקי ה e-commerce והלוגיסטיקה. הנה כמה דברים שכתבתי במהדורה 57, בהקשר של בניה מחדש של הרשת הלוגיסטית של אמזון:
אנדי ג׳אסי פתח את דבריו בשיחה שלאחר הדו״ח האחרון בתיאור רשת הלוגיסטיקה החדשה. עוד לפני שעבר לדבר על AI. זה נשמע כאילו הם עשו refactoring לרשת הלוגיסטית שלהם, ושברו אותו ממונולית אחד ענק למיקרו-שירותים קטנים יותר. וזה מאד מרשים! לעשות refactoring לדברים בעולם האמיתי זה הרבה יותר קשה מאשר למערכות תוכנה.
בן תומפסון הצביע על זה שכדי להצדיק את ההשקעה העצומה שבבניית שמונה רשתות לוגיסטיות מקומיות, צריך נפח אדיר של הזמנות שיעבור דרכן. על הרקע הזה אפשר להבין מהלכים כמו זה ש Shopify, שלכאורה קראה תיגר על אמזון והציגה את עצמה בתור מי שמספקת כלי נשק למורדים, הכריזה על שיתוף פעולה שיאפשר למוכרים שלה להציע ״קנה עם פריים״. אמזון יהיו אחראים על השילוח. גם מטא, שבעבר שיתפה פעולה עם Shopify ב״ברית האנטי-אמזון״, הכריזה על שיתוף פעולה דומה. זה מייצר ווין-ווין לכל הצדדים, ובעיקר למשתמשים.
כשחושבים על זה, השותפויות האלה הופכות את הרשת הלוגיסטית של אמזון ל API. יש לה קיבולת עצומה, וכדי להצדיק אותה, האינטרס של אמזון הוא לגרום לכמה שיותר מוכרים באינטרנט להשתמש בה. זה מאד מזכיר את AWS. בקלאוד אמזון עושה השקעות ענקיות בבניית תשתית כדי ליהנות מ economies of scale, מה שדוחף למטה עוד ועוד את העלות של עוד ג׳יגה של דיסק או עוד כח חישוב של מעבד. בריטייל, אמזון עשתה השקעה ענקית בלוגיסטיקה שדוחפת למטה את העלות של להביא עוד פריט ללקוח. בשני המקרים היא צריכה כמות גדולה מאד של לקוחות כדי להצדיק את ההשקעה.
השלב במחזור החיים שאמזון הגיעה אליו הוא, שבסקייל הנוכחי היא כבר לא יכולה לדחוק החוצה מתחרים באגרסיביות, כמו שג׳ף בזוס נהג לעשות בתקופות הצמיחה המוקדמות יותר. בשלב הזה, כדי להשיג ווליום שימשיך לייצר economies of scale, אמזון משתפת פעולה עם חברות שכביכול מתחרות בה. האופן שמאפשר לה לעשות את זה הוא כנראה מודל ה Primitives, שמאפשר לה ״לפתוח״ את המערכת שלה ולספק נקודות ממשק — API — לפלטפורמות אחרות.
כל זה כנראה מספק את התשובה לשאלה שהופיעה השבוע בכותרת של כתבה באינפורמיישן: למה אמזון עוזרת למכור באתרים יריבים. לעזור למוכרים באמזון למכור גם ב Temu, זה בהחלט לא משהו שאמזון היו עושים בעבר; חלק מהסיבה היא בטח הרצון להפחית את הלחץ הרגולטורי עליהם, אבל זה גם מסתדר עם מודל ה״מיסוי״.
ככל שהחברה צומחת ומתרחבת ליותר ויותר נקודות ממשק עם הלקוחות, היא מתאימה את האופן שבו היא ״גובה מס״ בעוד חלקים מהפעילות. כמו שביירן הובארט הסביר את זה:
מישהו אולי מוכר direct-to-consumer, ומשיג את הלקוחות שלו דרך פרסומות באמזון פריים וידאו, או משתמש ברשת של אמזון למשלוח ההזמנות. בניית מודל עסקי גמיש יותר הוא הכרה בכך שלאמזון לא תהיה ההצעה הכי תחרותית לכל שירות שהמוכרים שלה אולי ירצו, וזה עדיף עבור אמזון בטווח הארוך שההכנסות שלה יילכו למקומות שבה היתרון שלה הכי גדול, על פני מקומות שבהם היתרון של אמזון נובע מבאנדל ואינטגרציה עם שירותים אחרים שהיא מציעה.
אמזון לא יכולה לצפות להשתלט על 100% מפעילות הריטייל, וזה חכם מצידה להרחיב את ״גביית המס״ שלה גם לפעילות שקורית על פלטפורמות של שירותים מתחרים. וזה קורה באמצעות בניית ממשקים סביב עוד ועוד Primitives.
פרסום
הזכרתי במהדורה 91 שרק 30% מהחיפושים שקשורים לקניות מתחילים בגוגל. המנצחת של הקטגוריה הזו היא אמזון, שחולשת על 50% מהחיפושים האלה. לווליום גדול של חיפוש אפשר לעשות מונטיזציה לא רעה אם מציגים פרסומות, לצד התוצאות האורגניות. זה בדיוק מה שאמזון עשתה, ואיפשר לה לבנות בין-לילה עסק פרסום שכבר מכניס 50 מיליארד דולר בשנה, וככל הנראה בשולי רווח די גבוהים. עוד מס, אם תרצו. פעילות הפרסום היא עוד עסק שעונה על התכונות שג׳ף בזוס הגדיר בשביל עסק מהחלומות במכתב השנתי שלו ב-2014.
אבל ההכנסות מפרסום לא מסתכמות רק בחיפוש מוצרים לקניה, כמו שההנהלה של אמזון הסבירה בשיחת הועידה האחרונה:
מודעות ממומנות מביאות את מרבית הכנסות הפרסום שלנו היום, ואנחנו רואים שם עוד הזדמנויות. אפילו עם הצמיחה הזו, חשוב להבין שאנחנו בשלבי ההתחלה של מה שאפשרי עם הפרסום בוידאו שלנו.
כן. לאמזון יש שירות סטרימינג בשם אמזון פריים וידאו. הוא הוצע בחינם למנויי אמזון פריים, לצד ההטבות האחרות שהם נהנים מהם. פרשנות רווחת הייתה ששירות הוידיאו משמש למניעת churn. לקוחות שלא מזמינים הרבה חבילות, ושישקלו להפסיק לשלם על פריים, אולי לא יעשו את זה אם לפחות הם נהנים מהוידיאו.
ובכל זאת, אמזון ככל הנראה השקיעה מיליארדים על גבי מיליארדים בהפקת תוכן מקורי עבור שירות הסטרימינג שלה (היא לא מדווחת את הנתונים האלה בנפרד), יותר ממה שהיה אפשר כנראה להצדיק במסגרת מניעת-נטישה. ויכול להיות שגם פה יש מקרה שהלך נגד המתמטיקה של הטווח-הקצר, אבל ישתלם בטווח הארוך.
אמזון החלה להציג פרסומות לצופי אמזון פריים וידיאו; כדי לבטל את הפרסומות, אפשר לשלם $2.99 נוספים בחודש. בכנס של גולדמן סאקס שנערך לאחרונה, התלונן המנכ״ל של פוקס — שגם לה יש שירות סטרימינג — על כך שהשקת הפרסומות באמזון וידיאו הציפה את השוק בהיצע של פרסומות, מה שדחף למטה את המחירים של פרסומות בסטרימינג.
נשמע מוכר? עם סקייל, אמזון תוכל להרשות לעצמה מחירים יותר נמוכים ממה שחברות לגאסי כמו פוקס צריכות לגבות, ויש לה את הפוטנציאל לבנות כאן עוד גלגל תנופה. ועד שהיא תצליח לבנות עסק שינצל את היצע הפרסומות הגדול הזה, היא יכולה לנצל אותו כדי לקדם מכירת מוצרים שהיא עצמה מציעה; יש לה את הדאטה שיאפשר להראות לכם פרסומות לנעלי ריצה שחיפשתם ולא קניתם, בזמן שאתם צופים בסדרה האהובה עליכם בפריים וידיאו.
החיבור בין פרסום בוידיאו לבין שירות הקניות אונליין, עד כמה שהוא יוכיח את עצמו כאפקטיבי, יכול להיות מאד אטרקטיבי למפרסמים, בגלל שהוא יאפשר attribution מדוייק; הבדיחה הישנה בעולם הפרסום אומרת שרק 50% מתקציב הפרסום הוא אפקטיבי, הבעיה היא לדעת איזה חצי. פרסום דיגיטלי במנועים כמו של גוגל או מטא פתר את הבעיה הזו, אבל זו עדיין נותרה בעיה עם פרסום בשירותי סטרימינג: אם צרכן רואה בנטפליקס פרסומת לנעל ריצה של נייקי, ואז קונה אותה באינטרנט — אין שום דרך לקשור בין הפרסומת בטלוויזיה לבין פעולת הרכישה. אבל אם מדובר באמזון ופריים וידיאו, אמזון תוכל לסגור את המעגל.
זה מאפשר לבנות פרסום מותאם אישית, a/b testing, חיוב לפי פעולה וכל המנגנונים שהופכים פרסום דיגיטלי לכל כך יעיל ואפקטיבי.
וזה גם כנראה עוד הסבר לתעלומה שהזכרנו בחלק הקודם, לגבי זה שאמזון כביכול עוזרת למוכרים שלה לפעול דרך אתרים מתחרים. מעבר לעוד ווליום לרשת הלוגיסטיקה שלה, היא אולי תוכל גם לחבר בין טרנזאקציות באתרים מתחרים לבין פרסומות בפריים וידיאו.
אמזון פריים וידיאו הוא עוד Primitive עם ממשק, שפותח אפשרויות לעוד אינטגרציות והזדמנויות ל״גביית מסים״.
אלכסה
הנה עוד תחזית מהמאמר של בן תומפסון על ״מס אמזון״:
המכשיר Echo מבית אמזון, שעורר הרבה תשומת לב, גם מתאים למודל הזה: כל החשודים המיידיים יכולים לבנות את החלקים השונים של הבית החכם; אמזון פשוט תספק את הבסיס, עם העלות של Echo בתור ״מס״ על בית חכם.
אממ, ובכן, והנה כמה דברים שכתב לאחרונה בטוויטר מיכאיל אריק, עובד לשעבר באמזון:
הצטרפתי לצוות הבינה המלאכותית של אלכסה [העוזרת האישית מבית אמזון, מקבילה לסירי של אפל, שזמינה על מכשירי Echo - א.מ.] בתור חוקר בתחילת 2019. בשלב הזה, המכשיר של אלכסה היה קיים כבר 5 שנים והגיע למעל 100 מיליון בתים ברחבי העולם.
ב-2019, אלכסה חוותה תקופה של צמיחה מהירה. עשרות צוותים חדשים צצו בכל רבעון, סכומי כסף רבים הושקעו, וההנהלה הבכירה הבהירה שאלכסה הולכת להיות אחד ההימורים הגדולים של אמזון.
הצוות שלי נולד בתוך כל זה עם משימה ברורה: להביא את מחקר ה AI הכי חדש ומצליח לתוך המוצר של אלכסה … בתוך שנתיים וחצי צמחנו משני אנשים לעשרים, ועבדנו על כל שכבה של מערכות השיחה. בנינו את מודל השפה הגדול הראשון בארגון […]
היו לנו את כל המשאבים, הכישרון, והמומנטום כדי להפוך למובילים הברורים של שוק ה conversational AI. אבל רוב מה שפיתחנו מעולם לא ראה את אור השמש ומעולם לא הוזכר בעיתונות.
למה?
המציאות היא שאלכסה AI הייתה עטופה בבעיות טכניות ובירוקרטיות.
גם אם לוקחים בחשבון שזה רק צד אחד של הסיפור, ושעובדים-לשעבר הם בהרבה מקרים מתוסכלים ונוטים להאשים את החברה בחוסר ההצלחה שלהם, זה היה מטלטל לקרוא. כתבתי שוב ושוב בהערצה על גישת החוף המערבי של אמזון, כמו בסיפור הקינדל (״החל מהיום אתה מפוטר מהעבודה שלך, הג׳וב החדש שלך הוא לגרום לעסק הקודם שלך לפשוט רגל״). אבל במקרה של שילוב AI באלכסה, זה נשמע רחוק מלהיות צוות שתי-פיצות עצמאי בארגון נפרד. הצוות סבל מכל המחלות שבאות עם ארגון גדול ומסורבל, עם צוותים שמושכים לכיוונים שונים ועובדים על סדרי עדיפויות אחרים.
דברים דומים נכתבו במאמר במגזין פורצ׳ן, שהתבסס על שיחות עם הרבה יותר עובדים-לשעבר:
דייוויד לימפ, בזמנו מנהל חטיבת המכשירים והשירותים של אמזון, הציג את הגרסה החדשה מבוססת generative AI של העוזרת הקולית אלכסה בספטמבר 2023 […] לימפ שאל את אלכסה איך הולך לקבוצת הפוטבול האהובה עליו — אוניברסיטת וואנדרבילט. אלכסה הראתה איך היא יכולה להגיב בקול שמח, לכתוב הודעה לחברים שלו כדי להזכיר להם לצפות במשחק הבא של הקבוצה, ולשלוח את זה בטלפון שלו.
אלכסה החדשה, אמרה החברה, תהיה זמינה בקרוב על כל מכשירי אלכסה בארה״ב. רוהיט פראסאד, סגן נשיא בכיר באמזון שמוביל את אלכסה, אמר שזה מסמל ״שינוי מאסיבי בעוזרת האישית שכולנו אוהבים״ […] אבל אחרי האירוע, הייתה שתיקת רדיו … הקול המסורתי של אלכסה לא השתנה בחצי-מיליארד המכשירים שנמכרו ברחבי העולם […]
הסיבה … היא ארגון ששקוע בחוסר תפקוד מבני ואתגרים טכניים שעיכבו שוב ושוב את ההשקה של האלכסה החדשה מבוססת AI. [שיחות עם תריסר עובדים לשעבר באלכסה AI] צובעים תמונה של חברה שבאופן נואש רודפת אחרי יריבות הביג טק — גוגל, מיקרוסופט ומטא — במירוץ להשיק צ׳אט-בוטים וסוכני AI, ומתקשה לעמוד בקצב.
הדמו בספטמבר 2023, הדגישו העובדים לשעבר, היה רק זה — דמו. האלכסה החדשה לא הייתה מוכנה להשקה לקהל הרחב, ועדיין לא מוכנה היום.
וזה לא שהיו חסרים משאבים; אמזון לא מדווחת בנפרד את הנתונים הפיננסיים של פעילויות כמו אלכסה או פריים וידאו, אבל ההערכות הן שהושקעו בכל אחת מהן עשרות מיליארדי דולרים בשנים האחרונות. לפני שסבבי הפיטורים החלו, כנראה שהיו למעלה מ-10,000 עובדים בארגון שבונה את אלכסה. הרבה יותר מצוות-שתי-פיצות. האנליסט עבדאללה אל-רזואן כינה את זה בתור ״אחד המטאוורסים של אמזון״; זה רפרנס להשקעת העתק של מארק צוקרברג בחטיבת המציאות המדומה של חברת מטא — שכנראה מתקרבת ל-50 מיליארד דולר — וספגה ביקורת קשה מצד השוק.
בניגוד לחזון המטאוורס של צוקרברג, שם הטכנולוגיה כנראה עדיין לא הגיעה לבשלות, באלכסה לא הייתה בעיה של תזמון. הייתה הזדמנות אמיתית לאמזון לתפוס פה הובלה. הבעיה הייתה, ההתנהלות של אמזון.
מודל השפה הגדול של אלכסה נמצא הרחק מאחורה, בגלל פער בגישה לדאטה לצורך אימון, וגם בגלל חומרה נחותה יותר לעומת חברות הביג טק האחרות. חלק מהעובדים סיפרו על מאבקים פוליטיים פנימיים מול חטיבת AWS, שבנתה generative AI לשימוש בענן של אמזון. סיבות דומות לא איפשרו למנף את ההשקעה האדירה של אמזון (על סך 4 מיליארד דולר) בחברת אנת׳רופיק — שמודל השפה הגדול שלה, קלוד, נחשב לאחד המודלים המובילים בעולם — כדי לשפר את אלכסה.
העוזרת הדיגיטלית אלכסה הושקה, יחד עם הרמקול החכם Echo, כבר ב-2014. מאות מיליוני יחידות נמכרו עוד לפני ש ChatGPT הושק בנובמבר 2022 והדהים את העולם. אבל זה היה אחד מהרגעים האלה שמייצרים תחושת דחיפות בכלל התעשיה, וגורמים לשאר החברות לארגן מחדש את התכניות שלהם. כמו שאירוע ההשקה של האייפון היה עבור בלקבקרי ועבור צוות האנדרואיד בגוגל, או כמו שהדיווח הנפרד על ההכנסות של AWS (שבן תומפסון כינה ״ההנפקה של AWS״) דחף את מיקרוסופט וגוגל ללכת יותר ברצינות על פרוייקטי הקלאוד שלהם.
אלא שהפעם, אמזון הייתה זו שנדחפה למהר לאמץ פרדיגמה חדשה. המאמר מתאר שורה של אתגרים וקשיים בארגון (העצום בשלב הזה) של אלכסה. גם אחרי שהם אימנו LLM משלהם, כל צוות דחף לעשות את ה fine-tunning ככה שיתאים לדומיין שהוא אחראי עליו: פקודות או שיחות שקשורות למוזיקה, או מוצרי בית חכם, או הזמנת אוכל. זה יצר לא מעט קונפליקטים.
גם לא היה ברור עד כמה הגיוני לשלב מודל שפה גדול, שפועל באופן סטטיסטי, במקרי שימוש נפוצים כמו פקודה קולית לנגן מוזיקה או לפתוח תריסים חשמליים. אלה דברים דטרמינסטיים. מצד אחד, זה יהיה נחמד אם מודל שפה גדול יזהה יותר הזדמנויות רלוונטיות (למשל, לסגור את התריס אם משתמשים אומרים שהם מסתנוורים מהשמש), אבל מצד שני — זה יהיה די נורא אם לקוחות יחוו הזיות או טעויות סביב מקרי שימוש שעבדו להם בצורה חלקה עד כה.
התוצאה של כל זה היא שלמרות המאמצים והמשאבים שהושקעו בזה, אמזון לא הצליחה להשתמש ב generative AI כדי לשפר בצורה משמעותית את אלכסה, ויחד איתה את Echo. זה לא אומר שאמזון בצרות או שום דבר מהסוג הזה, ועדיין - זה היה די מצנן לקרוא על סיפור הכישלון הזה, בעיקר כי נראה שמדובר ביותר מ״הימור שלא הצליח״. נראה שהסיפור הזה נובע מהתנהלות ארגונית בעייתית, דווקא בחברה שלכאורה שימשה דוגמא לאופן שבו נכון לבנות חדשנות בתוך חברה גדולה.
כתבה בוול סטריט ג׳ונרל דיווחה השבוע שאלכסה חדשה — עם יכולות AI — מגיעה בחודש הבא, ושרוהיט פרסאד קודם לנהל את כל מאמצי ה AI תחת ארגון אחד. זו כנראה החלטה נכונה לשבור את החומות הארגוניות, וזה יהיה מסקרן לראות את ההכרזה בחודש הבא (אם תהיה כזו), ואם הפעם הדמו באמת יבשיל למוצר שצרכנים יכולים להשתמש בו.
לינק למאמר של פורצ׳ן לכתבה בוול סטריט ג׳ונרל
אתר האינטרנט של בארנס אנד נובל
29 בספטמבר, 1997 (מגזין פורצ׳ן) [...] המודל של אמזון מפתה באטרקטיביות שלו: מלאי יקר ומחסני bricks-and-mortar כבר לא נחוצים למשווק של העידן החדש. כל מה שצריך, כך נראה, זה אתר שיציג את הפנים שמברכות לקוחות ולוקחות מהם הזמנות. אחרים מטפלים בהיבטים ה capital-intensive של להחזיק מלאי. אבל אולי חסמי הכניסה הנמוכים הם לא רק ברכה: הבחורים הגדולים יכולים באותה קלות להצטרף לחגיגה. בארנס אנד נובל, חנות הספרים המובילה במדינה, פתחה חנות ספרים אונליין משלה (ב www.barnesandnoble.com) לפני שלושה חודשים וחשפה במהירות כמה קלוש יתרון הפתיחה המוקדמת של אמזון. מסתבר שלהבין את הדבר הסקסי החדש, כמו עמודי web ולקיחת הזמנות אונליין, זה הרבה פחות קשה מלהבין דברים מייגעים כמו איך לממן, לאחסן, ולהזיז את הדברים הפיזיים, הספרים, בצורה יעילה. כל מה שאמזון.קום יכולה לעשות באינטרנט, כך גם בארנס אנד נובל. [...] אם תסתכלו מעבר לאתר האינטרנט תתחילו לראות למה, בקרב הזה לפחות, הסיכויים הם לטובת הגוליית שמכניס 3-מיליארד-דולר-בשנה. [...] הגורל של בארנס אנד נובל לא תלוי באתר האינטרנט שלה. של אמזון כן.
זה מתוך מאמר שהתפרסם בספטמבר 1997 תחת הכותרת ״למה בארנס אנד נובל יכולה לרסק את אמזון״. בדיעבד המאמר טעה בגדול, אבל מעניין להבין למה. בארנס אנד נובל היו השחקן המוביל. ה incumbent. לאמזון היה אתר אינטרנט, אבל האם זה disruptive innovation? גם בארנס אנד נובל השיקו אתר אינטרנט. למה זה לא הצליח להם?
בתעשיות אחרות זה לא עבד ככה. הבנקים באמריקה השיקו אתרי אינטרנט ואפליקציות עם חוויית משתמש איומה. אבל מרבית הצרכנים עדיין מעבירים את המשכורות שלהם לחשבונות בבנק אוף אמריקה או ג׳יי פי מורגן צ׳ייס. לא לשלל אפילקציות הניאו-בנק שמציעות חוויית משתמש הרבה יותר טובה. 30 שנה לתוך מהפיכת האינטרנט, הדיסראפשן עדיין לא ממש קרה שם.
הספר הנהדר ״איך קרה האינטרנט״ מסביר קצת ממה קרה שם:
בארנס אנד נובל השיקה אתר אינטרנט משלה ב-12 במאי 1997, וסגרה הסכם בלעדיות עם AOL כדי להפוך לחנות הספרית היחידה בשירות. זה היה בזמן שגישה ל-8 מיליון משתמשי האונליין של AOL הייתה דבר יקר ערך לחברות אינטרנט מוקדמות שקיוו להתחרות. וכמובן, בארנס אנד נובל ניסו למנף את ההיכרות של הצרכנים עם 600 החנויות הפיזיות שהיו פזורות ברחבי המדינה. אנשים חכמים מאד הסתכלו על המצב התחרותי וקבעו שאמזון גמורה.
המפתח להבין את מה שהמאמר בפורצ׳ן פספס ב-1997, הוא — וזו עוד אנלוגיה בין פעילות ה e-commerce לבין פעילות הקלאוד — להיזכר במה שוורן באפט ולארי אליסון פספסו בקשר לקלאוד בתחילת הדרך. IBM ואורקל לקחו את מערכות ה IT הדומיננטיות והמצליחות שלהן מפרדיגמת ה on-premise, התקינו אותן ב data center משלהם, והשכירו אותן ללקוחות דרך האינטרנט; זו אנלוגיה מושלמת למה שבארנס אנד נובל עשו, וגם וולמארט בשלבים המוקדמים של האינטרנט: לקחו את החנויות הקיימות שלהם, ואיפשרו ללקוחות לרכוש משם מוצרים דרך האינטרנט.
במקרה של AWS, ה-incumbents נכשלו בגלל שהתברר שהקלאוד היא פרדיגמה שונה לחלוטין. כדי ליהנות ממלוא היתרונות לגודל שההזדמנות הזו מציעה, צריך לבנות הכל מחדש בארכיטקטורה שונה לגמרי. דילמת החדשנות מנעה מ-IBM ואורקל לעשות את זה, עד שזה היה מאוחר מדי עבורן. ובכן: אותו דבר קרה ב e-commerce! מאז 1997, אמזון בנתה עוד הרבה מעבר לאתר אינטרנט. היא יצרה רשת של מחסנים ומרכזי שילוח ולוגיסטיקה — ההקבלה לרשת של data centers ותשתיות החומרה והתוכנה של AWS — שנבנתה מאפס, בארכיטקטורה שעוצבה מהיום הראשון סביב ההנחות שאופטימליות למודל של e-commerce.
המודל של אמזון היה לאין שיעור טוב יותר מהמודל שוולמארט ניסתה להלביש מעל רשת הלוגיסטיקה שהיא בנתה ושיפרה — עם השקעות עתק — לאורך השנים, בגלל שכל הבניה הזו נעשתה עבור הנחות שאופטימליות לסניפים של חנויות גדולות. באנלוגיה לקלאוד ותוכנה — הם כנראה גם לא השתמשו ב Primitives, מה שהפך את ה refactor הזה לקשה במיוחד. זו הסיבה שוולמארט נכשלה בניסיון הראשון שלה לבנות אופרציית e-commerce. לאחרונה הם מפעילים אסטרטגיה שונה ודי מעניינת, שאולי נתעכב עליה במהדורות עתידיות.
כמו ש״איך האינטרנט קרה״ הסביר את זה: מה שתואר בהתחלה בתור קרב בין דיסראפטור שצומח אונליין ל incumbent אוף-ליין, לא בדיוק התגלגל ככה. בארנס אנד נובל עדיין קיימת, וההכנסות של אמזון עברו אותה רק ב-2004. רק ב-2007 אמזון הפכה לחברה שמוכרת הכי הרבה ספרים בעולם. אבל זה לא משנה, כי המטרה של אמזון לא הייתה מצומצמת כמו להביס את בארנס אנד נובל. המטרה הייתה הרבה הרבה יותר נרחבת מזה: גביית מס על כלל פעילות הריטייל. ומאז 2006, גם על כלל פעילות המחשוב.
AWS & AI
מפתחים וחברות מכל הגדלים מתלהבים למנף AI. עסק ה AI שלנו ממשיך לצמוח דרמטית עם הכנסות בקצב שנתי של מיליארדי דולרים למרות שאלו רק הימים המוקדמים.
בלב האסטרטגיה הזו היא האמונה חזקה שלנו מאז ההתחלה של AWS, שאין רק כלי אחד לשלוט בעולם. אנשים לא רוצים רק דאטהבייס אחד או אופציית אנליטיקס אחת או סוג קונטיינר אחד. לא רק שמפתחים וחברות מתנגדים לגישה כזו, היא נראית להם חשודה. הם רוצים מספר אפשרויות בשביל גמישות וכדי להשתמש בכלי הכי טוב לכל משימה.
אותו דבר נכון לגבי AI. ראיתם את זה לפני כמה שנים כשחברות ניסו לטעון ש TensorFlow תהיה חבילת המאשין לרנינג היחידה, ואחר כך PyTorch ואחרות עברו אותה. אותה גישה של מודל אחד או מעבד אחד שלטה ברגעים הראשונים של גל ה generative AI, אבל יש לנו המון מידע שמצביע על כך שזה לא מה שהלקוחות רוצים גם כאן, והצוות של AWS נחוש לספק בחירה ואופציות ללקוחות.
אלה דברים שאנדי ג׳אסי אמר בשיחת הועידה האחרונה. בניגוד לגישה של גוגל, שבונה אינטגרציה בין כל השכבות ב stack — מהמעבדים דרך המודלים ועד לאפליקציות הקצה (מהדורה 81) — אמזון נמצאת בקצה השני של הספקטרום. הגישה שלה היא מודולרית ופתוחה. היא מציעה מגוון רחב של מודלים שאומנו על ידי חברות אחרות — כולל קלוד, לאמה, ומיסטראל — במסגרת שירות Amazon Bedrock שהתווסף ל AWS.
במצגת שלו בכנס re:invent בשנה שעברה, מנכ״ל AWS דאז אדם סליפסקי הציג חזון אינטגרטיבי שכלל גם שבבים ותשתיות חומרה מצד אחד, ואפליקציות קצה, שמבוססות על מודל השפה הגדול Q, מהצד השני; אבל מאז אדם סליפסקי עזב את התפקיד, ונראה שאמזון עדיין נמצאת מאחורה בשני התחומים האלה. בשבוע שעבר, בהקשר של השקות הקו-פיילוט של מיקרוסופט, הזכרתי שהמכשול עלול להיות לגרום לעובדים להשתמש בהם. אבל מיקרוסופט לפחות נהנית מכך שהעובדים כבר משתמשים באפליקציות אופיס365 ו Teams שלה, ושהרבה מהדאטה הארגוני שמור אצלה, מה שמספק הזדמנות טובה לנסות למכור להם גם את קו-פיילוט; לאמזון אין בסיס לקוחות משמועתי שמשתמש באפליקציות ארגוניות שלה. כנראה ש״עסק ה AI״ שלה בעיקר עושה כסף מ״גביית מס״ על חיבור כלי AI של חברות אחרות לנקודות ממשק ב Primitives של הענן של אמזון.
זה, כמובן, מתיישב עם המודל הכללי שאמזון מריצה בהצלחה. אבל כנראה גם נובע מאילוץ — אסטרטגיית ה AI של אמזון, כמו שהבלאגן באלכסה אולי מלמד, עדיין לא הבשילה לחזון ברור. אמזון, כמו הרבה חברות, אמנם משלבת AI בכל מקום אפשרי, גם בקלאוד וגם ב-e-commerce: אני אוהב את הסיכומים של חוות הדעת על מוצרים, ויש גם כלים למוכרים עצמם שכותבים כותרות או תיאור למוצרים שלהם. ועדיין.
אמזון בנתה flywheels מאד ברורים ומצליחים בקלאוד, ב e-commerce, בלוגיסטיקה, ובפרסום; זה לא לגמרי ברור איך לבנות flywheel דומה סביב AI. וזו, כנראה, עוד עדות לעד כמה מוקדם אנחנו באימוץ של AI, ובהבנה של איך הוא יעצב מחדש את האופן שבו מפתחים תוכנה, עובדים באנטרפרייז, עושים קניות או מנהלים את הבית.
חשש אחד שאפשר להעלות, למרות שאין שום עדות שתרחיש כזה קורה, הוא שיקרה לאמזון מה שהיא בעצמה עשתה לחברות כמו אורקל או וולמארט. היא מנסה ״להלביש״ AI על גבי העסקים והתשתיות המצליחים שלה, בעוד שהוא למעשה אולי ידרוש בניה של פרדיגמה חדשה, בארכיטקטורה שונה, מאפס. בארגון נפרד, עם צוותי שני-פיצות, שמנסים להרוג את העסקים הישנים והמצליחים.
אני לא יודע אם ההשפעות של AI יתבררו בתור עד כדי כך מהפכניות בעוד עשור או שניים — אף אחד כנראה לא באמת יודע — אבל אם זה יהיה המקרה, זה מסקרן האם אמזון עדיין מסוגלת לעשות את מה שעשתה באופן כל כך מעורר הערצה בצעירותה.
תודה שקראתם את הרהורי יום שישי שלי השבוע!
המהדורה תהיה זמינה בתור פרק באופטיקאסט בתחילת השבוע הבא.
אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.
מאז, לרשות הסחר הפדרלית כן היה אכפת, והם הגישו תביעת הגבלים עסקיים נגד אמזון. כתבתי עליה במהדורה 48.
מאוד אהבתי את הפורמט של העמקה בחברה אחת מכמה זויות שונות!
אשמח לקרוא בעתיד מהדורות דומות גם על ענקיות טכנולוגיות נוספות
מרתק!
תודה.