שוב יום שישי. השבוע באופטיקאסט התפרסם ההמשך לסיפור הדיסראפשן בקלאוד. הוא ניסה להבין מה הדרך הנכונה שבה חברות מבוססות יכולות להגיב לחדשנות. אפשר להאזין לפרק כאן, או בספוטיפיי / אפל פודקאסט / גוגל פודקאסט. במהדורה של היום יש כמה התייחסויות לסיפורים מהפודאקסט.
קדימה למהדורה מספר 67 -
דברים שנתקלתי בהם השבוע
רגע הצ׳אלופה ולחשוב אחרת בהשקעות
אנחנו צוחקים על זה שמשבר אמצע החיים שלי היה כשהלכתי ליום האנליסטים של יאם ברנדס ב-2010. הייתי כבר שלוש שנים בתפקיד הזה [בקרן השקעות] בניו יורק. החזקנו מניות של יאם באותו זמן. ובנקודה ההיא, לקרן לא הלך טוב. זה היה אחרי שעות המסחר, ואחת המניות שהמלצנו והחזקנו בקרן ירדה ב-35% במסחר המאוחר. אז לא הייתי במצב רוח טוב.
ואני נכנס ליום האנליסטים. טאקו בל, אחד הנכסים של יאם, העבירו מצגת. הם דיברו על הפיננסים וכו׳. ואז הם התחילו להציג את התכניות לגבי המוצר. והם הראו פרסומת של מוצר חדש שהם מתכננים. אני חושב שזה היה צ׳אלופה. והיה שם רגע שבו הרגשתי שהזמן קפא. הסתכלתי מסביבי, ופשוט ראיתי הרבה אנשים חכמים שלובשים חליפות, משחקים את התפקיד, רושמים הערות לגבי הפרסומת הזו.
טאקו בל, אני בטח לא מדייק במספרים, אבל הם היו בערך 20% מהרווחים של יאם. המוצר הזה עמד להיות אחוז מזערי מהרווחים של יאם. ובכל זאת, מאות אנשים יושבים שם וכותבים הערות. וזה בסדר, מה שהיה הרבה יותר גרוע הוא שגם אני ישבתי וכתבתי הערות.
והנה אני יושב שם. אדם שיכול לדבר במושגים כלליים על ההטיות של התעשיה, ובמה אנשים טועים, ואיך הם לא משקיעים את הזמן שלהם בצורה נבונה. ובכל זאת עשיתי בדיוק אותו דבר.
בעצם הייתי המישהו הזה שכולם מכירים בחיים, שמטיף לעשות מדיטציה אבל לא עושה מדיטציה בעצמו.
זה הייתי אני.
זה פגע בי חזק שהייתי מזוייף במובן הזה.
זה שלח אותי למסע פנימי.
אני ממש אוהב את סיפור הצ׳אלופה של סאנג׳יי אייר, מנהל תיקים ב-WCM. זו קרן השקעות שממוקמת בלגונה ביץ׳ בקליפורניה, ומנהלת כ-80 מיליארד דולר של נכסים. לפני כמה שנים אירחתי אותו לשיחה עם ״מועדון השקעות הערך״ הפנימי של עובדי גוגל, וזה היה אחד המפגשים שהכי נהניתי לארגן שם. לאחרונה הוא גם התארח בפודקאסט Capital Allocators כדי לספר מה הוא עשה בעקבות רגע הצ׳אלופה שהוא חווה, ועל האופן שבו חושבים ב-WCM.
הוא מספר שהחוויה ההיא הובילה אותו לחקור איך אנשים מבלים את הזמן שלהם במקצועות שונים, ולנסות להבין לעומק את הסיבות שבגללן בתחום ההשקעות אנשים לא משקיעים את הזמן שלהם בצורה חכמה. מה היו כוחות המשיכה שגרמו אפילו לו, שהבין את העקרונות האלה, להתנהג בצורה זהה? איזה נורמות גורמות לאנשים להיכנע לחשיבת עדר?
ואז התחלתי לראות את התבניות האלה. בתעשיות מסוימות, שדורשות מידה של יצירתיות, אבל קשה לחבר בין סיבה לתוצאה, פשוט נוצרים הכללים האלה. אנשים מנסים למזער סיכון לקריירה, ואנשים מנסים להישמע חכמים. אז נוצרים דברים כמו חשיבת עדר ותפיסה מקובעת.
זה מעניין כי במובן מסוים הייתה מצפה שהשקעות יהיו כמו לפתוח דף חדש. אנשים צריכים לפעול באופן שונה אחד מהשני. אין דבר אחד נכון לעשות. וניסיתי לפרק בדיוק את ה״למה״.
למה אנשים מתנהגים אותו דבר.
למה יש כל כך הרבה חשיבת עדר.
למה יש כל כך הרבה fixed mindset. דפוס חשיבה מקובע.
וגם האם אפשר לבנות צוות עם תרבות ארגונית שתבודד אותנו מהכוחות האלה. איזה אנלוגיות יש בתעשיות אחרות עם מאפיינים דומים של יצירתיות, חוסר דטרמיניסטיות לגבי מה טוב ומה רע.
תחשבו על אולפני סרטים. אני חושב שלתת אור ירוק לסרט, זה קצת כמו לבחור מניה. לפעמים מתארים אותך בתור מי שיש לו את מגע הזהב. אם ככה שופטים אותך, זה טבעי שתפתח דפוס חשיבה מקובע, במיוחד אם מעורבים שם מזל וחוסר ודאות של סיבה ותוצאה.
אתה הולך לפתח אגו, אתה לא תודה בטעויות, וזה טבעי שתפתח דפוס מקובע במקצועות האלה.
אפשר לחשוב על ספורט. למאמן מצליח לפעמים נוצר שם של כל-יכול. כתבות שער מתפרסמות על העניין הזה של מגע הזהב.
אז אני חושב שמאפיין אחד משותף הוא השילוב של יצירתיות בסביבה שהיא בלתי מוגבלת.
דבר אחד שלמדתי הוא שהיית מצפה שסביבה בלתי מוגבלת תוביל ליותר יצירתיות. אבל מסתבר שזו האנלוגיה הישנה לגינות משחקים.
אם שמים גדר מסביב לגינת משחקים, הילדים מתחילים להתפזר ולחקור. אם מורידים את הגדר, כולם מתחילים להתקבץ במרכז. ואפשר להשוות את זה ללמזער סיכון קריירה בעולם המקצועי.
יש כמה מקצועות כאלה שבהם אתם לא בטוחים מה בדיוק אתם צריכים לעשות. קשה לזהות סיבה ותוצאה, ואז החוקים הלא כתובים האלה מגיעים, ואף אחד לא טורח לשאול למה הם קיימים.
אני אוהב את הדמיון שהוא מצא בין איך שילדים מתקבצים במרכז של גינת משחקים, לבין התופעה שבה הרבה מנהלי השקעות נוטים ״לחבק את האינדקס״. להתרכז בלהשיג ביצועים שלא יתרחקו מדי מהמדד ברבעון או שניים הקרובים, על חשבון התמקדות במה שיביא לתשואה הכי גבוהה בטווח הארוך. האנלוגיה הזו היא מה שעזרה לו להבין מה התופעות הפסיכולוגיות שמובילות לזה, ואיך אפשר לנסות לבנות קרן השקעות עם תרבות אחרת.
אחד מהערכים הבסיסיים שלנו הוא לחשוב אחרת. משהו מאד בסיסי בהשקעות הוא שאם אתה רוצה להשיג תוצאות אחרות, אתה צריך לעשות דברים בצורה אחרת.
לפתח מודעות סביב הסתברויות הבסיס בכלל התעשיה, ולשאול, מה ייתן לנו ביטחון שנוכל לנצח את זה. אנחנו לא הולכים למזער סיכון בקריירה. אז לבנות את הערך הבסיסי הזה של לחשוב אחרת, לוודא שאנחנו מתקשרים אותו, ובונים תהליכים והגנות סביבו.
ולגבי דפוס מקובע, איך להפוך את זה ולהגיד, בואו נבנה ערך של להשתפר. בואו נעשה את ההיפך, נפתח growth mindset. דפוס חשיבה של צמיחה. איך נבנה דפוסי התנהגות שבאמת מאפשרים לנו להסתכל אחורה, להשתפר, להישאר צנועים.
זה מעניין לשמוע על הדברים השונים ש-WCM עושה כדי להשיג את העקרונות האלה. דוגמא אחת היא העיקרון של תשואה על זמן.
יש משיכה חזקה למידע שהוא בר-חלוף. יש כל כך הרבה רעש, ואם אתה לא בונה את ההגנות הנכונות סביב איך אתה מבלה את הזמן שלך, אתה הולך ליפול לתוך העיסוק המתמיד של לאסוף עוד מידע, לפתח חשיבה ריאקטיבית. [זה מה שמוביל בסוף לחשיבת עדר ולתופעה] של לחבק את הבנצ׳מארק, גישה של יותר-זה-יותר-טוב ...
[במקום זה] מנקודת מבט של ידע, אנחנו מנסים להישען לכיוון של מה שאנחנו קוראים לו Compounding Knowledge [ידע שמצטבר ונבנה], בניגוד לידע-בר-חלוף. ולקודד את הקונספט הזה לתוך מה שאנחנו קוראים ״תשואה על זמן״. איך אתם צריכים לבלות את הזמן שלכם כדי למקסם את התוצאות.
[…] לבחור מניות זה למעשה סדרה של החלטות. אתה לוקח פנימה הרבה מידע, מלביש על זה את הדעות שלך, ומקבל החלטה על המניה הזו בנקודת זמן. זה האופן שבו רוב הקרנות והאנליסטים נוטים לפעול.
גישה של Compounding Knowledge, של ידע מצטבר, אומרת כן, נעשה את כל עבודת המיקרו מלמטה למעלה. אבל יש תחומי ידע שבהם אנחנו יכולים באופן מבני להגדיל את הסיכויים שנקבל החלטות נכונות. לא רק במקרה אחד.
זו גישה ממש מעניינת בעיניי. וכנראה הכרחית אם הם רוצים לאפשר לעצמם באמת לנטוש את חשיבת העדר ולא לכבול את עצמם לצורך לחבק את האינדקס. כי אם הם סתם יסתובבו לבד בג׳ונגל במקום באותו מסלול כמו כולם, אבל ישיגו תשואות פחות טובות מהאינדקס בתקופות מסויימות, איך הם יידעו שהם בדרך הנכונה?
זו ההבנה שלי לגבי למה הם בונים את פרוייקטי המחקר התשתיתיים האלה. זה מאפשר להם למדוד את האיכות של הניתוח ושיקול הדעת שלהם לאורך זמן, גם אם ברבעון ספציפי או בשנה מסוימת התשואה שהם ישיגו תהיה מאכזבת.
לי זה הזכיר שחקן כדורסל שמנסה לשפר את האחוזים שלו משלוש, או חובט בייסבול שמנסה לשפר את אחוזי הפגיעה שלו. הם כמובן מפספסים לפעמים, אבל עדיין עוקבים אחרי הסטטיסטיקות שלהם ומחפשים דרכים לשפר אותן בצורה סיסטמית. וככה WCM מנסים לעשות עם ״אחוזי הפגיעה״ של שיקול הדעת שלהם בנוגע להשקעות.
למשל תרבות של חברה. אם אתם יכול להבין את התרבות לעומק, ולשלב אותה בשיקול הדעת ובהחלטות לגבי השקעות על פני זמן. אז אולי זה יכול להעלות את אחוזי הפגיעה שלכם בכמה אחוזים. והאפקט הזה יכול לצבור ריבית דריבית משמעותית על פני זמן. ככה אנחנו חושבים גם על ניתוח של חפיר, איך לחשוב על יתרונות תחרותיים. זה עוד תחום של Compounding Knowledge. אם אפשר לבנות תבניות סביב הדברים האלה שאנשים אחרים פחות מודעים אליהן, זה יותר סקיילבילי, ואפשר ליישם את זה במספר גדול של החלטות השקעה.
בתיאור של עסקי פלטפורמה או מרקטפלייס, הרבה פעמים משתמשים באנלוגיה לשדה תעופה. שדה תעופה הוא מודל לעסק די צפוי ויחסית אינטואיטיבי להבנה. זו גם הדוגמא שבחרתי בפוסט הראשון שכתבתי בבלוג, כשניסיתי להעריך את השווי של עסק דמיוני שמחזיק דוכן אגרה בשדה התעופה בן-גוריון. אבל הנה דוגמא אמיתית עם נתונים ומספרים של עסק כזה. לאחרונה פורסם תשקיף לקראת ההנפקה של שדה התעופה של אתונה, וביירן הובארט ניתח אותו.
דרך אחת לחשוב על המאפיינים הכלכליים של שדה תעופה היא להגיד שהם דומים לחברות תעופה: יש להם עלויות קבועות, שלא עולות הרבה כשגדל מספר הנוסעים. אז זמנים טובים הם באמת מאד טובים, אבל זמנים קשים הם אומללים. ההבדל הברור כאן הוא שקשה לשדה תעופה מתחרה להופיע בדלת ליד כשהביקוש גדל, בעוד שזה יחסית קל לחברת תעופה מתחרה להוסיף מסלולים חדשים, או להשתמש במטוסים גדולים יותר. החיסרון לעומת חברות תעופה הוא שבמקרה של בעיות נזילות … תיאורטית הן יכולות לזוז משוק רע לשוק טוב בתוך יום או יומיים, ולנכסים שלהם יש ביקוש גלובלי … שדה תעופה שלא יכול לתמוך בעלויות שלו הוא נכס עזוב;
אני חושב שזה ניתוח טוב, למעט הסיכון של לנטוש שדה תעופה שנקלע לקשיים; בהרבה מקרים שדה תעופה נחשב לתשתית לאומית קריטית, וסביר להניח שממשלות יתמכו בו כלכלית כדי לשמור עליו מתפקד. מה יקרה לבעלי המניות במצב כזה, זו אולי כבר שאלה אחרת.
בכל מקרה, הנה מה שקורה באתונה:
לשדה התעופה של אתונה גם יש מגבלות רגולטוריות. ספציפית, הם מוגבלים לתשואה של 15% על ההון תחת ״פעילויות אוויר״ (77% מההכנסות, 523.7 מיליון יורו של הון), כלומר עמלות נוסע, דלק, עמלת מטען, וכו׳. ההון שלפיו זה נמדד הוא ההשקעה ההתחלתית של 300 מיליון יורו, לאחר התאמות לאינפלציה. אז החלק הזה של העסק הוא מעין מניית בכורה מוזרה שמגובה על ידי הכנסות התיירות ביוון, תעשיה שבעצמה היא מעין פרוקסי להכנסה והזמן הפנויים באוכלוסיה האירופאית: 33% מהטראפיק הוא פנימי ליוון, ומתוך החלק הבינלאומי, 69% הוא ממערב אירופה, 11% ממזרח אירופה, 10% מהמזרח התיכון, ופחות מ-1% משאר יבשת אסיה. החוק מאפשר להרוויח 79 מיליון יורו בחלק הזה של העסק, עם התאמות לאינפלציה.
החלק האחר של העסק הוא פחות או יותר כל דרך אחרת שבה שדה תעופה סוחט כסף מכם בין הרגע שבו אתם מגיעים ועד שאתם עולים על המטוס. לנהל שדה תעופה דומה לכל אופרציית ריטייל אחרת, שזה למעשה לספק שירות הכרחי לאנשים, ואז לשלוח אותם למסע ארוך שבו יש להם הרבה הזדמנויות לרכוש עוד דברים. שני שליש מההכנסות האלה מגיע מדמי שכירות של חנויות, אבל יש גם הכנסה מהשכרת שטחים וציוד, שירותי מחשוב, חשמל שמיוצר בפאנלים הסולריים שלהם, וייעוץ.
כל זה מרכיב עסק עם שולי רווח גבוהים: הכנסות-שלא-מאוויר בתשעת החודשים האחרונים היו 102.5 מיליון יורו, או 23% מכלל ההכנסות, והעלויות לפני מס שקשורות אליהן היו 33.9 מיליון יורו, מה שנותן מרג׳ין לפני מס של 67%. ואם מוציאים החוצה תשלומי ריבית ופחת, מקבלים שולי EBITDA של 81%. המרג׳ין הזה לא מייצג את המאפיינים הכלכליים של ממש לנהל חנות או מסעדה בשדה תעופה, רק עד כמה מוצלחים הם המאפיינים הכלכליים של לגבות עמלה על ההחלטה של מישהו אחר למקם את החנות שלהם בתוך שדה התעופה במקום במקום אחר.
אז דרך אחת לחשוב על שאר העסק היא שהם גובים בערך 5 יורו של EBITDA לא-מפוקח לכל נוסע. הם מניחים צמיחה שנתית של בערך 2.7% במספר הנוסעים לתוך העתיד, אז, זה שיעור צמיחה סביר לייחס לשאר העסק … זה מביא את כלל העסק לשיעור צמיחה חד-ספרתי נמוך, אבל גם די יציב - אפילו ב-2020 הם ייצרו מספיק EBITDA כדי לכסות את תשלומי הריבית והשקעות ההון.
אם לוקחים קצת הערכות, ה-EBITDA של 2023 מתקרבת לטווח ה 400-425 מיליון יורו, ועם 300 מיליון מניות שנסחרות ב 9.16 יורו למניה, ו-400 מיליון יורו בחוב נטו, מעריכה את העסק במכפיל 8 על ה EBITDA. (זה מניח רבעון רביעי חזק, או לפחות עם שיעור צמיחה זהה למה שדווח בשאר השנה. זה יכול גם להתפתח אחרת).
הובארט הזכיר גם שני גרפים שמציגים תמונה קצת עגומה של השפעות המאקרו על תעשיית התעופה. אחד מהם הוא הצמיחה במספר הנוסעים, לצד האסונות השונים שנפלו על יוון או תעשיית התיירות בשני העשורים האחרונים:
הובראט מציין שרוב הזמן הם מתמודדים עם משבר קיומי כזה או אחר.
הגרף השני הוביל אותו לכמה דרכים די מעניינות שאפשר להסתכל דרכן על הנכס הזה:
כאן אנחנו רואים את תופעות הלוואי של מיתון חיצוני על כלכלת תיירות. הן, במידה מסויימת, טובות: מדינה שחווה שפל כלכלי, אבל שעדיין יכולה להרשות לעצמה לשכור שוטרים, היא מקום מאד אטרקטיבי לנסוע אליו … בסוג כזה של כלכלה, שדה תעופה הוא במובן מסויים הימור נגד התוצר המקומי: ככל שהפעילות הכלכלית ביוון יותר פרודוקטיבית, יעלו המחירים של מסעדות טובות, מועדוני לילה, מדריכי טיולים ומלכודות תיירים.
יש באופן טבעי מקום לרווח מהחלק ללא-פיקוח רגולטורי של העסק, לפחות בתיאוריה. אבל אפילו בלי זה, זה עסק מעניין. אתונה הייתה יעד תיירותי לפחות בחלק מהזמן כבר אלפי שנים, ולא נראה סביר שזה ישתנה. אבל מונטיזציה לנכס הזה עדיין דורשת הנחות לגבי המצב הפוליטי במדינה שקשה להעריך את ההסתברות שלהן. אז השאלה האמיתית למשקיעי שדה התעופה של אתונה היא: כמה אתם אוהבים את הריבית על נכס שהוא, מבחינה כלכלית, האג״ח הממשלתי הכי נחות — אבל מוגן מאינפלציה! — של יוון.
קודם כל, כמובן, גילוי נאות זריז: אנסמבל מחזיקים מניות של גוגל, אז הם בטוח מוטים. אני עבדתי בעבר בגוגל, וגם מחזיק מניות של גוגל, וגם כותב בלוג שמדי פעם מזכיר את גוגל, אז בטוח שגם אני מוטה! השאלה היא לאיזה כיוון. כבר הבטחתי שאשקיע במיוחד בפוסט החגיגי על איך גוגל נפלה קורבן להצלחה של עצמה, אם וכאשר.
אבל בינתיים, הטוויט הזה מספק הצצה מעניינת למה גוגל עושים כדי להימנע מתרחיש הדיסראפשן. דיברנו בשבוע שעבר על כרטיסיות המידע שפותחו בגוגל ב-2014 בתגובה לאיומים שהחיפוש יאבד את הרלוונטיות שלו עם המעבר למובייל.
והנה מה שהם עושים עם AI: הם משלבים צ׳אט בוט בתוך מנוע החיפוש. זה נקרא Search Generative Experience.
אני חושב שבאופן הזה, גוגל בעצם מנסים לגרום לכל ההתפתחויות בבינה מלאכותית להיות sustaining innovation. שיפורים למוצר שכבר מוביל בשוק וכל המשתמשים רגילים לעבוד איתו. ומי שבדרך כלל מנצח בהבאה של טכנולוגיות שהן sustaining לשוק הם לרוב מי שכבר מוביל את השוק.
ובניגוד לכרטיסיות המידע במובייל, אפשר גם לראות דרך לא רעה לעשות מונטיזציה לתשובות האלה. דיברנו על זה במהדורה 63. SGE זה מה שההנהלה של גוגל בעיקר דיברה עליו בשיחה האחרונה עם האנליסטים, ואם הייתי צריך לנחש - אני חושב שזה מה שהם מקווים שיתפוס בסוף.
כדי למקסם את הסיכויים, צריך שהצוות שעובד על SGE יהיה עצמאי וידווח ל- VP שהיא או הוא יהיו single-threaded ולא יצטרכו לחשוב על הביצועים של עסקי הפרסום בחיפוש. למעשה עדיף אפילו שהמשימה שלהם תוגדר בתור, לגרום לעסקי הפרסום בחיפוש לפשוט רגל. לגרום לזה שאף משתמש לא יעשה אינטראקציה עם לינקים, כי התשובות בצ׳אט יהיו כל כך טובות. כמו בסיפור הקינדל שהזכרתי השבוע באופטיקאסט.
אבל, לא בטוח שזה יעבוד. חוויית המשתמש סביב Generative AI עשויה להתברר כ disruptive במובן של, זו לא תהיה אבולוציה של חוויית החיפוש. כמו שהקלאוד לא היה אבולוציה של ארכיטקטורות התוכנה המוקדמות יותר של אורקל ואיי בי אם, אלא נבנה בפרדיגמה אחרת.
ואני מניח שכדי להתגונן מהתרחיש הזה, גוגל השיקה במקור את בארד. שכמעט ולא הוזכר כלל בשיחה האחרונה עם האנליסטים. אולי זה בגלל שהשם שלו שונה ל״גוגל ג׳מיני״ שבוע לאחר מכן.
לצד השם החדש, ההכרזה בישרה על ההשקה של מודל האולטרה, על השקה של תכנית מנוי חודשית, ועל אפליקציית מובייל. ובניגוד לביקורת של בן תומפסון ב-2014, על כך שגוגל התמקדה בעיקר באנדרואיד והזניחה את האיכות של השירותים שלה ב iOS של אפל - ההכרזה הפעם הזכירה גם את ההשקה באייפון.
זה נועד להוות אלטרנטיבה ישירה ל ChatGPT. מודל האולטרה אמור להתחרות ב GPT-4. איתן מוליק השווה בין הביצועים שלהם, והגיע למסקנה שג׳מיני לא נופל מהמודל המתקדם של OpenAI.
הדבר העיקרי שבעיניי חשוב לשים לב אליו הוא שגוגל לא מקלים ראש באיום הדיסראפשן. מי שהאזין השבוע לאופטיקאסט שמע את לארי אליסון אומר בזלזול ב-2009 ״הכל עכשיו זה קלאוד … זה קשקוש … על מה אתם חושבים שזה רץ. זה בסך הכל שרתים ודאטהבייסים ומערכות הפעלה ורכיבי רשת״. זו המנטליות שבעיניי איפשרה ל AWS לנצח.
ואם היינו שומעים את סונדאר פיצ׳אי מדבר בצורה דומה, ואומר משהו כמו ״הכל עכשיו זה AI, איזה קשקוש, איך אתם חשובים ש Google Search עובד, זה הכל דאטה וטרנספורמר ומעבדים גרפיים ומודלים, אבל פתאום זה AI״ - זה היה סימן מדאיג בקשר לגוגל. כי זה היה אומר שהם לא לוקחים בחשבון את האפשרות שיש כאן טכנולוגיה שעשויה ליצור שווקים ומודלים עסקיים חדשים ולהתוות מסלול התקדמות שונה לגמרי ממה שהם עשו עד עכשיו. אבל זה לא המצב.
זה לא אומר שזה יצליח לגוגל. זה יהיה מאד קשה. אבל לפחות נראה שהאסטרטגיה נכונה. מלקרוא את הטייטל של סיסי הסיאו, שחתומה על ההכרזה של גוגל — סגנית נשיא ומנהלת כללית, חוויות ג׳מיני — זה גם נשמע שהיא מובילה גוף עצמאי ו single-threaded שבונה את כל זה. אלה סימנים מעודדים. ולא מפתיעים. בשלב הזהכולם כבר קראו את הספרים של קלייטון כריסטנסן.
השאלה שמסקרנת אותי היא האם המשימה של סיסי הסיאו מוגדרת רק בתור לנצח את OpenAI, או, כמו שלדעתי היא צריכה להיות, לנצח את Google Search.
הזכרתי בפרק של השבוע באופטיקאסט את המהפיכה האדירה שסאטיה נאדלה הוביל במיקרוסופט, ושאיפשרה לעסק הענן שלה להגיע לפוזיציה דומיננטית כל כך.
והנה מבט מקרוב על אחת מנקודות הציון בדרך המרשימה הזו.
מיקרוסופט נותרת שניה ובמרחק רב מאמזון.קום המובילה במחשוב ענן, אבל התוצאות הרבעוניות האחרונות של ענקית התוכנה מרמזות שהיא מנהלת בצורה אפקטיבית את המעבר ממכירת רשיונות תוכנה למכירת שירותי מחשוב לפי דרישה.
ברבעון האחרון, מכירות שירות הענן אז׳ור של החברה יותר מהוכפלו, ואיזנו ירידה בסגמנט שכולל את מוצר הדגל של החברה מרדמונד, וושינגטון — מערכת ההפעלה ווינדוס — ואת עסק המובייל המתקשה שלה.
חוזקו של עסק הענן של מיקרוסופט הפתיע את המשקיעים. החברה הביסה את ציפיות ההכנסות והרווח, שהובילו לעליה של 4% במניות מיקרוסופט במסחר המאוחר.
הדיווח הזה הופיע בוול סטריט ג׳ורנל באוגוסט 2016. שנתיים וחצי אחרי שסאטיה נאדלה נכנס לתפקיד המנכ״ל של מיקרוסופט. ניתוח שבן תומפסון כתב אז על התוצאות הרבעוניות האלה של מיקרוסופט עוזר להבין את האופן שבו הוא הוביל את המהפיכה בחברה.
אנחנו צריכים להפנים שהעסק הזה שלנו לא מכבד מסורת. מה שהוא מכבד זה חדשנות במבט קדימה. אז זה האתגר המשותף שלנו. אנחנו צריכים לגרום למיקרוסופט לשגשג בעולם שהוא קודם כל מובייל וקודם כל קלאוד.
תחת סטיב באלמר, הפרדיגמה של מיקרוסופט הייתה להמשיך להתבסס על מערכת ההפעלה ווינדוס — מוצר הדגל, כמו שהיא נקראה בציטוט למעלה — ולבנות מעליה את ההתרחבות למובייל ולענן. זה לא הלך כל כך טוב. זה כנראה מה שנאדלה התכוון כשהוא אמר, העסק שלנו לא מכבד מסורת. הוא מכבד חדשנות.
והדרך של נאדלה להתמודד עם האתגר של לגרום למיקרוסופט לפרוח בעולם שנשלט על ידי המובייל והקלאוד הייתה לנטוש את המסורת וההישענות על ווינדוס. להתמקד בהצלחה של עסקי הענן — או הכנסות מבוססות מנוי תקופתי, כמו שהתייחסו אליהם אז — גם במחיר של פגיעה בתוצאות הפיננסיות בטווח הקצר ובמכירות של מוצרי הדגל הותיקים, או עסקאות טרנזאקציה כפי שכונו אז.
אפשר לראות את החשיבה הזו כבר בדברים של סמנכ״ל הכספים איימי הוד, בשיחה עם האנליסטים לאחר התוצאות ההן:
אנחנו מצפים שההכנסות ושולי הרווח בענן המסחרי ישתפרו בצורה מהותית בשנת הכספים הבאה. ביצענו השקעות כבדות כדי לבנות נתח שוק, להתרחב גיאוגרפית, ולהבטיח תמיכה ואמינות ברמה עולמית ללקוחות המסחריים שלנו. במבט קדימה, אנחנו מצפים שההשקעות האלו יספקו יתרונות של גודל. אנחנו מצפים שעקומת הצמיחה של השקעות ההון בענן שלנו תאט. בהינתן עונתיות והרכב בהכנסות, שולי הרווח מהענן המסחרי יראו תנודתיות מרבעון לרבעון, אבל טרנד כללי של שיפור מהותי. ברמת החברה, ככל שכל שירות ענן ממשיך לצמוח ולשפר את שולי הרווח שלו, שולי הרווח של כלל החברה צפויים לרדת רק בכאחוז אחד בשנת הכספים של 2017.
היא הבהירה את סדר העדיפויות הזה, גם בתגובה לשאלה בנוגע לביצועים מפתיעים-לטובה של עסקי הטרנזאקציות (מכירות תוכנה חד-פעמיות):
הדבר הראשון שאני חושבת שסאטיה ואני מתמקדים בו בכל רבעון, בכל חודש, הוא כמה מהעסק שלנו אנחנו ממשיכים להעביר לתשלום שנתי וספציפית לקלאוד. אנחנו בונים את כל התהליכים בחברה סביב זה, מהאופן שבו אנחנו מהנדסים, לאופן שבו אנחנו עושים גו-טו-מרקט, לאיך שאנחנו חושבים על מערך ההפצה, ולאיך שאנחנו עושים השקעות, פונדמנטלית לטובת השינוי המבני הארוך-טווח הזה בשוק.
לשאלתך בנוגע לביצועים סביב טרנזאקציות, היו כמה עסקאות שלא קרו ברבעון שלפני ונסגרו ברבעון הזה, והיו כמה עסקאות שנסגרו ברבעון סביב אופיס עם לקוחות גדולים שאני מתלהבת מהן. אבל באותו הזמן, אנחנו עדיין מתרכזים בעסקאות האלה על מעבר לקלאוד עם הזמן. […] העדיפות הראשונה שלנו, בכל רגע, היא לוודא שאנחנו מתמקדים בצמיחת עסק המנויים השנתיים ועל הטרנספורמציה הדיגיטלית בחברה שלנו.
הניתוח של בן תומפסון הצביע על כמה החלטות נכונות מאד במבט לאחור, שאולי לא היו כל כך קלות בזמן אמת. הם שמרו על המיקוד שלהם ולא סטו ממנו בגלל תנודתיות רבעונית.
זה חכם מאד מצד הוד והמנכ״ל סאטיה נאדלה, ועקבי עם הגישה שהצעתי כבר מזה זמן: במקום לקחת סיבוב ניצחון בגלל רבעון חזק באופן מפתיע, שניהם מיד החזירו את המיקוד שלהם לצמיחת הענן, גם מבחינת אז׳ור וגם אופיס 365 (ואוסף העסקים שצומח סביבו). זה, באופן לא מפתיע, בדיוק מה שהם עשו גם ברבעון הקודם כשהתוצאות היו מאכזבות, אבל זה שהם עקביים בזמנים טובים או רעים מאשר את ההערות הנלהבות שלהם לאחר הרבעון הקודם. מיקרוסופט תיראה יותר אמינה בפעם הבאה שתהיה ירידה בהכנסות מטרנזאקציות. חשוב לזכור שירידה היא יותר סבירה מעליה: מכירות מבוססות-טרנזאקציה נמצאות בדעיכה ארוכת טווח, והשאלה עבור מיקרוסופט נותרת כמה מהר הם יצמיחו את עסקי הענן שלהם לשמש חלופה מלאה במונחי הכנסות ורווחים.
כתבתי על היתרונות של הגודל וההשקעות האדירות שנדרשות כדי להשיג אותו בהקשר של אמזון, ואם מיקרוסופט אכן מסובבת את הספינה עם אז׳ור זה עניין מאד גדול. עם כל הצמיחה של אז׳ור זה עדיין נשאר עסק שמפסיד כסף, אבל זה בסדר בהינתן הטבע של להיות ספק ענן: הפסדים כבדים בשלב מוקדם מכינים את הקרקע לרווחים גדולים בהמשך הדרך, אתם רק צריכים שיהיה לכם ההון שנדרש כדי לממן את זה ואת הגידול במשתמשים שצריך כדי לממש את זה. זה שנראה שמיקרוסופט מצפה להשיג את זה בשנת הכספים הבאה זה סימן מצויין.
והנה עוד צעד חשוב, שמראה עד כמה נאדלה והוד היו מחוייבים לחזון של לשים את הקלאוד ראשון, גם במחיר פגיעה במספרים הפיננסים בטווח הקצר:
הוד אישרה שהתמריצים של צוות המכירות במיקרוסופט יהיו עם משקל גבוה הרבה יותר למכירות קלאוד מאשר לטרנזאקציות, צעד ברור שכמעט בטוח שהיה קשה מאד לבצע; למיקרוסופט יש עשרות אלפי עובדים שבמשך שנים תומרצו ותוגמלו על היכולת שלהם להשיג מכירות מראש, ולהעביר את ההכנסות האלה לתשלומי מנוי שנתי אומר לבנות מחדש את איך שעובד התגמול והמשכורות של ארגון שלם.
אכן, מיקרוסופט פירקה את כל מערך המכירות עם העזיבה (באיחור) של סמנכ״ל התפעול קווין טרנר; חלקים מהארגון יהיו עצמאיים, בעוד שאחרים יתמזגו עם קבוצות קורפורייט במיקרוסופט, מה שהגיוני לעשות: העתיד של מיקרוסופט הוא לא בלארוז תוכנה ולזרוק את זה מעבר לקיר לאנשי המכירות כדי שיסגרו עסקאות; במקום זאת, זה סביב תלות הולכת וגדלה בחברות שמריצות את העסקים שלהם על השרתים של מיקרוסופט. להחליף מודל עסקי אומר לשנות את הכל, כולל מבנה ארגוני.
כנראה שבזכות ההתמקדות בטווח הארוך והצעדים האמיצים האלה, מיקרוסופט הצליחה להגיע מעמדה של מקום השני ובמרחק רב מאמזון, כמו שנכתב בציטוט למעלה ב-2016, לעמדה שאולי אפילו מאיימת על ההובלה של אמזון ב-2024.
התחזית שלו לגבי מדיית פרינט הייתה נכונה בצורה מבריקה. התחזיות על טלוויזיה, הוליווד וחברות התקשורת לקחו קצת זמן, אבל בסוף קרו. תקשורת מרחוק, מעקב 24/7, ודיפ-פייק הם שינויים שעדיין מתרחשים בזמן אמת.
הקאטץ׳ היחיד? תזמון.
כמעט כל התחזיות לקחו לפחות 15-20 שנים להתממש. חלקן עדיין בתהליך היום, 30 שנים אחר כך.
לחזות את העתיד זה קל. לעשות כסף זה קשה!
לאחרונה צויינו 30 שנה מאז שנשלח המזכר הפנימי במיקרוסופט, ״נפגעי דריסה באוטוסטרדת המידע״, שכלל אוסף של תחזיות לגבי האינטרנט. עוד לפני שבכלל קראו לזה אינטרנט! אוטוסטרדת המידע היה מושג שמיוחס לאל גור, רעיון שבסופו של דבר נהיה לא רלוונטי אחרי הצמיחה של ה World Wide Web.
בכל מקרה, המזכר מ-1993 ניסה לנתח מה יקרה בכל מיני תעשיות שעלולות למצוא את עצמן דרוסות ומוטלות בצד הדרך של אוטוסטרדת המידע החדשה הזו. וקורי וואנג כתב לאחרונה פוסט כיפי שהסתכל אחורה וחילק ציונים לחלק מהתחזיות האלה.
בואו נעבור יחד על ארבע מתוך התחזיות שם. נתחיל עם אחת קלה - התכנסות של רשתות תקשורת. ״חברות טלפון הופכות לספקיות כבלים, ולהיפך״. קורי וואנג נתן ציון -A, בעיקר כי זה לקח 15 שנים יותר ממה שכולם ציפו.
״רשת בשירות מלא״. גם ספקיות טלוויזיה בכבלים וגם חברות טלפון יבינו שהאחרת יכולה להשתלט על העסק הנוכחי שלהן בעזרת התשתית הדיגיטלית החדשה. כשהעלות היא בערך זהה, כל אחת מהן יכולה לבנות רשת שתספק גם שיחות קוליות וגם וידיאו, כמו גם שירותים מתקדמים חדשים.
[…] כתוצאה, העלות של שיחות אודיו לא תוכל שלא לנוע לכיוון אפס, כשהביצועים הדרושים הופכים ליותר ויותר זולים. המחיר הוא כמובן לא זהה לעלות, אבל אלא אם רגולטור יאפשר בצורה מפורשת לגבות בצורה שונה על שירותי שיחות, כל השיחות הקוליות יהיו למעשה חינמיות.
והנה תחזית שלא התממשה גם 30 שנה אחר כך. קורי וואנג נתן לה ציון C:
אוטוסטרדת המידע הופכת את הגיאוגרפיה ללא-רלוונטית, בייחוד במקרה של בנקאות או שירותים פיננסיים אחרים שהם למעשה רק עסקי מידע. הטרנזאקציה הפיזית היחידה שצריכה להיעשות היא לקבל מזומן (שבעצמו ייעלם יום אחד), אבל מכונות למשיכת כספים כבר הפכו לדרך העיקרית לטפל בזה. רשתות כספומטים כבר מאיימות על הבנקים. אחרי הכל, אם יש לי כרטיס שהונפק ע״י רשת כספומטים בפריסה ארצית, והמשכורת שלי מופקדת אל חשבון הבנק, למה אני צריך בנק פיזי?
קורי טוען ששלושה עשורים אחר כך, בנקים פיזיים עדיין קיימים. לניאו-בנקים יש נוכחות בעיקר בשווקים מתפתחים. הוא טוען שזה בעיקר בגלל האנרציה הרגולטורית. אבל זה עדיין ניתוח די מבריק יחסית לעובדה שהוא נכתב כבר ב-1993!
ולגבי עיתונים מודפסים, לעומת זאת, הניתוח פגע בול:
ספרים למעשה נמצאים במצב הכי טוב […] הלקוחות משלמים על ספרים. זו אולי תישמע כמו אבחנה טיפשית, אבל ברוב המדיה המודפסת האחרת המפרסמים משלמים חלק ניכר מהעלות. הכנסות מפרסום הן הרבה יותר הפכפכות מאשר ביקוש ישיר מהצרכן, ולאוטוסטרדת מידע יש הרבה מאפיינים שיהיו מאד מפתים למפרסמים.
[…] עוד יתרון של ספרים הוא שהם ארוכים ו, למעט כמה יוצאי דופן, לא מתאימים לגישה אקראית. אנשים נוטים לקרוא אותם עד הסוף, במקום לדפדף בצורה סלקטיבית, או להתחיל מהאמצע […] היתרון השני של האורך והאחידות הוא שרוב הספרים לא מרוויחים הרבה מאינדקס, חיפוש וסינון.
[…] עיתונים הם כנראה במצב הכי גרוע מבין כל המדיה המודפסת. אני מצפה שעיתונים ימשיכו להתפרסם במשך הרבה זמן, הם לא ייעלמו בין לילה. אבל הם יתמודדו עם כמה אתגרים עצומים. למעשה, עיתונים רבים כבר חווים בעיות בגלל ההשפעות הארוכות טווח של תחרות מצד הטלוויזיה.
הבעיה הכי גדולה עם עיתונים היא ההסתמכות על הכנסות מפרסום. התקציב הנוכחי לפרסום בעיתונים הוא (בדולר מתואם לאינפלציה) חצי ממה שהוא היה ב-1950. הסיבה הברורה היא שבמשך אותה תקופה טלוויזיה נהייתה אפיק הרבה יותר חשוב למפרסמים ברמה ארצית.
קורי מציין שהוא היה המום מרמת הדיוק של החלק הזה. לעיתונים היה פעם מונופול מקומי על פרסום, והאינטרנט שבר את המונופול הזה. ציון +A.
נסיים עם תחזית שאולי מתחילה להתברר כנכונה, אבל היינו צריכים שניים וחצי עשורים פלוס מגיפה עולמית כדי להתניע אותה. התחזית על סופה של ״העריצות של הגיאוגרפיה״ ועלייתה של העבודה מרחוק מקבלת ציון -B:
Telecommuting, עבודה מרחוק, תאפשר לאנשים לעבוד מעל אוטוסטרדת המידע במקום מעל האוטוסטרדה הפיזית, ולכן האפשרויות שלהן יוגדרו רק על ידי המגבלות שלה. עדיין יש מגבלת מהירות באוטוסטרדת המידע - אבל זה 186,000 מייל לשניה. המחיר של חיבור מידע מהיר בטווחים ארוכים יירד עד שכמעט ולא תהיה סיבה לאנשים לעבוד ״ביחד״ כדי להיות כמעט בכל מקום בכדור הארץ שיש לו גישה לרשת.
ואיך כל הסיפור הזה קשור לבינה מלאכותית?
זו גם טכנולוגיה חדשה ומהפכנית — אולי אפילו בסדר גודל של האינטרנט — שמגיעה עם הרבה תחזיות על איך היא הולכת לשנות תעשיה אחרי תעשיה.
והדבר העיקרי שלדעתי אפשר ללמוד מפה הוא, שחלק מהתחזיות האלה כנראה יקרו מאד מהר, אבל לחלק אחר זה יכול לקחת הרבה יותר זמן ממה שאנחנו מעריכים כרגע.
ממש אשמח גם לשמוע מה בדיוק חשבת על המהדורה. אפשר לענות על האימייל או להשאיר הערה כאן. אני מבטיח לקרוא הכל.
אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.
הפחד מדיסטראפטון היה מאוד בדי.נ.אי של מיקרוסופט עד תחילת שנות ה 90.
לאחכ מכן, עם ההצלחה, היא איבדה את זה
מעניין.
תודה