הצמיחה בהכנסות של פייבר הפתיעה לטובה ברבעון האחרון. היא האיצה ל-12%, למרות שנפח הפעילות בפלטפורמה (GMV) גדל רק ב 4%-3%.
כדי להבין איך זה קרה, צריך לפרק את ההכנסות של פייבר לשלושת הגורמים שקובעים אותן: מספר הקונים הפעילים בפלטפורמה, ההוצאה הממוצעת של כל אחד מהם, וה take-rate: הנתח הממוצע שפייבר לוקחת מכל טרנזאקציה.
הגורם הראשון לא עזר יותר מדי לצמיחה. מספר הלקוחות הפעילים נמצא סביב 4 מיליון מאז תחילת 2021. הגורם השני – ההוצאה הממוצעת ללקוח – ממשיכה לגדול, אבל בקצב איטי יותר מבעבר. ומה שבעיקר הביא לצמיחה, וגם גרם לאנליסטים להרים גבה, הוא שהגורם השלישי גדל משמעותית, ועמד על 31.3% שפייבר שומרת לעצמה מסך ווליום הטרנזאקציות בפלטפורמה שלה.
מתוך שבעה אנליסטים בשיחה, חמישה שאלו על ה take rate. מיכה קאופמן, מנכ״ל פייבר, הזכיר שהוא נשאל על זה כבר מאז ההנפקה ב-2019. ה take rate עמד אז מעל 25%, וכבר אז היה נחשב די גבוה. ו 31.3% זה הרבה מעבר למה שהאנליסטים ציפו.
דרך אחת לפרש את הזינוק ב take rate היא, שפייבר נואשים להציל את המניה שקרסה ביותר מ-90% מהשיא של תחילת 2021, וכדי להגדיל את ההכנסות הם נוטלים לעצמם עוד כסף מהפרילנסרים האומללים שלהם, שנאלצים להמשיך לעבוד ולהרוויח פחות כי אין להם אלטרנטיבה.
זו נקודת מבט שמניחה עולם של מחסור. של משחק סכום-אפס. עולם שבו distribution, יכולת הפצה, היא המפתח. ומי ששולט בזה יכול לסחוט יותר ערך לעצמו על חשבון הספקים האחרים.
באחד הפוסטים הראשונים בבלוג קראתי לזה חשיבת חוף מזרחי. בניגוד לחשיבת החוף המערבי, שמאמינה שהאינטרנט והטכנולוגיה מאפשרים להגדיל את העוגה הכלכלית, ולחלק את העודף שנוצר בין הפלטפורמה לבין המשתמשים בה.
אין גישה אחת שצודקת בכל המקרים. וראינו לא מעט מקרים לאחרונה שבהם הסקפטיות של חשיבת החוף המזרחי התבררה כנכונה. למשל כשחברה כמו ווי וורק, שהייתה רק לפני כמה שנים סטארטאפ על גג העולם, הגישה בקשה לפשיטת רגל.
אז האם הסקפטיות הזו נכונה גם במקרה של פייבר?
אני חושב שלא1. וכדי להבין מה כן קרה שם, צריך להסתכל על מה שקורה לעסקים בעידן האינטרנט.
Distribution vs. Discovery
העולם הפיזי מורכב מאטומים, האינטרנט מורכב מביטים. אילוצים פיזיקליים, שמייצרים אפקט של מחסור וכמות מוגבלת של משאבים בעולם הפיזי, לא תקפים שם. באינטרנט יש שפע וגודש ועודף של אפשרויות. המפתח באינטרנט הוא לא השליטה על גישה למשאבים במחסור. המנצח הוא לא מי ששולט ב distribribution. בהפצה. ההפצה היא חינם באינטרנט. זו הסיבה שבכלל נוצר כזה גודש ושפע. העסקים שמנצחים באינטרנט הם אלו ששולטים באמצעי ה discovery. הגילוי. היכולת לשדך את המשתמש למוצר או לתוכן או לשירות הנכון, כשההיצע הוא בגודל שמרגיש אינסופי.
כמו שמנוע החיפוש של גוגל מוצא את דף האינטרנט שרלוונטי לשאילתא שלך, כמו ש Airbnb מאפשרים לך למצוא את הבית הכי מתאים לנסיעה הבאה שלך, כמו שאובר מתאימים לך את הנהג שייקח אותך הכי טוב ליעד שלך, או כמו שאינסטגרם מציגים לך את התמונה הבאה שהכי תעניין אותך. אף אחת מהפלטפורמות האלה לא שולטת בגישה למשאבים עצמם. כל עמודי האינטרנט זמינים גם בבינג, הנהגים באובר זמינים גם בליפט או בכל מיני שירותי הסעה פרטיים, הבתים ב Airbnb הרבה פעמים מפורסמים גם ב Vrbo או בבוקינג. אבל הפלטפורמות האלה מנצחות בזכות כמה שהן אפקטיביות בלעזור למשתמשים שלהן למצוא את מה שרלוונטי להם בעולם השפע שקיים באינטרנט. וכולן גם ממנפות את זה כדי לעשות מונטיזציה ממנגנוני ה discovery שלהן.
ואיך זה קשור לפייבר?
הסיבה שקונים מגיעים לפייבר היא לא כי יש להם שליטה בלעדית על היצע הפרילנסרים. אפשר למצוא פרילנסרים בהרבה אתרים אחרים באינטרנט. אבל פייבר מציעים ממשק מאד אפקטיבי כדי למצוא שידוך עם הפרילנסר הנכון. בעלות נמוכה של זמן, מאמץ, וכסף, ועם ביטחון גבוה באיכות של התוצאה. הם הפכו את המשימות לקומודיטי. יש בפייבר מאות קטגוריות ותת קטגוריות מוגדרות מראש של סוגי משימות. הקונים לא צריכים להתאמץ יותר מדי כדי להגדיר מה הם צריכים. הם מסתובבים ב״סופרמרקט של משימות״, כמו למשל עיצוב של חומר שיווקי, תרגום של טקסט, עריכה של פודקאסט, או הוספה של הזמנת משלוחים לאתר של מסעדה. במקום לנהל שיחות טלפון ולעבור תהליך מסורבל, הקונים בוחרים מהמדף את המשימה שהם מחפשים. והביצוע יעשה אותם מרוצים מספיק כדי לגרום להם לחזור לפייבר בעתיד.
העובדה שהתהליך כל כך קל ופשוט מאפשרת למאות אלפי פרילנסרים בפייבר לבצע גם טרנזאקציות קטנות, והרבה מהן, שלפני האינטרנט כנראה היו נותרות ללא מענה.
ככה הסביר סמנכ״ל הכספים של פייבר, עופר כץ, את הגידול ב take rate:
ה-take rate ברבעון השלישי השתפר ל 31.3%, התרחבות של 130 נקודות בסיס לעומת הרבעון המקביל בשנה שעברה, על רקע הגברת המונטיזציה של Promoted Gigs ושל Seller Plus.
אנחנו ממשיכים להרחיב ולשפר את בחירת המודעות של Promoted Gigs, בעוד שמוכרים מרוויחים ממודל 2-שכבות התמחור שהשקנו לפני שנה. אנחנו גם מתרגשים לדווח שמספר המנויים ל Seller Plus עכשיו הגיע ל 25,000, יותר מכפול מאשר בסוף השנה שעברה. השיפור ב-take rate מסמל את הערך שאנחנו מצליחים לתת לפרילנסרים שלנו, ואנחנו ממשיכים לפתח כלים נוספים לעזור להם להגדיל את העסקים שלהם.
בעולם השפע של האינטרנט הדבר הכי חשוב הוא discovery. וזה בדיוק מה שפייבר מספקת לפרילנסרים שלה. כדי להגיע בצורה טובה יותר ל-4.2 מיליון הקונים הפעילים בפלטפורמה. דרך אחת היא למכור פרסומות, שהאלגוריתם של פייבר ידאג להראות לקונים הכי רלוונטיים, באופן שמבטיח לספק תשואה חיובית (כלומר להגדיל את נפח המשימות שהמוכר מבצע) כבר מהדולר הראשון. זה Promoted Gigs. עוד דרך היא מכירת מנויים ל Seller Plus, גישה לאוסף של כלים לאנליטיקות ושיווק לפרילנסרים בפלטפורמה. גם זה נועד לעזור להם למצב את עצמם בצורה טובה יותר ולהגדיל את נפח המשימות שישלמו להם לעשות.
אז דרך אחרת לפרש את השיפור ב-take rate היא שפייבר מצליחה לייצר ערך מוסף גם לקונים וגם לפרילנסרים בפלטפורמה שלה, לשרת יותר מקרי שימוש יותר טוב מאי פעם, ובתמורה זוכה לשמור לעצמה נתח גדול יותר מהכסף שהפעילות הזו מייצרת. פייבר לצערי לא מדווחים סטטיסטיקות על מספר הטרנזאקציות, מה שהיה יכול להבהיר עד כמה הפרשנות הזו באמת נכונה, אבל אני חושב שזה במידה רבה מה שדוחף את ה take rate.
האתגר הוא להימנע מעודף מונטיזציה. ככל שה״מס״ על השימוש בפלטפורמה הוא גבוה יותר, כך גדלה הסכנה שפרילנסרים ועסקים יתאמו עסקאות מחוץ לפלטפורמה. למה שלא אחליף מספרי טלפון עם בעל הדירה שמצאתי ב-Airbnb ואעביר לו כסף ישירות? ככה נחסוך את העמלה של Airbnb. מצד שני, זה מפחיד להעביר כסף לאדם זר. מה אם משהו ישתבש. אני אגיע והדירה לא תהיה פנויה. או שיהיו בעיות בדירה. Airbnb גובה עמלה תמורת האמון והביטחון שהיא נותנת. המפתח הוא להגדיל את הערך הכלכלי שהפלטפורמה מספקת למשתמשים שלה יותר מהר ממה שהיא מגדילה ה״מס״ שהיא גובה מהם.
ועל הרקע הזה, ההכרזה על המוצר Fiverr Neo היא מאד מעניינת:
אנחנו מדמיינים את ניאו בתור מומחה גיוס מותאם אישית, שיכול לעזור ללקוחות שלנו להגדיר את הפרוייקטים שלהם בצורה יותר מדוייקת, ולקבל התאמות של טאלנט, בדיוק כמו מגייס אנושי רק עם יותר מדיע ויותר מח. מה שעשינו עד עכשיו הוא למנף את מנועי ה LLM כדי לאפשר ללקוחות לבטא את צרכי הפרוייקט שלהם בשפה טבעית, שאיתה ניאו יגדיר את הפרוייקט, ואז יספק ללקוח רשימה קצרה של בחירות שנשלפו מתוך כלל אוסף הפרילנסרים של פייבר.
ניאו הוא לא משהו שאמור להשפיע ישירות על ה take rate. אבל אפשר לחשוב עליו בתור משהו שיעזור להצדיק את ה take rate הגבוה. ניאו אמור לשפר עוד יותר את מנגנון ה discovery, באמצעות כלי AI חדשניים. ו-discovery כאמור זה המפתח כדי להמשיך לדחוק את הרף, לאפשר למספר גדול יותר של טרנזאקציות להתרחש בפלטפורמה, ולהגדיל את הערך הכלכלי שהיא יוצרת לפרילנסרים ולעסקים.
עקומת הסמיילי של הפרילנסרים
באוגוסט 2022 כתבתי על ״ענן הטאלנט״ והאופן שבו פלטפורמות פרילנסרים אונליין עושות disruption לחברות כח אדם מסורתיות כמו מנפאוור. מה שלא הבנתי אז עד הסוף היה המקום שפייבר תופסת בתהליך ה-disruption הזה. הזכרתי אז ש-Upwork חולשת על נפח טרנזאקציות הרבה יותר גדול, ומשקיע הרבה יותר משאבים בלהתקדם לעבר שוק האנטרפרייז. החשש שלי היה שהם יצליחו לתפוס את רוב הערך, ופייבר תישאר עם ״פרס ניחומים״ של להיאבק על רווחיות בפלטפורמה שמשרתת לקוחות קטנים.
במקרה יצא שהחשש שלי זכה לתגובה די מהר. בשיחת האנליסטים שנערכה לאחר מכן, אנליסט מבנק אוף אמריקה לא הסתפק באמירות הכלליות, והבהיר שהוא שואל ישירות על התחרות מול אפוורק. זה מה שענה המנכ״ל מיכה קאופמן:
מיכה קאופמן: התחלנו מעולם העסקים הקטנים/בינוניים עם התמקדות בסוג הזעיר או קטן של עסקים. אם אתה מסתכל על בסיס המשתמשים הנוכחי, יש לנו 4.2 רוכשים פעילים בפלטפורמה. חצי מהם מארה״ב, 2.1 מיליון. מתוך 31.7 מיליון בשוק הזה. יש מרחב אינסופי לגדול לתוכו. כעת אנחנו לא נעים אל מרחב האנטרפרייז, אלא יותר לעסקים בגודל בינוני ולפעמים גדול. זה לא אומר שאין לנו לקוחות אנטרפרייז, אבל אנחנו לא משווקים אליהם. במרחב הזה, יש מרחב ענק לצמוח לתוכו. ואני לא חושב שרוב התחרות הולכת להיות שם. ושוב, אני חושב שרוב הפעילות בכל מקרה מתרחשת אוף-ליין, מהתקשרות ישירה עם פרילנסרים או התקשרות ישירה עם סוכנויות, ויש לנו את היכולת להעביר הרבה מזה לאונליין בלי הרבה הפרעה. אז אני לא חושב שזה יגדיל את התחרות שלנו במידה משמעותית.
הדרך שמיכה קאופמן ניסה להציג את זה היא, שאין פה משחק סכום-אפס בין אפוורק לפייבר. כל אחת מהן מספקת חלק אחר באותו טרנד, של יצירת שוק חדש שלא היה אפשרי לפני האינטרנט.
ככל שאני חושב על זה, יש דרך יותר טובה להסתכל על מה שקורה בתעשיה הזו.
״עקומת הסמיילי״ במקור הייתה תובנה משוק המחשבים האישיים. סטן שי, הפאונדר והמנכ״ל של Acer, הצביע על זה ששתי הקצוות של שרשרת הערך חולשים על הרבה יותר ערך מוסף מאשר החלקים שבמרכז השרשרת. ״אם התופעה הזו הייתה מיוצגת בגרף שבו ציר ה-Y מייצג את הערך המוסף וציר ה-X מייצג את שרשרת הערך (השלבים השונים בייצור), העקומה שנוצרת כתוצאה מזה נראית כמו חיוך. סמיילי״.
בן תומפסון הראה איך עקומת הסמיילי רלוונטית לעוד תעשיות בעידן ללא שומרי סף ועם העלות השולית האפסית שמאפשר האינטרנט. למשל בתעשיית יצירת התוכן (הזכרתי את זה במהדורה 38 של הרהורי יום שישי):
כשאנשים לוחצים על לינק בפייסבוק (או גוגל או טוויטר או אפילו במייל), זה לא כי יש להם חיבה מיוחדת להוצאה לאור שמארחת את הלינק, וספק האם החיבה שלהם לעיתון הזה תגדל לאחר שיקראו את המאמר. אם כבר, יותר סביר שהקורא ייחס רגשות חיוביים (אם יהיו כאלה) לכותב של המאמר, ואולי יציץ בארכיון שלהם או בפיד שלהם בטוויטר.
עם הזמן, ככל שהמעגל הזה חוזר על עצמו ואנשים מתרגלים לקבל את רוב ה״חדשות״ שלהם מפייסבוק (או גוגל או טוויטר), הערך נע אל הקצוות, בדיוק כמו שקרה בתעשיית ייצור המחשבים:
מימין יש אגרגטורים של תוכן, שמות שכולם מכירים: גוגל. פייסבוק. [חברות בשווי של מאות מיליארדי דולרים]. מוציאים לאור מסורתיים, בינתיים, תקועים באמצע. הניו יורק טיימס, המוציא לאור המכובד והמוערך מכולם, [שווה פחות מ-10 מיליארד דולר].
ועקומת סמיילי יכולה לתאר טוב מה הולך לקרות בעידן פלטפורמות האינטרנט גם לתעשיית הפרילנסרים, היועצים, והעובדים הזמניים. הערך נע אל הקצוות. בקצה אחד פלטפורמות internet-native כמו טופטאל או מוצר האנטרפרייז של אפוורק, שמספקות בשירות white glove, השמה של כח אדם שעבר בחינות וסינון קפדני, בסקייל של האינטרנט, ויכולים לקחת אחריות על פרוייקטים קריטיים של מיליוני דולרים. בקצה השני, פרילנסרים עם התמחות במאות קטגוריות של משימות קטנות וספציפיות, תמורת תשלום של עשרות דולרים, שמתאפשרים בעיקר הודות לפייבר2. לפני האינטרנט, ואלמלא פייבר, רובן המכריע של הטרנזאקציות האלה פשוט לא היה קורה. אי אפשר להצדיק משכורת של מנהלי כח אדם, שצריכים לעשות שיחות טלפון ולעבור על רשימות כדי לתווך בעסקה על יצירת לוגו ב-50 דולר.
ואם זה יעבוד, התהליך הזה ישאיר באמצע את חברות כח האדם ה״מסורתיות״. הן אלו שהחזיקו במערכות יחסים והסכמי הרכש עם ארגונים גדולים — כלומר, שלטו ב distribution בעידן שלפני האינטרנט; והן מתעכבות בהתאמת התהליכים שלהן — והחשוב שבהם, מנגנון ה discovery והשידוך בין רוכשים לבין עובדים זמניים — לעידן האינטרנט. הן לא שייכות לאף אחד מהקצוות, והגורל שלהן עלול להיות דומה לזה של הניו יורק טיימס.
השאלה הגדולה היא עד כמה פייבר תצליח להמשיך לחצוב לתוך פלח השוק החדש שהיא מייצרת.
זו לא הייתה שנה קלה לתעשיה הזו. פרילנסרים היו הראשונים ללכת כשחברות נאבקות לקצץ בעלויות ומעדיפות להימנע מלפטר עובדים. עסקים קטנים – שבעיקר נשענים על פייבר – נפגעו במיוחד מההאטה הכלכלית. ועדיין, נפח הפעילות בפייבר ואפוורק לא התכווץ. הוא פשוט נשאר במקום ב-2023. אבל נפח הפעילות לא הלך אחורה, למרות הזינוק האדיר במהלך הקוביד. נפח הפעילות בפייבר השנה יהיה בערך 1.2 מיליארד דולר, זה עדיין פי 3 ממה שהוא היה ב-2019, ערב המגיפה.
הפרילנסרים הם אמנם הראשונים ללכת כשהכלכלה מאטה, אבל היתרון ברגישות הגבוהה הזו לסביבה הכלכלית הוא שפרילנסרים הם גם הראשונים שמגוייסים כשנראים סימני התאוששות. וכשהעיסוק באופטימיזציות וקיצוץ הוצאות יתחלף באופטימיות זהירה והפעילות הכלכלית באינטרנט תתחיל להתאושש, זה יהיה מעניין לראות איך היכולות שפייבר בונה יבואו לידי ביטוי באיזור שלה של שרשרת הערך.
יכול להיות שבמידה מסויימת כן מתקיים לחץ על הפרילנסרים. מנהלי מכירות בפלטפורמות מתחרות טוענים שאנשי מכירות בפייבר לוחצים על הפרילנסרים להוריד מחירים, כדי שיוכלו לקבל יותר Gigs. אפשר להבין איך זה קורה, כשיש תמריצים ויעדי מכירות לעמוד בהם. אבל אני לא חושב שזה ההסבר לחלק המשמעותי מהגידול בטייק רייט.
תובנות נהדרות.
מעולה, תודה על זה!