מהדורה 75: הטבע של גוגל, גם לסטארטאפים מגיע לטוס לירח, אמזון ואלף ההודים, מכרז על שטר של דולר, איך תמדדו את חייכם

״׳ההנפקה הפכה לרגע בתרבות שלקח חיים משל עצמו׳, פראסד כתב לי במייל, שזו דרך נחמדה להגיד שזוהי מניית מם״

שוב יום שישי. הפרק השבוע באופטיקאסט עסק בחברת למונייד. אפשר להאזין לו כאן (או בספוטיפיי | אפל פודקאסט | גוגל פודקאסט). כתבתי השבוע גם פוסט בטוויטר על פרשיית הספר של מפקד יחידת 8200.

בשבוע הבא, מהדורה 76 תהיה מהדורת לקט, ובשישי שלאחר מכן לא תתפרסם מהדורה. זה עבד לי טוב בפסח של שנה שעברה, כשטיילתי עם המשפחה והחלטתי להפוך את מהדורה 25 ללקט. אני מתכנן להתנתק גם הפעם. אם ממש תתגעגעו, אתם יכולים לנצל את הזמן בחג כדי לחזור למהדורות קודמות, למרות שההמלצה שלי היא דווקא גם להתנתק קצת מהאינטרנט. עוד על זה בהמשך המהדורה.

קדימה למהדורה מספר 75 -

דברים שנתקלתי בהם השבוע

כנס הקלאוד של גוגל

זה היה בלתי אפשרי לפספס את המסר המרכזי בפתיחה של הכנס גוגל קלאוד נקסט: לגוגל יש את התשתית הכי טובה לבינה מלאכותית […] מה שהיה הכי מעניין, אבל, הוא מה התשתית הזו מאפשרת, ו, כפועל יוצא, מה זה אומר על היכולת של גוגל להתחרות.

זה מהמאמר של בן תומפסון על כנס הקלאוד של גוגל, שנערך השבוע.

נושא שתומאס קוריאן, מנכ״ל גוגל קלאוד, דיבר עליו אחרי שהדגיש את יתרונות התשתית של גוגל, הוא “grounding”. אחיזה בקרקע. זוהי הדרך של לקוחות אנטרפרייז להתמודד עם תופעת ה hallucination, ההזיה, של מודלי שפה גדולים. זה מצד אחד מסקרן ומרשים שהתופעה הזו הופכת מחשבים ליצירתיים, אבל מצד שני זה לא מה שהלקוחות של גוגל קלאוד (או של כל מוצר אנטרפרייז) רוצים או מרגישים בנח איתו. grounding הוא הפיתרון.

גוגל לא המציאו את הרעיון הזה, אבל הם יישמו אותו בדמו מרשים שמשלב יכולות מהחיפוש של גוגל, והציגו עוד דמו אפילו יותר מרשים, שמשלב את מודל השפה ג׳מיני עם BigQuery, מוצר ה data warehouse של גוגל, ועם Looker, פלטפורמת ה BI.

בדמו הזה, העובדת מקבלת התראה שמוצר מסוים אוזל מהמלאי; בעזרת generative AI העובדת יכולה לראות טרנדים של מכירות, למצוא מודלים דומים, וליצור תכנית פעולה כדי להתמודד עם המלאי המידלדל כדי לשלוח לצוות שלה.

… שימו לב לתפקיד של מודל השפה: הוא לא מספר מידע או מבצע פעולות, אלא משרת כממשק שפה טבעית מאד נגיש כדי להציג ולאסוף מידע, שאחרת היה דורש הרבה יותר זמן וניסיון. במילים אחרות, אפשר לסמוך עליו בגלל ה grounding שגוגל מבטיחה דרך אינטגרציה עם שאר שירותי ה data enterprise שלה.

אבל עד כמה שזה מרשים, חיבור של מודל שפה גדול עם grounding למקורות המידע של הארגון, זה משהו שגם חברות אחרות, או סטארטאפים, יכולים להציע. כאן הגיע החלק שבו בן תומפסון התעכב על מה שייחודי לגוגל. זה מתוך הדברים שהמנכ״ל סונדאר פיצ׳אי אמר בפתיחה:

אנחנו גם ממשיכים לבנות מודלי בינה מלאכותית כדי לשפר בצורה קיצונית מוצרים כמו חיפוש, מפות ואנדרואיד. בדצמבר, עשינו את הצעד הגדול הבא שלנו עם ג׳מיני, המודל הכי גדול ובעל הכי הרבה יכולות עד כה. אנחנו עובדים על להביא אותו למוצרים שלנו וללקוחות ומפתחים דרך ה APIs שלנו. כבר הצגנו את הדור החדש ג׳מיני 1.5 פרו … זה מציג ביצועים משופרים בצורה דרמטית וכולל פריצת דרך של הבנת קונטקסט ארוך. זה אומר שהוא יכול להריץ מיליון טוקנים של מידע באופן עקבי, לפתוח אפשרויות חדשות לארגונים ליצור, לגלות, ולבנות עם בינה מלאכותית. יש גם את יכולות המולטי-מודאל של ג׳מיני, שיכול לעבד אודיו, וידאו, טקסט, קוד ועוד. עם שתי ההתקדמויות האלה, ארגונים יכולים לעשות דברים היום שלא היו אפשריים עם בינה מלאכותית בעבר.

בן תומפסון הצביע על זה שגוגל לא אמרה איך ג׳מיני 1.5 עובד, אבל ברור שהחברה התגברה על המגבלה העיקרית של טרנספורמים: דרישות הזיכרון גדלות בקצב ריבועי ככל שאורך הקונטקסט גדל. הנה בן תומפסון:

גישה מבטיחה אחת היא Ring Attention with Blockwise Transformers, ששוברת קונטקסט ארוך לחתיכות שאפשר לעבד בנפרד גם אם המחשבים שמעבדים את החתיכות האלה במקביל מתקשרים כדי להבין את הקונטקסט בכללותו; במקרה הזה דרישות הזיכרון עולות רק בקצב לינארי עם אורך הקונטקסט, ואפשר להרחיב אותו בקלות ע״י הוספה של עוד מחשבים לטופולוגיית הטבעת.

כאן נכנסת לתמונה התשתית של גוגל: לא רק שיש לחברה צי עצום של TPUs, אלא שהיא גם פיתחה את המעבדים האלה לרוץ במקביל בכל רמה של ה stack, מקלאסטר השבבים ואפילו ל data centers (הדרישה השניה רלוונטית יותר לאימון מאשר inference); אם יש פיתרון שדרוש סקייל, גוגל נמצאת במקום הכי טוב כדי לספק אותו, וזה נראה שהחברה עשתה את זה עם ג׳מיני 1.5.

גוגל השתמשו בזה לסדרה של הדגמות — בטקסט, בתמונה, ובקוד. המכנה המשותף היה היכולות שמתאפשרות כשמודל יכול להחזיק בזיכרון קונטקסט מאד גדול סביב הבעיה בזמן שהוא עובד עליה; זה מתאפשר רק בזכות חלון קונטקסט גדול, שבסופו של דבר מתאפשר בזכות התשתית של גוגל.

זה הביא את בן תומפסון למסקנה העיקרית של המאמר.

במקרה שזה לא היה ברור, אני חושב שהנאום המרכזי הזה היה המצגת הכי מרשימה שגוגל אי פעם עשתה בעידן ה-AI, לא רק בגלל שהחברה יודעת בדיוק מה היתרונות שלה. לפני כמה שנים כתבתי מאמר תחת הכותרת האנגאובר המונופול של מיקרוסופט שדיבר על המעבר בזמנו של החברה מווינדוס בתור מרכז האסטרטגיה שלה; הרעיון המרכזי היה השוואה לטרנספורמציה שלו גרסטנר עשה ב-IBM בשנות ה-1990:

״מה שנהדר במונופול הוא שהחברה יכולה לעשות כל דבר, כי אין תחרות; מה שרע הוא שכשהמונופול מסתיים החברה עדיין יכולה לעשות הכל ברמה בינונית, אבל שום דבר ברמה גבוהה כי היא הפכה לשמנה ועצלנית. במילים אחרים, עבור מונופול לשעבר ״גדול״ זה הנכס הייחודי היחיד.״

הטיעון שלי היה שמודלים עסקיים יכולים להשתנות. IBM עשתה את זה, ומיקרוסופט הייתה בתהליך של לעשות את זה כשכתבתי את זה. יותר מזה, גרסטנר הראה שתרבות גם יכולה להשתנות, ונאדלה עשה בדיוק את זה במיקרוסופט. מה שלא היה יכול להשתנות היה הטבע: IBM הייתה חברה שהתבססה על יריעה רחבה, לא על התמחות; זו הסיבה שגרסטנר צדק כשלא פירק את החברה אלא במקום זה התמקד בפתרונות אינטרנט לארגונים גדולים. באופן דומה, מיקרוסופט הייתה חברה שהתבססה על האינטגרציה סביב ווינדוס; המעבר של החברה לשירותים, שהתמקד ב Teams בתור מערכת ההפעלה של מיקרוסופט בענן, היה נאמן לטבע של החברה.

זה מביא אותו לדרך די מעניינת להסתכל דרכה על גוגל בעידן הבינה המלאכותית:

גוגל מתמודדת עם הרבה מאותם אתגרים אחרי עשורים ארוכים של שליטה באינטרנט הפתוח: כל המוצרים שהוצגו בכנס הסתמכו על מודל עסקי שונה מפרסום, וכדי לבצע אותם בהצלחה יידרש שינוי תרבותי של מעבר לתמיכה בלקוחות במקום סובלנות אליהם. מה שלא ישתנה — בגלל שזה הטבע של החברה, ולכן לא יוכל — הוא ההסתמכות על סקייל ויתרון מוחץ בתשתיות. זה, יותר מכל דבר, מה שמגדיר את גוגל, וזה היה מעודד לראות את זה מוצג בצורה כל כך מפורשת בתור יתרון.

לינק למאמר

גילוי נאות: לונג גוגל

---

---

גם לסטארטאפים מגיע לטוס לירח

אחרי נהירה גדולה ב 2020-21 של חברות טק לשוק הציבורי, בתחילת 2022 קרסו מניות הטק הציבוריות, והדלת נטרקה בפני הנפקות טק חדשות. עקבנו פה אחרי המצב המוזר הזה, שממחיש את חוסר היעילות וההבדלים הגדולים בין שוק הסטארטאפים הפרטי לבין שוק ההון.

לאחרונה הרבה מניות טק התאוששו — חלקן אפילו מגיעות לשיאים חדשים — וזה בטח כיף לעובדים בחברות האלה, שיכולים למכור את מענקי המניות שלהם במחירים האלה, בלחיצת כפתור. וזה אולי מעורר קנאה בקרב עובדים בחברות טק שטרם הנפיקו, ואין להם דרך פשוטה למכור את האופציות והמניות שלהם.

ומצד שני, תאוות הבצע חזרה לשוק הציבורי. meme stocks טסות שוב לירח. ולמשקיעים שם אולי יש שוב תיאבון להשקיע ב״סטארטאפים חמים כמו סטרייפ וספייס איקס״, ואין להם סבלנות להמתין להנפקה של החברות האלה. אז למניות של ״סטארטאפים חמים כמו סטרייפ וספייס איקס״ יש ביקוש מצד משקיעים בבורסה, יש היצע מצד עובדים בחברות האלה שרוצים למכור מניות, אבל, תהום פעורה ביניהם.

כתבה בניו יורק טיימס ביום שישי שעבר סיפרה על Destiny Tech100, חברה שמנסה לגשר בדיוק על הפער הזה:

היא מציעה קרן שנסחרת בשוק הציבורי ומכילה מניות של 23 חברות טק פרטיות שכוללות את סטרייפ, ספייס איקס, OpenAI, דיסקורד ו Epic Games. הקרן, שהחלה להיסחר בבורסה של ניו יורק בשבוע שעבר, מתכננת להרחיב את האחזקות שלה לכלול מניות במאה סטארטאפים.

סוהיל פראסד, המנכ״ל של Destiny XYZ, חברת האם של הקרן, אמר שהמטרה שלו היא לתת לכל אחד להחזיק בעלות בחברות הפרטיות שבטופ של תעשיית הטק.

מר פראסד וצוות של חמישה עושי עסקאות השתמשו במערכות היחסים שלהם כדי להשיג גישה למניות שדסטיני קנתה עד כה. חברות פרטיות יכולות להיות בררניות לגבי למי הן נותנות להחזיק במניות שלהן. אבל בעודן נשארות פרטיות במשך זמן ממושך יותר, העובדים שלהם ומשקיעים מוקדמים יכולים לאבד את הסבלנות בהמתנה להיפגש עם הכסף שלהם. החברות בעלות השווי הכי גבוה קיימו באופן קבוע ״מכרזים״ שאיפשרו לעובדים למכור מניות, וזו דרך אחת שבה דסטיני טק 100 קונה מניות.

מאט לוין כתב שזה מודל מרתק:

הקרן פתוחה למסחר ציבורי בבורסה של ניו יורק, בסימול DXYZ, אבל כל ההחזקות שלה הן פרטיות ולא נזילות. היא מחשבת את ערך הנכסים שלה מדי רבעון, והחישוב העדכני ביותר מצביעה על שווי נכסים נקי למניה של $4.84. היא הנפיקה בחודש שעבר עם מחיר יעד של $4.84, אבל החלה להיסחר ב $8.25 ועלתה עוד משם; היא סגרה את יום שישי שעבר ב $59.20, ונסחרה בערך סביב $80 בצהרי יום שני. יש לה שווי נכסים נקי — החישוב שלה של השווי ההוגן של ההחזקות בסטארטאפים שהיא מחזיקה — של בערך 54 מיליון דולר, ושווי שוק — השווי שהשוק מעריך לפיו את המניות שלה — של בערך 875 מיליון דולר.

מישהו חייב להיות טועה!

לאחר שמאט לוין פרסם את זה, מחיר המניה של הקרן המשיך לנסוק עד ל $113.98 ביום שני, וביום חמישי נסגר על $50.41. גם לאחר קריסה של יותר מ-50% מהשיא, המחיר הוא יותר מפי 10 מהערכת השווי של הנכסים. זה אומר שגם אם כל הסטארטאפים שדסטיני מחזיקה ינפיקו, והשווי של כל אחד ואחד מהם יעלה ב-1000%, המשקיעים של הקרן דסטיני טק 100 עדיין יפסידו כסף. אני לא מוצא את המילים להסביר עד כמה הסיפור הזה מופרע.

הנה שוב מאט לוין:

זה רעיון שהיה להרבה אנשים: זה לא יהיה נחמד לתת למשקיעים רגילים גישה לסטארטאפים חמים? DXYZ ״נותנת למשקיע הממוצע בפעם הראשונה גישה לחברות המובילות בשוק הפרטי״, לפי האתר שלהם […]

[הפרמיה לשווי הנכסים] פשוט נראית מאד גבוהה? זה נחמד, בתיאוריה, להגיד שהקרן הזו נותנת למשקיעים רגילים גישה לסטארטאפים לפני שהם מנפיקים וש״הצמיחה שלהם לרוב האטה והערכות השווי שלהם גבוהות״. אבל עם פרמיה כזו, הקרן נותנת למשקיעים רגילים גישה לסטארטאפים בפי 20 מההערכת השווי הנוכחית שלהם. DXYZ מפרסמת: ״להרבה חברות טרום-הנפקה, יכול להיות פוטנציאל תשואה של פי 10-50״. אבל גם תשואה של פי 10 על כל הפורטפוליו עדיין יהיה הרסני עבור משקיעי DXYZ […]

מה אתם מבינים מזה? זה נכון שאנחנו חיים בעידן של מניות ה meme; אני מדבר פה כל הזמן על מניות שנסחרות במחירים שנראים מנותקים מהערך הפונדמנטלי שלהן. ״זוהי דרך למשקיעים רגילים לקבל גישה לסטארטאפים חמים״ זה meme טוב, בין אם זה נכון או לא מבחינה אריתמטית. אם הדרך הציבורית היחידה לקבל גישה לסטארטאפים חמים מחזיקה ב-50 מיליון דולר של סטארטאפים חמים, אין שום חוק בטבע שמונע ממנה להיסחר בשווי של מיליארד דולר. ״ההנפקה של DXYZ הפכה לרגע בתרבות שלקח חיים משל עצמו״, פראסד כתב לי במייל, שזו דרך נחמדה להגיד שזוהי meme stock.

הייתי צריך לראות את זה בא. דיברנו פה בשבוע שעבר על כך שאולי הסתיים העידן שבו החוקים של בנג׳מין גרהאם שולטים בשוק ההון, ומחירי מניות נוטים להתכנס בסופו של דבר לערך הפונדמנטלי שלהן. אולי אנחנו בפתחו של עידן חדש, בו מחירי המניות מתכנסים ל, ובכן, מידת הפופולריות של ה meme שהן מייצגות. ואי אפשר לצפות שסטארטאפים טרום-הנפקה ימשיכו בגישה המיושנת והמשעממת של הערכת שווי על בסיס פונדמנטלי. גם להם מגיע לקחת חלק בחגיגה הזו.

אולי נרטיב יותר נכון עבור DXYZ צריך להיות, ״אנחנו מאפשרים לכל סטארטאפ להיות גם meme stock״. זה בעצמו יכול להיות גם meme לא רע.

לינק לניוזלטר

ההודים מאחורי הבינה המלאכותית של אמזון

מדי פעם אני מתלונן על התופעה שבה אנשים לא טורחים להתעמק בפרטים, אבל כן טורחים להפיץ את המסקנות שלהם. הם נתקלים במידע חלקי, שמזין confirmation bias ונרטיב שכבר בחרו בו מראש, והופכים את זה לאמירה סנסציונית. היא אולי תהיה לא נכונה, אבל ממתי דיוק הוא מה שמביא טראפיק באינטרנט.

אז הנה עוד מקרה - האינפורמיישן דיווח שאמזון מסירה את פתרון ה Just Walk Out, שמאפשר ללקוחות לקחת מוצרים מהמדף ולצאת מהחנות בלי לעבור בקופה, מחנויות המצרכים אמזון פרש. הפיתרון הזה מסתמך על כמות עצומה של מצלמות, ועל בינה מלאכותית, כדי להבין איזה מוצרים הלקוחות לקחו איתם ומחייב אותם בהתאם כשהם יוצאים מהחנות.

בהמשך היה מאמר בגיזמודו שציטט את האינפורמיישן, והסביר ש״למרות שזה נראה אוטומטי לחלוטין, Just Walk Out הסתמך על יותר מאלף אנשים בהודו שצפו ותייגו וידיאו כדי לוודא את הדיוק של החיובים. הקופאים פשוט הוזזו off-site, והם צפו בכם בזמן שקניתם״.

אז בעצם לא היה פה שום קסם? אמזון סיפרה לכולם שיש לה פיתרון בינה מלאכותית, אבל בעצם החזיקה אלף הודים שעקבו אחריכם בזמן שעשיתם קניות וחייבו אותכם בהתאם. זה די דרמטי! אבל גם לא ממש נכון.

מנהל בכיר באמזון הבהיר מה העובדים בהודו עושים. הם מתייגים וידיאו כחלק מהתהליך של אימון האלגוריתם. וזה הגיוני. בכל מכירה שהאלגוריתם מנתח, הוא קובע את רמת הביטחון שלו. כשרמת הביטחון יורדת מתחת לרף מסויים, אחד העובדים של אמזון בהודו מתערב באופן ידני ועובר על ההחלטה. חלק מהסיבה שאמזון השיקו את המוצר הייתה כדי לצבור עוד דאטה ולהמשיך לשפר את האלגוריתם עם הזמן.

ככה למידת מכונה עובדת. ככה החיפוש של גוגל השתפר עם הזמן. גם OpenAI השתמשו בפידבק אנושי, וזה חלק גדול ממה שאיפשר להם לעשות את קפיצת המדרגה מ GPT-3 ל ChatGPT.

הסיבה שאמזון החליטו עכשיו להפסיק להשתמש ב Just Walk Out בחנויות המצרכים שלהם היא, שהם לא הצליחו לגרום לאלגוריתם לעבוד טוב מספיק. המטרה הייתה להגיע לרמת דיוק שתדרוש התערבות אנושית רק ב-5% מהמכירות, אבל הם לא הצליחו לרדת מ-70%. אז הם החליטו במקום זה, לשלב בחנויות המצרכים את פיתרון ה Dash Cart, ״עגלת קניות חכמה״ שמצויידת בחיישנים שיזהו מוצרים שמונחים בתוכה.

ולמרות שהפיתרון הזה התברר כלא-מוצלח מספיק בשביל חנויות המצרכים, אמזון ממשיכים עםJust Walk Out במקומות כמו איצטדיונים ושדות תעופה, ואפילו מתכננים להרחיב את הפיתרון למספר גדול של חנויות נוספות כאלה ב-2024. מתברר ששם הפיתרון הזה הוא אפקטיבי במיוחד, כי יש שטח מאד קטן לדוכן באיצטדיון או חנות נוחות בשדה תעופה, ושולי הרווח שם גבוהים.

ואני מודה שכל זה באמת נשמע קצת טכני ומשעמם ולא מלהיב כמו ״אמזון בצרות״ או ״לאמזון אין AI״, ואולי בשלב הזה כבר איבדתי הרבה מכם כי לא השתמשתי בכותרות מפוצצות כאלה.

עוד נקודה שחשוב לציין היא שניסויים תכופים, שבאף אחד מהם עתידה של החברה לא מונח על הכף, ושחלקם נכשלים, ושעושים בעקבותם ניתוח והתאמות ושינויים — אלו סימנים לתרבות ארגונית מאד בריאה. דיברנו על זה בפרק 4 של אופטיקאסט, בדיוק בהקשר של אמזון.

חברה שלא מציגה כשלונות היא כנראה חברה שמתמקדת במה שהצליח לה ולא מעודדת חדשנות. והסוף שלה עלול להיות כשיהיה מאוחר מדי, והיא תיאלץ לעשות ניסויים שכן יהמרו על עתיד החברה. זה מה שמתאר את המצב של אינטל כרגע (דיברנו על זה במהדורה 60).

לינק לכתבה

גילוי נאות: לונג אמזון

---

המלצות מהעבר

מכרז על דולר

בפרק של אופטיקאסט השבוע, ניסיתי להסביר למה הטרנד של להעריך שווי של מניות לפי מכפיל הכנסות, ולהתעלם מכל דבר אחר ביחס לעסק, דחף הרבה חברות ״למכור שטרות של דולר תמורת 90 סנט״. כמו שצ׳ארלי מאנגר נוהג לומר, אם תיצרו תמריצים מטומטמים תקבלו תוצאות מטומטמות.

ויש עוד הסבר, מתורת המשחקים, שיכול להסביר איך חברות מגיעות למצב שבו הן מוציאות על רכישת לקוחות חדשים (customer acquisition cost) יותר מהערך שהלקוחות האלה ייצרו עבורן (lifetime value). זה פרדוקס שנקרא ״מכרז על דולר״, והתפרסם במאמר של הכלכלן מרטין שובק ב-1971.

המשחק עצמו הוא מאד פשוט: מספר משתתפים מתחרים במכירה פומבית על שטר של דולר אחד. המשתתף שמציע את הסכום הכי גבוה יזכה לרכוש את השטר, אבל — המשתתף שהגיש את ההצעה השניה הכי גבוהה, גם יצטרך לשלם את הסכום הזה. בלי לקבל את השטר.

זה מביא לתוצאה מאד מעניינת - המכירה הפומבית לרוב מסתיימת כשהשטר נמכר תמורת מחיר שגבוה יותר מדולר. אתם יכולים לנסות את זה במסיבות ולראות. הנה הציטוט מהמאמר:

נניח שהמכירה החלה. א׳ מגיש הצעה של 5 סנט ו-ב׳ מעלה אותה ל-10 סנט. אם יעלה ל-15 סנט, א׳ עומד להרוויח 85 סנטים; אם לא יעשה כלום, הוא יפסיד בוודאות 5 סנט. אותו טיעון תקף בכל אחד מהשלבים הבאים […]

נקודת מפנה במשחק קורית כאשר, נניח, לא׳ יש הצעה של 50 סנט וב׳ עם 45 סנט. בנקודה הזו, ב׳ יבין שהוא צריך להציע 55 סנט, במקום לקחת הפסד ודאי של 45 סנט. אם ב׳ מציע 55 סנט, אז רף קריטי נחצה עבור מנהל המכירה. לא משנה מה יקרה מעתה, הוא תמיד ירוויח כסף, בגלל שסכום שתי ההצעות הגבוהות כבר גבוה מדולר.

הרף הקריטי הבא מופיע בצורתו הספקטקולרית ביותר כשאחת ההצעות עומדת על דולר.

נניח שמשתתף ב׳ הציע דולר אחד, ומשתתף א׳ קודם לכן הציע 80 סנט. א׳ עשוי לבחור להציע $1.05 על פני להפסיד בוודאות 80 סנט.

אם המכרז יסתיים כאן, א׳ יפסיד 5 סנט, ב׳ יפסיד דולר. מהנקודה הזו והלאה, היחיד שירוויח במשחק יהיה מנהל המכירה הפומבית.

זה פרדוקס מעניין. בגלל אפקט העלות השקועה, בכל שלב במשחק, ההחלטה הרציונלית של כל שחקן היא להגיש הצעה גבוהה יותר, ולו רק כדי לנסות לצמצם את ההפסדים שלו.

ומה האנלוגיה לעסקי טק? ובכן, בהרבה תעשיות נוצרה תחרות בין כמה שחקנים. אובר וליפט היא דוגמא קלאסית. בשלב מסויים כבר שני השחקנים השקיעו כמות גדולה מאד של כסף בניסיון לכבוש את השוק ולזכות בדולר הנכסף. אבל אם חברה א׳ תפסיד, כל ההשקעה תרד לטמיון. אז היא הולכת למשקיעים שלה ומשכנעת אותם להזריק עוד כסף לחברה כדי שההשקעה לא תימחק, ואז מוציאה עוד על שיווק. או מורידה עוד יותר את המחירים שלה. בשפת המשחק שלנו — היא מגישה הצעה גבוהה יותר על שטר הדולר. ומה חברה ב׳ תעשה? היא תנסה להגיש הצעה אפילו יותר גבוהה.

בשלב מסוים אולי גם סופטבנק תיכנס לתמונה. את זה הכלכלן מרטין שובק לא חזה במאמר שלו. האנלוגיה לסופטבנק משחק שלנו כנראה תהיה של מעין שחקן צד ג׳ שדוחף ערימת מזומנים לשחקן ב׳ ולוחץ עליו להגיש הצעה של 5 דולר תמורת השטר. את התופעה הזו אפילו הכלכלן מרטין שובק לא חזה במאמר שלו. זה באמת ספקטקולרי.

אבל מי המנהל של המכירה הפומבית, היחיד שמרוויח כסף מכל הסיפור הזה?

זו כנראה בעיקר פייסבוק, שם הרבה מהחברות האלה מפרסמות כדי לרכוש משתמשים. אולי אמזון, שהחברות האלה משתמשות בשירותי הענן שלה. לפעמים אלו הצרכנים או הלקוחות בשוק, שנהנים ממחירים לא רציונליים שמסובסדים כחלק מהניסיונות לנצח במכירה הפומבית הזו. כשרק עברתי לסן פרנסיסקו, בערך לפני עשר שנים בערך, זה הרגיש מוזר כשהבנו שזה יותר זול להזמין אובר מאשר לנסוע באוטובוס. אבל ההסבר כנראה הסתתר במאמר מ-1971.

לינק למאמר

איך למדוד את החיים שלכם?

סיימתי את תכנית ה MBA של הרווארד ב-1979, ויש לנו מפגש מחזור כל חמש שנים; כשחזרנו אחרי חמש שנים, תשמעו, כולם היו שמחים. רוב אלה שלמדו איתי התחתנו עם בני זוג שנראו הרבה יותר טוב מהם, והלך להם טוב בקריירה שלהם.

אבל כשהגיעו המפגשים של 10, 15, 20, ואז 25 שנה אחרי שסיימנו את הלימודים, אבוי, החברים שלי חזרו לשם לא מרוצים מהחיים שלהם. הרבה מהם התגרשו ובני הזוג שלהם התחתנו מחדש, והם גידלו את הילדים שלהם - של החברים שלי ללימודים - בצד השני של המדינה. בנפרד מהם.

זה קלייטון כריסטנסן. הזכרתי אותו פה הרבה בהקשר של תיאוריית ה Disruption. התרומה הגדולה של התיאוריה הזו היא ההבנה ש, למרות האמונה הרווחת, חברות מצליחות לא נכשלות בגלל שההנהלה שלהן נהיית בירוקרטית ושבעה ועצלנית, אלא בדיוק להיפך. דווקא בגלל שהחברות המובילות מתנהלות היטב, תהליכי הקצאת המשאבים שלהן מובילים אותן לא להשקיע בפעילויות שקשה לצפות מה תהיה התשואה עליהן.

צורת החשיבה הזו הובילה אותו גם לכתוב ספר בשם איך תמדדו את החיים שלכם? — אחת התובנות המעניינות בספר היא שאפקט דומה גרם גם לכישלון גם בחיים האישיים של אותם אנשים שאפתניים ואנליטיים שיצאו מבתי ספר למנהל עסקים, שמורגלים לצורת חשיבה של חיפוש אופטימיזציות ומקסום תשואה על משאבים.

אחד הדברים שהבחנו בהם, כמו שהזכרתי, הוא שמה שהורג חברות הוא מישהו שמגיע בתחתית השוק. אז אם תחזרו אחורה כמה שנים בשוק התקשורת, השליטים של התעשייה היו לוסנט ונורטל, שבנו מרכזיות טלפוניה. ואז הופיעה חברה קטנה ומקרטעת בשם סיסקו, שלא היה צריך להתחשב בה יותר מדי.

הטכנולוגיה שלה, הראוטר, לא הייתה טובה מספיק בשביל שיחות קול, אבל [סיסקו] התקינה אותה בתחתית השוק בשביל תקשורת נתונים. ואז היא עלתה במעלה השוק, ובסופו של דבר, הרגה את לוסנט ונורטל. הסיבה הייתה שהם זלזלו בראוטר. מכל בחינה שהיא, הוא לא היה מספיק טוב. אז הם המשיכו לבנות מרכזיות טלפוניה יותר ויותר ויותר טובות.

ושאלנו את עצמנו, ״אני תוהה מי החליט בלוסנט שהם צריכים לצאת ולהיהרג? ומה בדיוק היה התאריך שבו הם החליטו להרוג את עצמם?״

והתשובה היא כמובן שאף אחד לא לקח החלטה כזו. למעשה, מה שקרה הוא שכל האנשים האינדיבידואליים בארגון המצליח הזה עשו את הכל נכון, אבל בגלל שהם עשו את כל הדברים האלה בצורה עצמאית, את מה שהיה הכי הגיוני תחת הנסיבות האלה, כשזה הסתכם ביחד, זה הסתכם לאסון.

הסיבה שזה הסתכם לאסון היא שהם ניסו למקסם את הרווחיות שלהם, ובאופן טיפוסי הדרך שבה מחשבים רווחיות היא שההשקעות שיחזירו תשואה מחר יגיעו לשורה התחתונה, והן הרבה יותר מוחשיות מהשקעות שישתלמו בעוד עשר שנים מהיום.

ועכשיו, איך הרעיון הזה מתיאוריית ה Disruption רלוונטי לבני המחזור של כריסטנסן שהתגרשו ולא היו מרוצים מהחיים שלהם?

אני מבטיח לכם שאף אחד מהחברים שלי ללימודים מעולם לא תכנן כשהם סיימו את הלימודים בביזנס סקול, לצאת החוצה, ולהתגרש, ושיהיו להם ילדים ששונאים אותם, שמגדלים אותם הורים אחרים; ובכל זאת, חלק ניכר מבני המחזור שלי למעשה יישמו אסטרטגיה שהם מעולם לא תכננו לבצע.

והסיבה שהם עשו את זה היא בדיוק אותו מנגנון וזהו המרדף הזה אחר הישגים. כולנו כאן מונעים מדחף להישגים, וכשיש לכם עוד קצת אנרגיה או חצי שעה פנויה, באופן אינסטנקטיבי ולא-מודע, אתם תקצו את זה לפעילויות בחיים שלכם שייתנו לכם את ההוכחה המיידית ביותר של הישג.

והקריירות שלנו מספקות את ההוכחה המיידית הזו של הישג: אנחנו סוגרים מכירה, אנחנו משיקים מוצר, אנחנו מסיימים מצגת חשובה, אנחנו סוגרים עסקה, אנחנו מקבלים קידום, אנחנו מקבלים בונוס. הקריירות שלנו מספקות את ההישגים הכי מיידיים והכי מוחשיים.

בניגוד לזה, השקעה במשפחות שלנו לא משתלמת במשך הרבה מאד זמן. למעשה, על בסיס יומי, הילדים שלנו שוב ושוב מתנהגים לא בסדר; רק עשרים שנים במורד הדרך תוכלו להסתכל על הילדים שלכם ולהגיד לעצמם ״גידלנו ילדים נהדרים״. אבל על בסיס יומי, אין הישג זמין כשמשקיעים במערכות יחסים עם המשפחה שלנו, עם הילדים, עם בני או בנות זוג.

וכתוצאה מזה, אנשים כמוכם וכמוני שמתכננים לחיות חיים שמחים, כי המשפחות שלנו הן באמת מקור האושר הכי עמוק של החיים שלנו, מוצאים שלמרות שזה מה שאנחנו רוצים, הדרך שבה אנחנו משקיעים את הזמן שלנו, האנרגיה שלנו, הכישורים שלנו, גורמת לנו ליישם אסטרטגיה שבכלל לא תכננו לבצע.

יש משהו מאד חנוני, אבל גם קצת חמוד, בזה שכריסטנסן בעצם מסביר לאנשים מאד אנליטיים ושאפתניים וחרוצים שהם צריכים להקפיד להתנתק מדי פעם מהעבודה כדי להשקיע במשפחה שלהם — גם אם הם לא יכולים להצדיק את זה דרך שום מטריקה שהם יכולים למדוד או להציג במיקרוסופט אקסל — היא כדי למנוע תרחישים שישבשו, שיעשו disruption, לאושר ולחיי המשפחה שלהם.

אז זה מה שאני הולך לעשות בשבועיים הקרובים. אני ממליץ לכם לשקול לעשות את אותו דבר.

---

תודה שקראתם את הרהורי יום שישי שלי השבוע!

איך הייתה מהדורה מספר 75? אשמח לפידבק שלכם - אפשר לענות על האימייל או להשאיר הערה כאן. אני מבטיח לקרוא הכל.

אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:

תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.