מהדורה 69: מיסטראל, ההטיות של גוגל ג׳מיני, המכתב של באפט, לחצות את התהום, החלטות גדולות
מהדורה 69: מיסטראל, ההטיות של גוגל ג׳מיני, המכתב של באפט, לחצות את התהום, החלטות גדולות
״השווקים היום מציגים הרבה יותר התנהגות שמזכירה קזינו מאשר הם הציגו כשהייתי צעיר. הקזינו כעת שוכן בהרבה בתים ובאופן יומי מפתה את הדיירים שם״
שוב יום שישי. הפרק השבוע באופטיקאסט עסק בסיפור הימים המוקדמים של פאלו אלטו נטוורקס ועל מלחמת ה firewall בינה לבין צ׳ק פוינט (להאזנה בספוטיפיי | אפל פודקאסט | גוגל פודקאסט).
פרסמתי השבוע גם פוסט חדש בבלוג על השינוי האסטרטגי שפאלו אלטו נטוורקס הכריזו עליו לאחרונה, וכמה מחשבות על למה בעצם יש כל כך הרבה סטארטאפים באבטחת סייבר:
קדימה למהדורה מספר 69 -
דברים שנתקלתי בהם השבוע
מיסטראל AI
בזמן הזה לפני שנה, ארתור מנש היה בן 30, עדיין מועסק ביחידה של גוגל כאן, ובינה מלאכותית רק התחילה להמריא בתודעה הציבורית בתור משהו מעבר למדע בדיוני. מאז, מה שמכונה generative AI ויכול לשוחח — ואולי אפילו להפעיל היגיון — כמו בני אנוש הפך לפריצת הדרך הטכנולוגית הכי מדוברת מזה עשורים. והסטארטאפ שמנש עזב את גוגל כדי להקים, כעת בגיל תשעה חודשים, מוערך בקצת מעבר ל-2 מיליארד דולר … הסטארטאפ של מנש, שנקרא מיסטראל AI, מאתגר את הדיעה המקובלת שהמנצחים במירוץ ה AI יהיו מקרב ענקיות הטק האמריקאיות. מנש, שהקים את החברה עם שני חברים ללימודי ההנדסה, לא חושב שגודל ענק הוא הכרחי — או שארה״ב בהכרח תשלוט.
החברה של מנש, שגייסה קצת מעל 500 מיליון דולר ממשקיעים שכוללים את אנדריסן הורוביץ׳, נותרת קטנה יחסית לגוליאתים של התעשיה. OpenAI המגובה ע״י מיקרוסופט וגוגל של אלפאבית שופכות מיליארדי דולרים לאימון של מערכות ה AI האחרונות שלהן, ומנצלות את הגישה שלהן לשבבי מחשוב מיוחדים שנחוצים כדי לבנות מערכות כאלה ואת כריות המזומן השמנות שלהן שנחוצות כדי לשלם על החשמל שהמעבדים האלה צורכים. מיסטראל, שקרויה על שם רוח חזקה שנושבת מצרפת, הוקמה חלקית על בסיס הרעיון שהרבה מהכסף הזה מתבזבז.
כתבת פרופיל מעניין בוול סטריט ג׳ורנל על מיסטראל, סטארטאפ ה AI הצרפתי.
לפני חודשיים ראיתי את הסרט פרארי, וכתבתי אז שההשוואה בינו לבין סרט הפאונדר על מק׳דונלדס, יכולה להיות אנלוגיה טובה להבדלים בין מיסטראל לבין הגישה של OpenAI וגוגל בבניית בינה מלאכותית. גם אנזו פרארי וגם ריי קרוק, שבנה את מק׳דונלדס, היו אובססיביים. אבל האובססיות שלהם היו הפוכות אחת מהשניה. האובססיה של ריי קרוק האמריקאי הייתה לרווחים ולסקייל. איך לתכנן את המטבח כדי לגלח כמה שניות מזמן ההכנה של בורגר. להכין מילקשייק מאבקה כדי שלא יצטרכו להחזיק מקררי גלידה בכל סניף. איך לפתוח עוד ועוד סניפים. אנצו פרארי האירופאי, לעומת זאת, לא ידע בכלל כמה מכוניות החברה מוכרת או כמה כסף היא מפסידה. הוא התמקד בלשפר את המנוע כדי לבנות את המכונית הכי מהירה וטובה שאפשר.
מנש, שהחל באקדמיה, בילה הרבה מחייו בלהבין איך לעשות מערכות בינה מלאכותית יעילות יותר. מוקדם בשנה שעברה, הוא איחד כוחות עם הקו-פאונדרים טימותי לה-קרואה, בין 32, וגיאומה לאמפל, בן 33, שהיו אז במעבדת הבינה המלאכותית של מטא בפריז. יחד, הם מהמרים שהצוות הקטן שלהם יוכל לנצח את הטיטאנים מהסיליקון ואלי ע״י מציאת דרכים יעילות יותר לבנות ולהתקין מערכות בינה מלאכותית. והם רוצים לעשות את זה בין היתר ע״י זה שיתנו הרבה ממערכות ה-AI שלהם כתוכנה בקוד פתוח. ״אנחנו רוצים להיות החברה הכי יעילה-בהון בעולם הבינה מלאכותית״, אמר מנש. ״זו הסיבה שאנחנו קיימים״.
מנש עשה שם לעצמו בגוגל עם המודל Chinchilla AI, שהראה שאפשר להשיג תוצאות עדיפות גם עם מודל שיש בו פחות פרמטרים (כלומר, קטן יותר) שאומן על כמות גדולה יותר של מידע. מיסטראל גם דיווחה שהיא ממוקדת בצורה קיצונית באיכות של המידע שמשמש לאימון של המודלים שלה; כתבתי בעבר על העובדה שטרנספורמר יכול להיות מאומן על מידע באיכות יחסית ירודה, אבל מסתבר שמידע באיכות גבוהה יותר מביא במידה רבה למודלים טובים יותר שזול יותר לאמן ולהשתמש בהם.
מק׳דונלדס האמריקאית היו אובססיביים לסקייל ויעילות. פרארי האירופאית הייתה אובססיבית לאיכות. זה יהיה מעניין אם מיסטראל יהפכו ל״פרארי״ של הבינה המלאכותית.
מצד שני, היה גם את הקטע הזה בכתבה:
התעשיה שמה לב. מיסטראל משכה עניין מלקוחות קורפורייט ומשקיעים, כולל את מיקרוסופט, שביםו שני אמרה שהיא מוסיפה את המודל החדש של מיסטראל בתור אפשרות למפתחים בשירות הענן אז׳ור. כחלק מעסקה רב-שנתית, מיקרוסופט תיקח נתח קטן בחברה.
בן תומפסון כתב שזה מטיל ספק ברעיון שמיסטראל תהיה ענקית אירופאית שתתחרה בחברות הטק האמריקאיות. מודלים תשתיתיים הם דבר מאד חשוב, אבל לא ברור אם הם יוכלו בפני עצמם לספק יתרון תחרותי; מה שחשוב כרגע זה גישה למעבדים גרפיים, מה שבעיקרון אומר שהמתחרים העיקריים הם מיקרוסופט, אמזון, וגוגל.
ואגב, אני עדיין לא מצליח להתגבר על זה שהצ׳אטבוט שהם השיקו כדי להתחרות ב ChatGPT נקרא Le Chat.
אויש, גוגל
עוד בנושא בינה מלאכותית ואיכות של מודלים -
התלבטתי בשבוע שעבר אם לשתף בתופעה שבה ג׳מיני, צ׳אט הבינה המלאכותית של גוגל שהושק רק לאחרונה, החל לייצר תמונות מוזרות. השיח על זה היה די בשוליים של האינטרנט. אבל זה תפס תשומת לב מאד מהר. הסתבר שג׳מיני סירב לייצר תמונות של אנשים לבנים, ומתעקש על diversity.
כתוצאה מזה, בקשות לצייר תמונות של חיילים גרמנים ב-1943, או של בני אצולה הבריטית — מקומות שבהם לא היה הרבה diversity — הביאו לתוצאות די מגוחכות. חיילים נאצים עם עור שחור, או בני אצולה בריטיים עם מראה אסיאתי או דרום אמריקאי. ג׳מיני הפיק תמונות של אנשים שחורים או אסיאתיים כשהוא התבקש, אבל סירב לבקשה לתמונה של אדם לבן כי ״הוא לא מתייחס לגזע״.
זה היה די מגוחך וגרם לגוגל לסגור את ייצור התמונות בג׳מיני. מה שהביא את כולם לבדוק את האופן שבו הוא מייצר טקסט! זה היה לא פחות גרוע. ג׳מיני סירב למשל להכריע מי היה יותר נורא, אילון מאסק או אדולף היטלר. היה קל להבחין במכנה המשותף בין זה לבין עוד שורה של דוגמאות שהציפו את טוויטר בהן ג׳מיני סירב לעזור לקמפיין שיעודד אנשים לאכול בשר, אמר שהאצה אפקטיבית היא אידיאולגיה אלימה, שליברטריאנים הם שקולים מבחינה מוסרית לסטלין, ונתן עוד כמה אמירות מגוחכות על היטלר או מאו. כולם, ובכן, חולקים את אותה השקפת עולם. הפרשן נייט סילבר הגדיר את זה טוב: השקפת העולם של החבר הממוצע במועצת העיר של סן פרנסיסקו.
הסיבה שקראתי לקטע הזה ״אויש גוגל״ היא שההשקה של ג׳מיני נראתה בהתחלה דווקא מאד מאד מרשימה! הנה ההסבר של בן תומפסון, בפודקאסט שארפ טק:
לגוגל היה את המחקר הכי טוב, הטרנספורמר שהוא הטכנולוגיה שמעליה פועל generative AI באופן ידוע הומצא בגוגל, יש להם את התשתית הכי טובה. אני חושב שראינו חלק מזה בא לידי ביטוי עם ההשקה של ג׳מיני 1.5 לאחרונה, שמאפשרת לך להכניס עד מיליון טוקנים, שזה בערך כמות המילים בסרט שלם. אפשר פשוט לזרוק את זה פנימה ולקבל ניתוח של כל זה. זה עניין די גדול, שלא מעריכים אותו מספיק. […] זה גם פשוט יותר וגם עובד טוב יותר [מטכניקות אחרות]. זה שילוב די עוצמתי.
אני חושב שחלון קונטקסט גדול הוא דרך מאד הגיונית לפתור ולאפשר הרבה מקרי שימוש שכרגע לא אפשריים עם מודל שפה גדול, בעיקר כשזה מגיע לניתוח ומציאת מחט בערימת שחת ודברים מהסוג הזה.
איך גוגל עשתה את זה? ובכן, מצד אחד יש להם מחקר מאד חזק והצוותים שלהם מצאו דרכים לפרק את החישוב כדי לטפל בזה ביעילות. כשמכניסים כל כך הרבה קונטקסט, זה דורש הרבה כח מחשוב, צריך לנתח את כל המידע שהוכנס. כולו צריך להיות בזיכרון.
יש הרבה אתגרים עם חלונות קונטקסט מאד גדולים, אבל [לגוגל] יש את התשתית משלהם, יש להם מעבדים משלהם … הם יכולים לדחוף החוצה חישובים לא רק על פני מעבדים שונים אלא גם על פני מספר קלאסטרים שונים או אפילו על כמה data centers. הייתה להם מצגת על זה באירוע שלהם בסתיו האחרון, שמסבירה איך הם הצליחו לבנות תשתית כדי לאפשר את החישוב המקבילי המאסיבי הזה.
… אז יש את החברה הזו שאפשר לטעון שיש לה המחקר הכי טוב, בהחלט את התשתית הכי טובה, וזה נראה כאילו הם צריכים להיות המנצחים הברורים.
אבל יש כמה בעיות.
בעיה אחת היא, כמובן, המודל העסקי. גוגל עושה כסף מהצגה של רשימת לינקים, שכוללים גם לינקים לפרסומות שמגיעים דרך מכרז. דיברנו על האתגר הזה, וגם על איך (אולי) גוגל תוכל לבנות מונטיזציה גם במודל של צ׳אט.
אבל סיפורי התמונות והטקסט מהשבוע האחרון, עם ההטיה הפוליטית החזקה, העלו בעיה נוספת. בן תומפסון ניסח גם אותה בצורה מצויינת:
[…] אם ללכת קצת אחורה, האופן שבו זה עובד הוא שהם מאמנים את מודל הליבה שלהם. במהלך האימון אין מעורבות של ״עריכה״, זה רק למידת מכונה. המודל מלמד את עצמו. ככה זה עובד, זורקים פנימה המון מידע, התהליך עובר על זה, בונה אסוציאציות, והמודל מאמן את עצמו.
ומה קורה אז? יש תהליך שנקרא RLHF, שבו יש צוות של מומחים או אנליסטים. זה מעין הרוטב הסודי של כל זה. OpenAI הם הכי טובים בזה. הם שינו הרבה דברים באיך שניגשים לזה, האופן הוא ששואלים את [הבוט] שאלות ואז אומרים לו אם הוא טעה בשאלה, ומתקנים אותו … מה שמדהים במודלים האלה הוא כמה מהר הם לומדים. וזה נכנס לשכבה הכי עליונה של המודל.
זה נקרא RLHF. ראשי תיבות של Reinforcement Learning through Human Feedback. למידה מחיזוקים באמצעות פידבק אנושי. זה אפקטיבי בצורה מדהימה. ככה מתקדמים מ GPT-3 שהיה, וואו, זה מייצר התחלה מצויינת אבל זה די מתפרק וממשיך וממשיך, למצב שיש תשובה מהודקת היטב של שלוש פסקאות שהן מאד ברורות. זה קורה בזכות RLHF.
מה שעוד קורה ב-RLHF הוא שאפשר לאלץ השקפות עולם. וברור שבמקרה של ג׳מיני — ותיכף נגיע גם למילה הטיה — כאן הרבה מההטיה מגיעה, כחלק מה RLHF.
בנוסף לזה, גוגל גם מהנדסים את הפרומפט. כשמקלידים משהו, הם לא שולחים לבוט בדיוק את מה שנשלח. הם מוסיפים דברים, ואנשים הצליחו להנדס אחורה מה גוגל מוסיפים. למשל במקרה תמונות, הם מכניסים ״עשה את התמונה הזו diverse״. בואו נעשה את המונרכיה הבריטית diverse - יש לי חדשות רעות לבשר לך…
אז יש כאן שני דברים. אחד הוא שהפרומפט נדפק. זה למעשה אומר אל תייצר תמונות של אנשים לבנים, תמיד תעשה את זה diverse. בלי שום קונטקסט של המצב ומתי כן או לא לעשות את זה. אז זה עניין אחד, את זה אפשר לתקן. אני בטוח שהם עובדים על איך לעשות את הפרומפטים [טוב יותר].
שכבת ה RLHF היא יותר ערמומית. האם הם פשוט הולכים לעשות את כל זה מחדש? לא נראה לי. כאן מגיעות הרבה מההטיות. הם לא שמים בפרומפט ״עשה את אילון מאסק שווה ערך להיטלר״. זה מגיע מה RLHF. זה מגיע כי יש חבורה של אנשים עם השקפת עולם מאד מסויימת שמספקים את כל הפידבק למודל […] שמתעקש שמסיכות עובדות למניעת קוביד, ואז אתה לוחץ, וזה אומר שיש עדות מחקרית חזקה. ואז אתה מבקש לראות את המחקרים, והתשובה היא, מצטער, כנראה שאין מחקרים, אבל יאדה יאדה יאדה. דברים מהסוג הזה. זה מאד מצחיק.
יש סל של אמונות שבמקרה מתאימים בצורה מושלמת להשקפת עולם מאד מסויימת ובעיקר מאד פרוגרסיבית, מה שמראה מי נתן את הפידבק למודל ודחף אותו לכיוון הזה.
אז יש פה שתי שכבות של בעיות שדוחפות בכיוון הזה. וככה הגענו לאיפה שהגענו, ולמה אנחנו מקבלים תשובות מטורפות כאלה.
אוקיי. אז זה ההסבר הטכני של מה שקורה שם.
בן תומפסון גם ניתח מה לדעתו קרה בתוך הארגון, שהביא לשתי הבעיות האלה, ולמה זו עלולה להיות בעיה מערכתית ארוכת טווח בשביל גוגל.
בהתחלה היה רק סיפור התמונות, בשולי האינטרנט. בן תומפסון כתב על זה פוסט והציג את זה בתור ״הפחדנות של גוגל״. הם עושים את זה כי הם לא רוצים שיצעקו עליהם. לאחר מכן הייתה הודעה בטוויטר של דובר מטעם גוגל, שרק הכעיסה את בן תומפסון עוד יותר. הם התייחסו לתהודה שחוסר הדיוק יצר, בלי להתייחס לבעיה המהותית עם זה שיש אופי מאד מסויים לכל הטעויות האלה.
בן תומפסון ענה לטוויט הזה עם הוכחה — המודל באופן עקבי רק לא מוכן לייצר תמונות של אנשים לבנים. זה קיבל תגובה מאילון מאסק ויצר הרבה רעש (הטוויט של גוגל נמחק, ובעקבות זה גם תומפסון מחק את הטוויט שלו). הנקודה היא שמישהו ענה על הטוויט של בן תומפסון, וגרם לו להבין מה אולי קורה בחברה.
ההאשמה המקורית הייתה שגוגל הוסיפו שכבה של הטיות פרוגרסיביות למודל כי הם מפחדים מביקורת ולא רוצים להיות מעורבים בפוליטיקה. וזו גם הסיבה שבן תומפסון בעצמו מחק את הטוויט שלו. הוא לא רוצה להיות חלק ממלחמת התרבויות.
גוגל, מהרמה הכי בכירה … הזכרתי פחדנות כי הם פשוט לא רוצים להיות באמצע של מחלוקת פוליטית. היו להם סיפורי דרמה בעבר לגבי צבע העור בתוצאות חיפוש התמונה של גוגל, היו הפגנות סביב זה, היו עניינים סביב הרכב כח האדם בטק.
היה סיפור עם ג׳יימס דאמור ב-2017 או 2018 שבו מהנדס בגוגל … אנשים כבר שכחו אבל זה היה סיפור גדול כי זה הוביל להתקוממות בקרב העובדים והבחור הזה בסוף פוטר. הוא פרסם מסמך שבו הוא טען שהסיבה שיחסית אין הרבה נשים בתפקידים טכניים היא בגלל שגוגל מגייסים רק בקצוות של ההתפלגות, וגברים מתפלגים עם שונות יותר גבוהה מאשר נשים. נשים הן קבוצה יותר הומוגנית, זו הייתה הטענה שלו. וזה לא שאני לא תומך בטיעון שלו, אבל אי אפשר גם להתעלם ממה שקרה לו.
להערכתי מה שקרה כאן, היה ויכוח סביב ״נשים בטק״ שהביא למצב שמישהו אומר, ״אולי הקונצנזוס שאין נשים בטק כי אנחנו סקסיסטייים, אולי זה לא נכון. אולי כן יש הסבר אבולוציוני ברמת האוכלוסיה״. ומה שקרה הוא שהאיש הזה פוטר, ובצורה מאד פומבית, ודי גורש מתעשיית הטק.
זה לא משנה אם דאמור צדק או לא בטיעון שלו. מה שמשנה הוא המכניקה של מה שקרה. כי מריצים קדימה למה שקרה בחודשים האחרונים, ויש אנשים שמדברים על זה ש״כן, הייתי בגוגל וידעתי שזה הולך לקרות״ או ״דיברתי עם חבר בגוגל והם אומרים שזה הולך להיות אסון״.
ואז תחשוב לרגע, מה הבעיה עם זה שמישהו מפוטר על זה שהוא מביע דעה שמנוגדת לקונצנזוס? אם מישהו כזה מפוטר, כל שאר האנשים שיש להם דעה מנוגדת לכלל, למדו את הלקח שלהם. הם למדו לא להעלות חילוקי דעות, כי זה יכול לעלות להם לא רק בעבודה שלהם, אלא בקריירה שלהם.
אז מגיעים לנקודה שבה עמדה אידיאולוגית קיצונית באופן ברור שולטת בתהליך. ובמקרה הזה, אנחנו יכולים לראות את התוצאות.
גוגל הם כמו קריקטורה של האדם הכי שמאלני באינטרנט. זה נראה כמו פארודיה.
[…] אז אני חושב שמה שקרה הוא שיש קבוצה בגוגל שהיא כמוני. אני לא רוצה להיות מעורב במלחמת התרבויות. אני לא רוצה להיות מעורב בפוליטיקה. אני רוצה לכתוב על חברות טק ומודלים עסקיים ודברים כמו דיסראפשן.
ואפשר לדמיין מנהלים בכירים בגוגל, שלא רוצים לעבור חוויה דומה לדאמורה. אתם לא רוצים להיות מותקפים בתקשורת על זה שאתם סקסיסטיים או גזעניים.
אז אתם פשוט תזרמו עם זה. תזרמו ותעשו את השינויים שצריך ותוודאו שתוצאות התמונה הם מה שצריך ויש לכם צוות שאומר, אנחנו על זה. אנחנו דואגים לזה. נוודא שאין הטיות.
ואתם תגידו, יופי, רק תעשו מה שאתם רוצים. תעזבו אותנו בשקט. יש לנו עבודה לעשות. יש לנו מחקר לעשות. יש לנו תשתיות לבנות.
יופי, אם אתם רוצים לדאוג לזה, לכו תהיו אחראים על זה. תשמרו עלינו מהתקשורת, שלא ישגעו אותנו כל הזמן עם כל ענייני הצדק החברתי ובלה בלה בלה.
אפשר לראות מנהלים בגוגל מתנהלים בגישה הזו.
הבעיה היא שמסיימים עם מצב שבו זה מי שאחראי על RLHF והנדסת הפרומפטים … וזה מועצם על ידי הבעיה שאף אחד בחברה לא ירים את היד ויגיד שזו בעיה. כולם למדו את הלקח לגבי לחלוק על הדיעה הכללית בגוגל, ספציפית לחלוק על דיעה לגבי העניינים הספציפיים האלה. שאלות של diversity, של מגדר, של ההשקפות הפוליטיות האלה.
וזה מעלה שאלות מהותיות לגבי גוגל בהמשך. בנוסף לסוגיית המודל העסקי, השאלה היא האם הם מסוגלים לבנות מוצר טוב, כשאף אחד בחברה לא מרגיש בנח להרים את היד ולהגיד, היי אולי יש פה בעיה?
גילוי נאות: לונג גוגל
המכתב השנתי של וורן באפט
המכתב של באפט היה סוחט דמעות כבר בעמוד הראשון. ההספד שבאפט כתב לצ׳ארלי מאנגר פתח את המכתב השנתי למשקיעים, שפורסם ביום שבת האחרון. הוא כינה את מאנגר ״הארכיטקט של ברקשייר האת׳אוויי״. כתבתי על זה באותו יום בטוויטר.
הנה חלק מעניין שהופיע תחת הכותרת ״הנשק הלא-כל-כך-סודי שלנו״. וורן באפט ידוע בכך שהוא בוחר את המילים שלו מאד בקפידה, נמנע מלהעביר ביקורת באופן ישיר, ומשאיר הרבה דברים בין השורות. אני הבנתי את הקטע הזה בתור ביקורת על טרנד המשקיעים הדגנרטים, ההימורים הספקולטיביים, meme stocks, וכו׳, שנשענים על הרשתות החברתיות. עבור משקיע ממוקד ורציונלי כמו באפט זה מייצר מדי פעם הזדמנויות, אבל הרבה אנשים תמימים עלולים להיפגע בדרך.
לעיתים, שווקים ו/או הכלכלה יגרמו למניות ואג״ח של כמה עסקים גדולים וטובים להיות מתומחרים לא נכון בצורה קיצונית. … אם אתם מאמינים שהמשקיעים האמריקאיים היום הם יותר יציבים מאשר בעבר, תיזכרו שוב בספטמבר 2008. קצב התקשורת ופלאי הטכנולוגיה מאפשרים שיתוק עולמי מיידי, והתקדמנו הרבה מאד מאז האיתות בעשן. פאניקות מיידיות כאלו לא יקרו הרבה - אבל הן יקרו.
היכולת של ברקשייר להגיב במהירות לשיתוק בשוק עם שילוב של סכומים גדולים וגם וודאות גבוהה לגבי הביצועים תוכל להציע לנו מדי פעם הזדמנות בקנה מידה גדול. למרות ששוק המניות הוא משמעותית יותר גדול מאשר בשנים הראשונות שלנו, המשתתפים הפעילים בו היום הם לא יותר יציבים מבחינה רגשית ולא יותר מלומדים מאשר כשאני הייתי בביה״ס. מסיבות כלשהן, השווקים היום מציגים הרבה יותר התנהגות שמזכירה קזינו מאשר הם הציגו כשהייתי צעיר. הקזינו כעת שוכן בהרבה בתים ובאופן יומי מפתה את הדיירים שם.
עובדה אחת של החיים הפיננסיים אסור לשכוח. וול סטריט — אם להשתמש במונח בצורה מופשטת — רוצים שהלקוחות שלהם יעשו כסף, אבל מה שבאמת גורם לאנשים שם להתלהב הוא פעילות קדחתנית. בזמנים כאלה, כל טמטום שאפשר לשווק הולך להיות משווק במרץ - לא על ידי כולם אבל תמיד על ידי מישהו.
לעיתים, זה נהיה מכוער. הפוליטיקאים נהיים כועסים; העבריינים הכי מחפירים חומקים הצידה, עשירים ללא עונש; והחבר שלכם בדלת ליד נהיה נבוך, עני יותר, ולפעמים עם תאוות נקם. כסף, הוא לומד, ניצח את המוסר.
חוק השקעות אחד בברקשייר מעולם לא השתנה ולעולם לא ישתנה: אף פעם לא להסתכן בהפסד קבוע של הון. הודות לרוח הגבית האמריקאית והכח של ריבית דריבית, הזירה שבה אנחנו פועלים הייתה — ותהיה — מתגמלת אם עושים כמה החלטות טובות במהלך החיים ונמנעים מטעויות רציניות.
בהמשך הוא הזכיר את ההשקעות בקוקה קולה (דיברנו עליה במהדורה 19) ואמריקן אקספרס, שתי דוגמאות לחברות שהוא לא מכר בהן מניה אחת ומתייחס אליהן כמו לבעלות חלקית על העסק, לא כמו על ניירות שנסחרים בשוק ההון הציבורי. ״הלקח מהן? כשאתם מוצאים עסק באמת נפלא, תדבקו איתו. הסבלנות משתלמת, ועסק נפלא אחד יכול לאזן הרבה החלטות בינוניות שהן דבר בלתי נמנע״.
בהמשך הוא עבר לתאר שתי השקעות שהוא עשה יותר לאחרונה. אחת היא ההשקעה בחמש החברות הגדולות ביפן, שעליה דיברנו במהדורה 60. הייתה עוד השקעה גדולה של באפט שמשכה תשומת לב ב-2023:
בסוף השנה, ברקשייר החזיקה 27.8% מהמניות הרגילות של אוקסידנטל פטרוליום וגם החזיקה באופציות ש, במשך יותר מחמש שנים, מאפשרות לנו להגדיל משמעותית את הבעלות שלנו במחיר נקוב מראש … אנחנו בעיקר אוהבים את החזקות הנפט והגז הנרחבים [של אוקסידנטל] בארה״ב, כמו גם את ההובלה שלה ביוזמות ללכידת-פחמן, למרות שההיתכנות הכלכלית של הטכניקה הזו עדיין לא הוכחה. שתי הפעילויות האלה הן במידה רבה באינטרס של המדינה שלנו.
לא לפני זמן רב, ארה״ב הייתה תלויה בצורה מצערת בנפט זר, וללכידת פחמן לא היה בסיס תומכים משמעותי. אכן, ב-1975 ההפקה האמריקאית הייתה 8 מיליון חביות נפט ליום, רמה שהייתה הרבה מתחת לצרכי המדינה. מעמדת היתרון האנרגטי שאיפשרה את ההתגייסות של ארה״ב במלחמת העולם השניה, המדינה נסוגה להפוך לתלויה מאד בספקים זרים, ולעיתים גם לא יציבים. התחזיות היו לירידות נוספות בהפקת הנפט, לצד עליה עתידית בשימוש.
במשך זמן רב, הפסימיות נראתה מוצדקת, עם הירידה בתפוקה לחמש מיליון חביות ביום עד 2007. בינתיים, ממשלת ארה״לֹ יצרה מאגר נפט אסטרטגי ב-1975 כדי להקל — למרות שזה לא התקרב ללפתור — את הדעיכה של ההסתמכות-העצמית האמריקאית.
ואז - הללויה! - היתכנות כלכלית של הפקה מפצלים קרתה ב-2011, והתלות האנרגטית שלנו הסתיימה. עכשיו, ארה״ב מפיקה יותר מ-13 מיליון חביות נפט ביום, ואופ״ק כבר לא מחזיקים ביד העליונה. לאוקסידנטל עצמה יש תפוקת נפט שנתית שמתקרבת לכל המאגר האסטרטגי. המדינה שלנו הייתה מאד - מאד - בלחץ היום אם התפוקה המקומית עדיין הייתה חמש מיליון חביות נפט ביום, והיא הייתה מוצאת את עצמה תלויה במקורות לא אמריקאיים. ברמה הזו, המאגר האסטרטגי היה מתרוקן תוך חודשים אם נפט זר היה נהיה לא זמין.
תחת ההובלה של ויקי הולוב, אוקסידנטל עושה את הדברים הנכונים גם עבור המדינה שלה וגם עבור הבעלים שלה. אף אחד לא יודע מה מחירי הנפט יעשו בחודש הבא, השנה הבאה, או העשור הבא. אבל ויקי יודעת איך להוציא נפט מסלע, וזה כישרון לא נפוץ, בעל ערך לבעלי המניות שלה ולמדינה שלה.
בהמשך הוא דיבר על עסקי הרכבות, האנרגיה והביטוח. מה שמעניין הוא שבצורה מאד אופיינית, הוא הרחיב בעיקר על הבעיות והאתגרים של עסקי הרכבות והאנרגיה, שהציגו ביצועים מאכזבים, וכתב מעט מאד על עסקי הביטוח, שלהם הייתה שנה מוצלחת בצורה יוצאת דופן. זה בדיוק ההיפך ממה שמנכ״ל טיפוסי היה עושה בשיחה עם אנליסטים. הדבר ההגיוני לעשות הוא להדגיש את ההצלחות, ולתת תירוצים או להמעיט בערכן של בעיות. כלומר, זה הדבר ההגיוני לעשות אם מנסים לשווק את המניה שלכם לשוק כדי לדחוף אותה למעלה.
אבל זה לא מה שוורן באפט עושה. הוא לא כותב את זה בשביל אנליסטים. הוא לא מנסה להעלות את המחיר של המניה של ברקשייר בטווח הקצר. הוא מתייחס לבעלי המניות שלו כמו לשותפים שלו בעסק. והוא מספר להם את מה שהוא היה רוצה לשמוע בעצמו, אם הוא היה שותף בעסק והמנכ״ל שם היה מדווח לו מה קרה שם השנה.
הוא נוהג לספר שכשהוא כותב את המכתב השנתי, הוא רואה לנגד עיניו את אחותו, ברטי. היא מחזיקה מניות בברקשייר, היא אדם מאד נבון (יותר ממנו, לטענתו), אבל היא לא עוקבת מקרוב אחרי עסקים ויש לה הבנה די שטחית בפיננסים. היא עוסקת בדברים אחרים, אבל פעם בשנה רוצה לדעת מה קורה עם העסק הזה — ברקשייר האת׳אוויי — שבו היא שותפה.
והנה עוד סיפור מעניין על ברטי -
ברטי בילתה את השנים המכוננות שלה בשכונה ממוצעת באומהה ו, הרבה עשורים לאחר מכן, עלתה בתור אחת המשקיעות הכי טובות במדינה.
אתם אולי חושבים שהיא פשוט שמה את כל הכסף שלה בברקשייר ופשוט ישבה על זה. אבל זו לא האמת. אחרי שהקימה משפחה ב-1956, ברטי הייתה פעילה פיננסית במשך 20 שנים: החזיקה אג״ח, שמה שליש מהכספים שלה בקרן נאמנות ציבורית וסחרה במניות בתדירות מסויימת. לא הבחינו בפוטנציאל שלה.
אז, ב-1980, בגיל 46, ובלי קשר ללחצים מצד אח שלה, ברטי החליטה לעשות את הצעד. היא שמרה רק על קרן הנאמנות וברקשייר, ולא ביצעה שום פעולות במשך 43 השנים הבאות. במהלך התקופה הזו, היא הפכה לעשירה מאד, אפילו אחרי שחילקה מתנות פילנתרופיות גדולות (תחשבו על תשע ספרות).
מיליוני משקיעים אמריקאיים יכלו לעקוב אחרי הההיגיון שלה שהתבסס רק על השכל הישר שהיא איכשהו ספגה בתור ילדה באומהה. ו, בלי לקחת צ׳אנסים, ברטי חוזרת לאומהה בכל שנה במאי כדי להיטען מחדש.
זה היה בקטע שבו באפט הצביע על כך שהוא, צ׳ארלי מאנגר, גרג אייבל (המנכ״ל המיועד של ברקשייר) ואג׳יט ג׳יין (שמנהל את עסקי הביטוח של ברקשייר) - כולם בוגרי אומהה. והוא מסיים בלהזמין אותכם לאסיפה השנתית של ברקשייר שתיערך שם בתחילת חודש מאי. אבל אני חושב שהוא ממש לא היה חייב להזכיר את הסיפור על אחותו ברטי שם.
אני חושב שהסיפור על ברטי נועד להיות ניגוד לקטע שהופיע בתחילת המכתב. על התנהגות הקזינו שמתודלקת ברשתות החברתיות. ברטי עשתה ההיפך לגמרי, ועכשיו היא מחלקת מאות מיליוני דולרים לצדקה. כמו כן, בואו לאומהה והצטרפו למחנה של ברטי.
ואם לא תוכלו לנסוע, אני מבטיח כרגיל להזכיר כאן כמה מהנקודות המעניינות שיעלו באסיפה במאי.
גילוי נאות: לונג ברקשייר
המלצות מהעבר
לחצות את התהום
היררכיית הכוחות אומרת שהכח הכי חזק הוא מה שאנחנו קוראים לו כח-קטגוריה. זה קשור למהי הקטגוריה שהחברה מתמחה בלהרוויח ממנה, ואיפה היא במחזור החיים של אימוץ טכנולוגיה חדשה. לרוב העסקים רוב הזמן זה במה שנקרא המיינסטרים. במילים אחרות, הקטגוריה כבר התבססה במשך עשור או יותר, יש תקציבים בשבילה. זה כבר התייצב. יש היררכיה של יצרנים בקטגוריה והקטגוריה כנראה צומחת בקצב שקרוב לצמיחה בתוצר הכללי. משקיעי ערך מבלים את רוב החיים שלהם עם קטגוריות בעולם הזה.
משקיעי טק … אנחנו משקיעים בתחילת מחזורי החיים האלה. לפעמים לפני שזו בכלל קטגוריה, זה לא קיים עדיין. זה נקרא יצירת קטגוריה. אבל רגע המפתח במחזור החיים אימוץ הטכנולוגיה, הוא כשפתאום העולם כולו הולך על הפרדיגמה החדשה. כמו שהלכנו אול-אין על מחשוב ענן, על אפליקציות מובייל, על סטרימינג של וידיאו … מה שקורה הוא שפתאום מעולם ששנה קודם לכן לא היו בו תקציבים לקטגוריה הזו, עכשיו לכולם יש תקציב בשביל הקטגוריה הזו … אנחנו קוראים לזה הטורנדו.
הזכרתי במשחק הגורילה של פאלו אלטו נטוורקס את ג׳ופרי מור, המחבר של הספר המפורסם לחצות את התהום, וגם של בתוך הטורנדו ומשחק הגורילה. הספרים שלו מלאים בתובנות על מחזורי האימוץ של טכנולוגיות ששימושיות למשקיעים וליזמים. הוא גם ייעץ לחברות כמו סיסקו או סיילספורס בתחילת דרכן. חשבתי שזו הזדמנות טובה לשתף בעוד כמה דברים שסיפר כשהתארח בפודקאסט Invest Like the Best לפני שנתיים.
הנה הסיפור על איך הוא הגיע לרעיון של לחצות את התהום מלכתחילה:
ב-1986 הצטרפתי לחברה שנקראה רג׳יס מק׳קנה בע״מ. רג׳יס היה הגורו הכי גדול למרקטינג בהייטק. הוא כתב ספר שנקרא המגע של רג׳יס. בספר ההוא היה מחזור החיים של אימוץ טכנולוגיה … במודל ההוא, היו חמש אסטרטגיות לאימוץ של טכנולוגיה שמתפתחות באופן סדרתי.
האסטרטגיה הראשונה נקראה מעריצי טכנולוגיה. הם מתלהבים מהטכנולוגיה בפני עצמה. אחר כך אנשי החזון שמעוניינים לקחת את הטכנולוגיה ה disruptive ולהיות הראשונים שמנסים למנף אותה כדי להציף ערך. הם יעשו את זה בשביל יתרון השחקן-הראשון, ובכנות, הם רוצים להותיר את החותם שלהם על העולם.
ואז יש את הקבוצה הבאה של הפרגמטים. מה שהם אומרים זה, ״טוב, אני אעשה את זה כשאראה שאנשים אחרים עושים את זה. אני חושב שזה רעיון טוב אבל אני לא בטוח מתי. אז כשכולם יעשו את זה, אני הולך לעשות את זה גם … אני לא מנסה לשנות את העולם, אני רק רוצה לעשות את העסק שלי טוב יותר, מהיר יותר, זול יותר.״
הקבוצה הרביעית היו השמרנים שאמרו, ״אוי אלוהים, לא עוד טכנולוגיה. בבקשה אל תעשו לי את זה. אני אעשה את זה תחת לחצים. אחרי שכל הפרגמטים אומרים לי לעשות את זה, אני אעשה את זה״. ואחרונים הסקפטיים שאומרים, ״הדבר הזה בכלל לא הולך לעבוד״, ואז ״אתם עושי דברו של השטן ותשכחו מזה״.
הנה מה שאני הוספתי למודל הזה. הייתי ברג׳יס במשך זמן מה וחשבתי [על זה] שהיו לנו כל הלקוחות המעולים האלה שממש הצליחו. היו להם אירועי PR מדהימים. כולם אמרו, זה הדבר הגדול הבא. ואז הם פשוט ירדו מהרדאר. מה לעזאזל קרה?
זה הוביל אותי להבין שיש תהום, פער, במחזור החיים בין המעריצים ואנשי החזון — שהיו מוכנים ללכת עם זה בשלב מוקדם, להאמין במה שאתם מאמינים, לקנות את ההבטחות שלכם — לבין הפרגמטים, אלו שהיו מוכנים להיכנס מוקדם, אבל רק אחרי שהם ראו אחרים עושים את זה.
זה יצר סוג של בעיית מסיבת הריקודים בתיכון. מעין, ״אני לא הולך לשם עד שאתה לא הולך לשם״. וזו הייתה התהום. התהום הייתה פשוט ״אני מחכה. את מחכה״. שם מגיע השלב שבו כל כך חשוב להגדיר פלח שוק בתור אנשים שמדברים אחד עם השני, כי הדרך שבה האנשים האלה עושים החלטות מתבססת על פה-לאוזן. הם מדברים אחד עם השני. ״את עושה את זה כבר? לא? לא. אוקיי. גם אני לא״. וזו הייתה התהום.
ג׳ופרי מור זיהה הוא שכדי לחצות את התהום בהצלחה צריך להתמקד בפלח שוק מאד מסויים. סוג האנשים שיש להם את הבעיה הכי דחופה שהמוצר החדש יידע לפתור. האנשים שם מדברים אחד עם השני, ויהיה קל להסתמך על פה-לאוזן כדי להתבסס שם בקרב הלקוחות הפרגמטיים. אבל זה הרגיש מאד לא טבעי ליזמים. ״חכה רגע, אנחנו פה בונים משהו רוחבי לכולם ואתה אומר לי להתמקד רק במקרה שימוש בודד ובפלח שוק בודד? על מה אתה מדבר?״
אני זוכר את סטיב ג׳ובס עם המקינטוש. זה היה מחשב שנועד לכולם, נכון? אז כשזה הפך לכלי להוצאה לאור שולחני למחלקות גרפיקה בארגונים, הוא רתח מזעם. ״לא בנינו את המקינטוש כדי להיות רק …״ אבל למעשה זו הייתה הדרך לחצות את התהום עם המק.
כך הם חצו במקור את התהום כי באותו זמן היו אנשים שהכינו מצגות שקפים על סרט של 35 מ״מ. וכשרצית לשנות משהו, היה צריך ללכת לוולגרינס בשביל עותק חדש. זה היה בלאגן שלם. והנקודה היא שהייתה בעיה גדולה מאד [שהמקינטוש היה יכול לפתור עבורם].
והנה מה שהוא סיפר על איך מוצאים סוג לקוח כזה, פרגמטי שיש לו בעיה מאד גדולה:
[…] האופן הטיפוסי לעשות את זה בשלב השוק המוקדם הוא, לנשק הרבה צפרדעים. כח המכירות בשוק המוקדם צריך כל הזמן לחשוב על מקרי שימוש, למרות שהם נוטים לחשוב עליהם בתור פרוייקטים, כלומר נוכל לפתור את הבעיה של הלקוח הבודד הזה. אנחנו מקצים אנשים לעשות את זה על בסיס חד פעמי. אבל באותו זמן, המנהל הכללי צריך להסתכל על התמונה הרחבה יותר. ״לאיזה מקרה שימוש יש הכי הרבה דחיפות?״. ואתה רוצה שיהיה שם ערך חבוי … ערך אמיתי בנקודה מאד בעייתית ככה שאם אתה תוכל להוציא אותו, זה יעבוד. אתה מוצא את זה או מניסיון קודם עם חברות אחרות, או שכח המכירות שלך פשוט מדבר עם אנשים בחברות שהם מנסים למכור להן.
ואז המכירות האמיתיות, זה דיאלוג שמבוסס על מקרה שימוש. אתה סוג של אומר ״ובכן, איזה מקרי שימוש יש לאנשים שלכם, בין אם אתם משתמשים במוצר שלנו או של המתחרים או בטכנולוגיה ישנה יותר?״ ואז, ״לאיזה מקרי שימוש יש איכות בעייתית עם נורות אזהרה אדומות?״
כי אנשים יתלוננו. אנשים יגידו ״תראה, אנחנו צריכים עזרה״. אבל אתם צריכים את הסיגנל הזה מהשוק. ואז צריך ולידציה על הסיגנל. להסתכל אחורה ולשאול, האם היה משהו בלקוח הספציפי הזה, או שיש פה משהו מערכתי עם המקרה שימוש הזה.
מקרה שהופיע בגרסה הראשונה של לחצות את התהום, זו הייתה סיינטקס שזיהתה, כדי להגיש בקשה לאישור ל FDA, חברות צריכות מסמך של 500,000 עמודים. זה היה בעידן שבו עוד היה צריך להדפיס דברים. והם היו מחברים הכל ביחד במשאית של FedEx בדרך ל FDA.
והנה דוגמא קצת יותר עדכנית:
למיקרוסופט היה את SharePoint. זה היה מאגר מסמכים מאובטח לאנטרפרייז … SharePoint היה מוצר מעולה אבל היה קשה להשתמש בו. ואז בחור בשם דרו יוסטון עשה את דרופבוקס. וזה היה פשוט לשימוש בצורה יוצאת דופן. אבל זה היה קצת לא מאובטח … ״היי כולם, אני אראה לכם את התמונות שלי״. אבל זה התחיל להמריא.
אז מה שבוקס עשו היה לבוא ולהגיד, ״תראו, יש אנשים שתלויים בשיתוף של מסמכים בתור חלק מרכזי מהעבודה שלהם וצריכים מקום מאובטח לעשות את זה, אבל לא יכולים לקבל את נוחות השימוש של דרופבוקס״. וזה פגע.
וזה הדהד אצל כל CIO בעולם בגלל שעל כולם היה לחץ לאפשר דרך פשוטה לשתף קבצים, אבל על כולם גם היה לחץ להישאר מאובטחים. אז זו דוגמא לנקודת כאב שהיה אפשר ללכת עליה.
וסיפור אחרון לסיום, על אחת האסטרטגיות של חברה שעברה את התהום ומנסה לבסס את עצמה בתור גורילה.
ההבדל בין ארכיטקטורה פתוחה וארכיטקטורה סגורה היה, לאפל יש ארכיטקטורה מאד סגורה. אתה לא משתתף בה. בעוד שלאנדרואיד יש ארכיטקטורה מאד פתוחה. הרעיון הוא, האם אתה רוצה שאנשים אחרים ישלימו את הפיתרון שלך? ממיר הכבלים היה עצמאי, אבל לרוקו יש ארכיטקטורה פתוחה.
הארכיטקטורה של IBM הייתה רק IBM. סאן היו רק סאן. לא, בעצם זה היה סאן, הם התחילו לעשות ארכיטקטורה פתוחה. הם קנו את האחסון שלהם מיצרנית אחרת או שהייתם מקבלים את מערכת ההפעלה מברקלי. זו הייתה ההתחלה של ארכיטקטורה פתוחה. אני חושב שמה שהם למדו על פני 20 שנה זה שבאופן כללי ארכיטקטורה פתוחה מביסה ארכיטקטורה סגורה, כי לארכיטקטורה סגורה תמיד יש נקודת כשל מרכזית. כלומר אם איזשהו חלק בארכיטקטורה הסגורה לא עובד, אי אפשר להשיק. בארכיטקטורה פתוחה, אם אחד הרכיבים נכשל, אפשר לקבל אותו מספק אחר ולחזור למשחק. עכשיו, קשה יותר לנהל את האיכות בארכיטקטורה פתוחה, ולכן זה תמיד האתגר.
העניין הוא סביב מי מקבל את השליטה על הגרסה הבאה של הדבר הזה. קוד פתוח זה לא proprietary. עם קוד פתוח, אין נעילה. עם proprietary יש נעילה. אז הרעיון הכי עצמתי היה ארכיטקטורה פתוחה שהיא proprietary. כך יש לך שליטה עצמאית על אקוסיסטם שמערב חברות אחרות, אבל הן צריכות בסופו של דבר לשחק לפי הסטנדרט שקבעת. זה מה שנותן לגורילה את רוב הכח.
כי עכשיו מה שהגורילה יכולה לעשות זה, אתם חייבים להישאר איתי, אני מזיזה את השוק. אני לא רק מזיזה את המוצרים שלי. אני מזיזה את המוצרים של כולם. ודרך אגב, בזה שאתם נשארים איתי, אומר שמשאירים את המתחרים שלי מאחורה. בכל פעם שאני מבדילה את עצמה ממתחרה, אז אתם תצטרכו להתאים את עצמכם לסטנדרטים שלי, וכרגע עשיתם את עצמכם לא-תואמים עם הסטנדרטים של המתחרים.
… למשל, בדאטהבייס הרילציוני, היה קונספט שנקרא נעילת-שורה-בודדת. סייבייס עשתה את זה בצורה אחת, אורקל בצורה אחרת. כל יצרני התוכנה העצמאיים, ה-SAP וה-PeopleSoft וכל מי שבנה אפליקציות מעל דאטהבייס רילציוני, נאלץ לבחור. הם הלכו עם הגישה של אורקל לנעילת שורה, ולמעשה שללו את הפיתרון של סייבייס.
ואז סייבייס נאלצו ללכת לשוק ספציפי שאמר, אנחנו מוכנים לאמץ את הדרך שלכם לנעילת שורה בגלל שבתעשיית השירותים הפיננסית, יש לנו כמה בעיות שאורקל לא עוזרת לנו איתן. אתם תעזרו לנו עם זה. זה יוצר משהו שנקרא כח בפלח שוק [בניגוד לכח-קטגוריה]. לפעמים אנחנו קוראים לזה גורילה-של-נישה. זו האסטרטגיה של שימפנזה. השימפנזה כבר לא יכול להתחרות עם הגורילה ראש בראש על פני שווקים שונים, אבל יכול עדיין לנצח בוורטיקל מסויים. ואז זה מה שסייבייס עשו עם וול סטריט, בהצלחה עבורם.
אני חושב שכל מי שמשקיע או עובד בטק ייהנה מהספרים של ג׳ופרי מור, או לפחות מהשיחה הזו.
סיפורים קטנים על החלטות גדולות
ב-1964, וורן באפט החזיק מניות בחברה של תעשיה ישנה בלי עתיד מבטיח.
המנכ״ל של החברה ראה ברכישה של באפט בתור איום למשרה שלו, והציע לקנות חזרה את המניות בפרמיה. באפט התלהב למכור, כי נמאס לו לעקוב אחרי הקשיים של העסק.
השניים הגיעו לעסקה: החברה תקנה את כל המניות של באפט ב- $11.5 למניה.
באפט קיבל מיד לאחר מכן מכתב שהפך את העסקה לרשמית. החברה עדיין תקנה את כל המניות שלו, אבל במחיר של $11.375 למניה. שמינית דולר פחות.
״זה באמת ביאס אותי״, נזכר באפט. ״אתה יודע, הבחור הזה ניסה לגרד שמינית נקודה אחרי ש, למעשה, לחץ את היד שלי ואמר שזו העסקה״.
באפט התעמת עם המנכ״ל, שטען שמעולם לא הייתה עסקה מלכתחילה. זה עשה אותו אפילו יותר כועס.
אז במקום למכור, באפט החל לקנות כמה מניות שהוא רק יכל.
בסופו של דבר הוא קנה יותר משליש מהחברה.
אליס שרודר כתבה בביוגרפיה שלו ש, מעל הכל, המוטיבציה של באפט לקנות עוד מהמניות של החברה הייתה להכניס למנכ״ל שניסה לדפוק אותו ב-12 סנט למניה.
החברה — ברקשייר האת׳אוויי — הפכה ליצירת האומנות של באפט.
זה מתוך מאמר של מורגן האוסל, כמה סיפורים על החלטות גדולות. את הטעות שבאפט עשה עם הקניה של חברת הטקסטיל הכושלת ברקשייר האת׳אוויי הזכרנו במהדורה 44.
והנה עוד כמה סיפורים נחמדים שמורגן האוסל הזכיר:
ב-1955, בוגר הקולג׳ מוריס צ׳אנג קיבל שתי הצעות עבודה: אחת בפורד תמורת משכורת של $479 לחודש, ואחת בחברת אלקטרוניקה בשם סילבניה תמורת $480 בחודש.
פורד נראתה כמו הזדמנות טובה יותר, אבל צ׳אנג ביקש שהם יתאימו את ההצעה של סילבניה — בסך הכל דולר אחד יותר.
פורד סירבו. אז צ׳אנג לקח את העבודה בסילבניה, שם הוא למד — והפך למומחה ב — תחום הצומח של טרנזיסטורים ושבבים.
צ׳אנג בסופו של דבר הקים את טאיוואן סמיקונדקטורס, שהיום שווה בערך חצי טריליון דולר ומייצרת 60% מהשבבים בעולם.
סוכר, חלב וביצים נמכרו בקיצוב במהלך מלחמת העולם השניה. הרבה חברות מזון נאלצו להתאים את עצמן ולהשתמש ברכיבים אחרים, לפעמים באיכות נמוכה יותר, כדי להמשיך לפעול.
See’s Candy הייתה כל כך אובססיבית לאיכות שהיא סירבה להוריד את הסטנדרטים שלה. בעונת החגים היא נסגרה ותלתה שלטים על החנות שאמרו, ״אזל. קנו אג״ח מלחמה לחג המולד.״
ההחלטה של אמריקה לפלוש לצפון אפריקה בנובמבר 1942 הייתה לא פופולרית בצורה קיצונית, אפילו בקרב היועצים הכי קרובים של הנשיא רוזוולט. מבחינת כל השיקולים, הכוחות לא היו מוכנים, התכנון היה חפוז, והמשימות היו שאפתניות מדי. הגנרלים הבכירים לא ראו שום חיסרון בלהמתין עוד כמה חודשים. דווייט אייזנהאואר, אז גנרל, צפה שהפקודה הפזיזה של רוזוולט לפלוש תהפוך ל״יום השחור ביותר בהיסטוריה״.
הפלישה הצליחה. אבל במבט לאחור אחרי המלחמה, יועצי הנשיא תהו למה הוא היה כל כך נמהר.
הסבר אחד היה שהציבור האמריקאי היה צמא למשהו — כל דבר — שיקרה אחרי פרל הארבור והכרזת המלחמה של גרמניה. הבן של רוזוולט עצמו כתב לו מכתב שסיפר שהוא ושאר החברים החיילים שלו פשוט יושבים ו ״לא עושים שום כיף … רק מחכים לתור שלנו״.
ג׳ורג׳ מרשל, אז ראש המטה הצבאי, אמר לאחר המלחמה: ״המנהיג בדמוקרטיה חייב לספק בידור לאנשים. זה נשמע כמו המילה הלא נכונה, אבל זה מסביר את החשיבה״.
מה המסקנה מכל הסיפורים האלה? רוב ההחלטות לא נעשות עם טבלת אקסל, שבה פשוט מסכמים את המספרים ומגיעים לתשובה הרציונלית. יש אלמנט אנושי שקשה לכמת, קשה להסביר, ועלול להיראות מנותק מהמטרה המקורית, ובכל זאת, הוא זה שישפיע הכי הרבה בסוף.
תודה שקראתם את הרהורי יום שישי שלי השבוע!
ממש אשמח גם לשמוע מה בדיוק חשבת על המהדורה. אפשר לענות על האימייל או להשאיר הערה כאן. אני מבטיח לקרוא הכל.
אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.
כיף לקרוא, כרגיל.
הסיפור על הקניה של בארקשייר תמיד גרם לי אכזבה, באפט מתנהג שם כמו ילד אידיוט. לא מתאים לו.