שוב יום שישי. הפרק השבוע באופטיקאסט עסק באייפון, איך זה שהוא לא עבר דיסראפשן1 על ידי אנדרואיד, איך הווינדוס כן עבר דיסראפשן על ידי הסמארטפון, ומה קרה כשסטיב באלמר סירב להודות בזה. זה הפרק הראשון בסדרה שתבחן מה קרה לכמה חברות טק גדולות בזמן המעבר למובייל. הפרק הבא יעסוק בגוגל והתפקיד שאנדרואיד שיחק באסטרטגיה שלה.
מוקדם יותר החודש, חלפו שנתיים מאז שהבלוג הזה התחיל. ככל שהזמן עובר אני מבין יותר טוב את הערך שאני מקבל מלהמשיך לכתוב אותו, ואני מקווה שגם אתם מקבלים ערך מלקרוא אותו.
קדימה למהדורה מספר 80 -
דברים שנתקלתי בהם השבוע
שובו של ווינדוס
בתזמון, אממ, מעניין עבורי, באותו יום שבו פרסמתי פרק בפודקאסט שמסביר איך ההתעקשות להעמיד את ווינדוס במרכז היא מה שהכשיל את סטיב באלמר, ואיך ההצלחה של סאטיה נאדלה במידה רבה התבססה על אסטרטגיה שמשאירה מאחור את ווינדוס, מיקרוסופט עשתה את ההכרזה המעניינת הזו:
[האירוע] הביא איתו מותג חדש: מחשבי קו-פיילוט פלוס. כן, זה לא פשוט להגיד, אבל זה סימן מסחרי בבעלות של מיקרוסופט, והם לא יחלקו אותו בקלות; כדי להיחשב ל״מחשב קו פיילוט פלוס״, המחשב צריך להחזיק CPUs, GPUs וגם NPUs (מעבדי ניורוינים) נפרדים שיכולים לבצע מעל 40 טריליון פעולות לשניה (TOPS), לפחות 16 ג׳יגה של זיכרון ושטח SSD של 256 ג׳יגה. אלו לא סופר-מחשבים, אבל זה בסיס די מרשים — המקבוק אייר לא יעמוד בדרישות, למשל, כי יש לו רק 18 TOPS (והוא מתחיל מ-8 ג׳יגה של זיכרון).
מחשב אישי חדש! בתחילת חודש ינואר מיקרוסופט הכריזה שזו תהיה השנה של ה״AI PC”, מחשב אישי מבוסס בינה מלאכותית, אבל כל מה שהיה בהכרזה ההיא היה תוספת מקש של קו-פיילוט למקלדת. קו-פיילוט הוא הצ׳אט-בוט מבוסס AI של מיקרוסופט (או: ה״ChatGPT של מיקרוסופט״, אם תרצו). ועכשיו הם הלכו הרבה יותר רחוק מזה, והכריזו על מערכת הפעלה חדשה שהופכת את המחשב למחשב קו-פיילוט פלוס.
הפיצ׳ר המרכזי שמיקרוסופט הציגה הוא Recall: מחשבי קו-פיילוט פלוס יקליטו כל מה שקורה לוקאלית על המחשב, ויאפשרו להריץ שאילתות על זה באמצעות קו-פיילוט … זה יותר טוב מאשר Rewind, אפליקציית מק שנותנת יכולת דומה; ע״י כך שהיא בנויה כחלק ממערכת ההפעלה Recall יכולה להיות זמינה למפתחים אפילו כשהיא נבנית בצורה בטוחה יותר וששומרת טוב יותר על פרטיות, עם צריכת חשמל נמוכה יותר, הודות לאופן שבו היא ממנפת חומרה ברמה של קו-פיילוט פלוס.
עוד פיצ׳ר כיף הוא Cocreator, שמאפשר לכם לא רק לערוך תמונות באמצעות AI, אלא גם ליצור תמונות חדשות דרך שילוב של ציור וטקסט; ניסיתי את זה וזה עובד די טוב, כשהמגבלה העיקרית היא משך הזמן שלוקח לייצר את התמונה.
העיכוב, באופן די מתסכל, לא נובע מייצור התמונה עצמו, שמתרחש לוקאלית על החומרה החזקה, אלא מהעובדה ש-Cocreator מוודא הכל בענן לצרכי ״בטיחות״; לא חשוב שאתם יכולים ליצור תמונות ״לא בטוחות״ בתוכנת הצייר כרצונכם (לפחות נכון לעכשיו).
מה שיהיה הכי מסקרן, הוא, עד כמה היכולות האלה יהיו זמינות למפתחים … הטריק עבור מיקרוסופט יהיה ליצור מסה קריטית של מחשבי קו פיילוט פלוס כך שמפתחים יבנו יכולות שממש ינצלו את החומרה המדוברת.
בהמשך יש דיון בחומרה שאיפשרה את זה — מעבר ה Snapdragon X Elite של קוואלקום, מבוסס ARM. הוא נבנה על ידי הצוות של נוביה, סטארטאפ שקוואלקום רכשה ב-2021; הצוות שלו הורכב מכמה מהיוצרים של הסיליקון של אפל. זה רקע מעניין לזה שמיקרוסופט טוענים שיש למחשב שלהם ביצועים טובים יותר מאשר מקבוק אייר. בהנחה שהטענות האלה נכונות, בן תומפסון מסכם שהתוצאה היא אוסף חומרה של מיקרוסופט והשותפות שלה שמקביל למקבוק אייר, אבל, בניגוד למוצר של אפל, מציע אינטגרציה משמעותית עם AI באופן שלא רק נראה שימושי היום, אלא גם מניח את היסודות להיות שימושי יותר באופן דרמטי ככל שמפתחים ימנפו את יכולות הבינה המלאכותית של מיקרוסופט בעתיד. החברה הציבה רף ברור שאפל תצטרך לעמוד בו באירוע ה WWDC בחודש הבא.
ובכל זאת, הנה אני במאי 2024, חוגג אירוע של ווינדוס! החגיגה הזו, אבל, היא לא בגלל שווינדוס הוא מה שמייחד את שאר מיקרוסופט, אלא בגלל ששאר מיקרוסופט זה עכשיו מה שמייחד את ווינדוס. הפוקוס של נאדלה על בינה מלאכותית וההשקעות המסיביות של החברה במחשוב הם מה שדוחף קדימה את העסק, ו, בעתיד, יש להם פוטנציאל אמיתי לדחוף קדימה גם את ווינדוס.
[…] נאדלה היה צריך להפריד את ווינדוס ולהביא לסיומם את החלומות של באלמר על שליטה וורטיקלית כדי שהחברה תוכל לבנות עסק שירותים רוחבי ש, כמה שנים לאחר מכן, ממש יוכל להפוך את ווינדוס למערכת הפעלה ייחודית שעשויה, לראשונה מזה שנים, למשוך לקוחות חדשים.
מזל משחק תפקיד כל כך גדול בעולם. אבל קשה לדבר על זה. אם אני אומר שהיה לך מזל, זה נראה כאילו אני מקנא. אם אני אומר לעצמי שהיה לי מזל, אני מרגיש פחות ערך.
אולי דרך טובה יותר להסתכל על מזל תהיה, לשאול: על מה לא ניתן לחזור שוב?
אהבתי את התובנה היפה הזו שמורגן האוסל כתב עליה לאחרונה.
בר-מזל אומר אירועים אקראיים שלא יכולת לראות אותם מגיעים. מה שלא ניתן לחזור עליו הוא שונה. האם לג׳ף בזוס היה מזל בזה שהוא בנה את אמזון? לא באותה צורה שלאדם שזוכה בלוטו היה מזל, כמובן. היה לו חזון ואומץ ונחישות ברמה שאפשר לראות רק כמה פעמים בכל מאה שנה.
אבל האם הוא היה יכול, החל מהיום, בלי שום כסף או הכרה, ליצור עסק בשווי טריליוני דולרים מאפס?
אולי, אבל כנראה שלא. יש כל כך הרבה דברים שעזרו לאמזון להפוך למה שהיא שאי אפשר להעתיק אותם - הצמיחה של האינטרנט, תנאי שוק, מתחרים ישנים, פוליטיקה, רגולציה וכו׳. בזוס הוא מוכשר בטירוף בצורה שהיא לא מזל. אבל על הרבה ממה שהוא עשה אי אפשר לחזור. הנקודות האלה לא סותרות אחת את השניה.
חשוב לזכור את ההבחנה הזו כשמנסים ללמוד מאנשים אחרים. כמו שאנחנו עושים פה לא מעט. האוסל כותב שצריך להפנים את היכולות שהן ברות-חזרה, אבל להעתיק גם את החלקים בהצלחה של מישהו אחר שהם לא ברי-חזרה, זה המקבילה לאדם בן 56 שמנסה להתלבש כמו טינאייג׳ר ומצפה להיות מגניב.
התובנה בבסיס של תיאוריית הדיסראפשן של כריסטנסן היא שזה מה שחברות עושות. הן מעתיקות את מה שהצליח להן בעבר, חוזרות על זה שוב ושוב, ולא משלימות עם זה שהסביבה השתנתה. הגל שעליו הן רכבו, דעך. מה שהצליח להן הוא כבר לא בר-חזרה יותר. יש גל חדש ששוטף את הכל. זו הייתה הבעיה של סטיב באלמר בתחילת שנות האלפיים (עוד על זה בהמשך המהדורה). מורגן האוסל מוצא לזה אנלוגיה בתורת האבולוציה:
יש באבולוציה חוק שנקרא ״חוק האי-הפיכות של דולו״, שאומר שברגע שמין מאבד תכונה, היא לעולם לא תחזור בגלל שהמסלול שנתן לו את התכונה הזו מלכתחילה היה כל כך מורכב, שאי אפשר לשכפל אותו. נניח שלחיה יש קרניים, ואז היא מתפתחת לאבד אותן. הסיכוי שאי פעם היא תתפתח ככה שיהיו לה שוב קרניים הוא אפסי, בגלל שהמסלול המקורי שנתן לה קרניים היה כל כך מורכב - מיליוני שנים של ברירה טבעית תחת תנאים סביבתיים ותחרותיים שלא יחזרו על עצמם בעתיד. אי אפשר לקרוא לתכונות אבולוציוניות מזל - הם הגיעו בגלל כוחות מאד מסויימים. פשוט אי אפשר להסתמך על זה שהכוחות ההם יחזרו על עצמם בדיוק כמו בעבר.
הרבה דברים עובדים ככה.
זה מאד רלוונטי לתחומים עם רמה גבוהה של אקראיות כמו עסקים והשקעות. זה מאתגר ללמוד מההיסטוריה, בלי להיסחף ללהניח שהעתיד ייראה בדיוק כמו העבר. רוב האירועים שקרו הם לא ברי-חזרה.
ג׳ייסון צוויג דיבר פעם על מה שקורה כמנסים ללמוד לקח מאד ספציפי, צר, ושאינו בר-חזרה, כשבעצם צריך לשים לב ללקח רחב ומאד בר-חזרה:
הלקח שאנשים למדו מזה לא היה, ״אני צריך, [אחרי קריסת הדוט-קום] להימנע מספקולציות על נכסים פיננסיים במחיר מוגזם״. הלקח שהם למדו היה, ״אני צריך להימנע מספקולציות על מניות אינטרנט״. ואז אותם אנשים שהפסידו 90% או יותר מהכסף שלהם במסחר-יומי במניות אינטרנט מצאו את עצמם קונים ומוכרים בתים באמצע שנות ה-2000, ובסוף נמחקו. זה מסוכן ללמוד לקחים צרים.
עוד על לקחים מהדוט-קום בהמשך המהדורה.
מאד קשה להפעיל את סוג החשיבה הזה, אבל זה כל כך חשוב. פרק 15 של אופטיקאסט עסק בהשקעות של באפט בחברות תעופה (וגם מהדורה 36). ההשקעה הראשונה ב USAir ב-1989 כביכול עבדה. במבחן התוצאה ברקשייר הרוויחה שם לא רע. אבל באפט ידע שזה נבע ממזל. מאופוריה רגעית בשוק שאיפשרה לו למכור את הפוזיציה ברווח. הוא ידע שזה לא בר-חזרה. ושההשקעה הזו הייתה טעות.
כמה קשה להגיע לתובנה כזו. אפשר לדמיין אדם אחר שמוכר ברווח את ההשקעה ב USAir, ומגיע למסקנה אחרת לגמרי. התעשיה הזו קשה אבל אני יודע איך להרוויח בה כסף. המפתח הוא להשקיע רק בחברות תעופה עם 5 אותיות, או להשקיע בימי שלישי, או ללבוש תחתונים בצבע כחול.
מה שעוד מעניין הוא שיותר מעשרים שנה אחר כך, תעשיית התעופה עברה קונסולידציה, העסקים האלה נראו יותר טוב, ובאפט, במה שהיה נראה כמו החלטה הרבה יותר לוגית ומנומקת היטב, קנה פוזיציה גדולה במניות תעופה. והפעם הוא דווקא הפסיד כסף! כי מגיפת הקוביד הגיעה. ״לפעמים קורים דברים בצד הנמוך של ההסתברות״.
השקעה אחת עשתה כסף אבל היא הייתה טעות, מזל, לא ברת-חזרה; השקעה שניה הפסידה כסף אבל הייתה החלטה נכונה שהסתיימה בענף הלא נכון של עץ ההסתברות. בחוסר מזל. כל כך קשה להסתכל על העולם ככה!
בטווח הארוך, כל העסקים באינטרנט מנסים להיות אגרגטורים
על פני פרק זמן מספיק ארוך, כל עסק בסוף מוכר פרסומות
על עסק הפרסום המצליח של אמזון דיברנו במהדורה 66 (״העסק החלומי של ג׳ף בזוס״): אמזון בעצם ממנפת את בסיס הלקוחות העצום שלה, והעובדה ש, בשביל מגוון רחב של מוצרים שהם רוצים לקנות, הם באים ישירות אליה כדי להתחיל את החיפוש שלהם. ה״פרסומות״ שאמזון מוכרים, הן בעצם הזכות להציב מוצרים במיקום גבוה ברשימת התוצאות.
זה לא מודל חדש בעסקי השיווק; חברות Consumer Packaged Goods (CPG) נהגו לפרסם באופן ישיר, אבל גם להשתתף בהוצאות הפרסום של חנויות שמכרו את המוצרים שלהן, וגם לשלם כדי להציב את המוצרים שלהן במיקום מבטיח בחנות. למשל קרוב לכניסה ועל מדף בגובה העיניים של הצרכנים. ה״תשלום״ מתבצע בכך שהחנות זוכה לשמור לעצמה נתח גבוה יותר ממכירה של מוצרים שנהנים מה״פרסומת״ הזו, מהצבה במקום אטרקטיבי יותר.
אמזון למעשה עושה את אותו דבר, מונטיזציה של התנועה לתוך ה״חנות״ שלה; הדברים שהופכים את עסק הפרסום של אמזון לכל כך אטרקטיבי הם העובדה שהחנות שלה היא בגודל אינסופי, שהיא מכירה מאד טוב את הלקוחות שלה, שהם אומרים לה מה בדיוק הם מחפשים, ושהיא יכולה לארגן מחדש את ה״מדפים״ עבור כל חיפוש של כל לקוח.
ומתברר שזה מודל מוצלח שלא מוגבל רק לעסקי E-Commerce; כל עסק מרקטפלייס באינטרנט יכול להוסיף שכבת ״פרסום״. זו דרך להגביר את המונטיזציה לעובדה שהוא מחזיק בקשר ישיר עם המשתמשים, שמגיעים ישירות אליו בשביל צורך מסויים שיש להם. זה ה playbook של עסקי אגרגטור: הכח שלהם נובע משליטה במנגנון הדיסקברי, זה הרכיב הקריטי באינטרנט, בעולם של שפע והיצע אינסופי. זה מאפשר להם לעשות אגרגציה לצד הביקוש, וגורם לספקים להגיע אליהם בתנאים שהאגרגטור מציב.
דיברנו על זה הרבה בהקשר של פייבר, שיכולה לשמור לעצמה נתח גדול יותר מכל טרנזאקציה בזכות Promoted Gigs, העובדה שפרילנסרים יכולים לקדם את עצמם, בתמורה לזה שהם משאירים בידיים של פייבר נתח גדול יותר מהטרנזאקציה. אפשר לחשוב על זה כאילו הפרילנסרים משלמים על לפרסם את עצמם בתוצאות חיפוש של פייבר. זה עדיין משתלם אם בזכות זה הם יכולים להשיג נפח גדול יותר של עבודות בפייבר, ופייבר היא בעמדה הכי טובה למכור את הפרסומות האלה, בגלל המידע שיש לה.
גם אינסטה קארט, פלטפורמה להזמנת משלוחי מצרכים, עושה אותו דבר, כשהיא מאפשרת קידום של מוצרים ספציפיים בתוצאות החיפוש בתמורה לעמלה גבוהה יותר - דיברנו על זה במהדורה 47. זה בעצם גם מה שספוטיפיי עושה כשהיא מאפשרת לאומנים לקדם את השירים שלהם, בתמורה לתשלום תמלוגים נמוך יותר מספוטיפיי. הזכרתי את זה במהדורה 27 שזה חלק ממה שמאפשר לספוטיפיי להגדיל בהתמדה את שולי הרווח של עסק המוזיקה שלהם.
זה מודל מצויין, שעונה על כל חמשת המבחנים של חברת טק. זה אולי חלק ממה שמאפשר את ההצלחה לאחרונה של דורדאש, שירות המשלוחים הדומיננטי. נראה שזו האסטרטגיה הסטנדרטית של כל online marketplace שמחבר בין ספקים לבין קונים, השקיע כמויות אדירות של כספי הון סיכון כדי לצמוח במהלך שנות ה-2010, שרף מזומן ופעל בהפסד עם Unit Economics שליליים, וב-2022 נאלץ להתמודד עם לחץ לייצר מזומנים ולהציג רווחיות. בדיחה הון סיכון ידועה מתייחסת לעסקים ש״מפסידים מעט על כל טרנזאקציה, אבל מפצים על זה בווליום״; ובכן, עם מספיק ווליום, אפשר לבנות גם עסק פרסום ולהפוך את כל המודל למאד רווחי!
ודוגמא אחרונה של חברה שאולי לא הייתם מצפים למצוא אצלה מודל כזה: Eventbrite בנתה מוצר SaaS שמאפשר מכירת כרטיסים וניהול אירועים. המודל העסקי מתבסס על עמלה מתוך כל כרטיס שנמכר, שהחברה שומרת לעצמה. את שאר הכסף היא מעבירה למארגני האירועים, ומנסה לעשות upsell לשירותים נוספים עבור המארגנים.
לאחרונה הם השיקו את Eventbrite Ads. זה שירות שמאפשר למארגני אירועים לקדם את האירוע שלהם בתוצאות החיפוש של Eventbrite (כמובן, בתמורה לזה ש Eventbrite תשמור לעצמה עמלה גבוהה יותר). אני מודה שלא ראיתי את זה בא, לא הייתי מנחש שיש כמות גדולה של אנשים שהולכים ל Eventbrite כשהם רוצים לחפש מסיבה או אירוע ללכת אליו. כנראה שהייתי מהמר על פייסבוק או גוגל. אבל אולי הם הצליחו ליצור אגרגציה של משתמשים בנישות מסוימות. אם זה יעבוד להם, זה כמובן יכול להיות עסק מאד מוצלח, מכל הסיבות שהזכרנו למעלה.
המלצות מהעבר
סופו של עידן הווינדוס
התרבות בטק מאד מחבבת עקשנות, התמדה, עקביות, ואת הרעיון שאף פעם לא צריך לוותר. אנחנו מוקפים בסיפורים על אנשי חזון ששמעו שהם לעולם לא יצליחו ואז יצאו ושינו את העולם. אבל לפעמים, צריך לשים את הטיית הבחירה לצידך, ו, כן, לוותר.
זה תקף לחברות גדולות אולי אפילו יותר מאשר סטארטאפים. לחברות גדולות יש צוותי אסטרטגיה שלמים שמתרכזים במה הדבר הבא לעשות ואיך לעשות את זה, ותקציבים לשכור פירמות ייעוץ אסטרטגי במיליוני דולרים … אנשים כאלה לא מאד מעוניינים להגיד ״אני מוותר - זה לא עובד״ (אולי כי זה אומר שאין צורך בצוות אסטרטגיה יותר) …
מיקרוסופט היום, אני חושב, היא מקרה מבחן של לדעת מתי אתם אכן צריכים לוותר, ומה צריך לעשות לאחר מכן.
כך נפתח פוסט של בנדיקט אוונס מיולי 2015. הוא עוסק בבעיה מרכזית עם האסטרטגיה של מיקרוסופט תחת סטיב באלמר, שדיברתי עליה באופטיקאסט השבוע, ושאליה בן תומפסון התייחס במאמר שהזכרתי למעלה, שאותו כינה ״שובו של ווינדוס״. לפני שננסה להבין האם מערכת ההפעלה של מיקרוסופט חוזרת לתפוס מקום דומיננטי, חשבתי ששווה להתעכב פה על מתי בעצם נפרדנו מווינדוס? ולמה? זה מה שאוונס כתב ב-2015:
כפי ש(אני מקווה) שכולנו עכשיו מבינים, מובייל מחליף את המחשב האישי בתור פלטפורמת המחשוב הדומיננטית. סמארטפונים נמכרים במספרים הרבה יותר גדולים, יש להם בסיס משתמשים הרבה יותר גדול והם כבר קרובים לקחת נתח גדול יותר מהשימוש באינטרנט מאשר המחשבים האישיים בשווקים המובילים (כמו ארה״ב או בריטניה). המחשבים האישיים לא הולכים לשום מקום בזמן הקרוב, לא יותר מאשר הפקסים או מחשבי המיינפריים, אבל הם בעבר, לא בעתיד.
עוד דוגמא שדומה בצורה מדהימה לגרף שכריסטנסן צייר כדי להסביר את תיאוריית הדיסראפשן ב-1995. בגלל שמערכת ההפעלה של מיקרוסופט לא הצליחה להשיג נתח שוק בפרדיגמת המחשוב החדשה — הסמארטפון — היא איבדה את הדומיננטיות שלה בתוך כמה שנים. כתבתי אתמול בטוויטר שזה אחד מאותם גרפים שפשוט אי אפשר להפסיק לבהות בהם:
בן אוונס ממשיך ושואל - אם אתם הייתם מנהלים את מיקרוסופט, מה הייתם עושים לגבי זה?
האפשרות הישנה, מעידן באלמר, הייתה להפעיל את מלוא המשקל של ווינדוס ואופיס במחשב השולחני כדי לדחוף את ווינדוס לתוך שוק המובייל, להשתמש רק בכח כדי להגיח מאחור (כמו שמיקרוסופט עשתה הרבה פעמים בעבר). למנף את ווינדוס ואופיס אחת נגד השניה. להרכיב, באיחור ובשלבים, מערכת הפעלה שתוכל לענות ל iOS. לשלם למפתחים כדי ליצור אפליקציות לווינדוס פון כדי להתחיל את השוק, אם חייבים. לשים את אופיס בפלטפורמות שלך קודם, בלי קשר להיכן נמצאים המשתמשים. כשהכל נכשל ונוקיה אומרת לך שהם מרימים ידיים, תקנה אותם ותייצר את הטלפונים בעצמך.
להגנתו של באלמר, אותה אסטרטגיה, שנראית מגוחכת במבט לאחור, עבדה למיקרוסופט לפני כן! מיקרוסופט הצליחה למנף את אופיס כדי לאלץ את השימוש בווינדוס. אבל ווינדוס הפסיקה להיות פלטפורמת הפיתוח הדומיננטית כבר בשנות ה-90׳ המאוחרות עם העליה של הווב, ופיתוח צד-שרת על סולאריס ולינוקס (כשצד הקליינט נשען על הדפדפן). לכן, אסטרטגיית המובייל של מיקרוסופט, שנשענה על קוד משותף שרץ על ווינדוס בדסקטופ וגם במובייל, כך שזה יהיה קל לכתוב אפליקציות לשני המכשירים באותה זמן, הייתה לא רלוונטית. האפליקציות שאנשים רצו בסמארטפון, מראש לא נכתבו עבור ווינדוס במחשב השולחני! לאובר לא הייתה אפליקציית דסקטופ לווינדוס, וכנ״ל לא פינטרסט או אינסטגרם. ווינדוס כבר לא הייתה נקודת אחיזה שמיקרוסופט יכלה למנף למובייל. כנ״ל לא אופיס.
מיקרוסופט פספסה את המובייל. אוונס כתב שלא היה היגיון ברכישה של נוקיה ב-2013, ונאדלה, שנכנס לתפקיד המנכ״ל ב-2014, קיבל די מהר את ההחלטה למחוק אותה. זה היה ב-2015, והמילים האלה של אוונס נכתבו קצת לאחר מכן:
המנכ״ל החדש מכיר בסופו של עידן ה״ווינדוס בכל מקום״ בתור המנוע האסטרטגי של מיקרוסופט, וגם מכיר בדעיכה של מיקרוסופט אופיס בתור חוויה מונוליטית ואוניברסלית בשביל פרודוקטיביות. ווינדוס פון הוא כבר לא מרכז האסטרטגיה (אם הוא בכלל ישרוד) […]
למיקרוסופט יש שני עסקים ענקיים ורווחיים בווינדוס ואופיס: הם ידעכו באיטיות, איך תשתמשו בהם כדי ליצור משהו חדש? במקום שכל פרוייקט יצטרך איכשהו לתמוך בווינדוס ואופיס, איך תשתמשו בווינדוס ואופיס כדי לתמוך בעתיד? אתם מוכרחים להפריד בין דברים שמקדמים את עסקי הלגאסי (ומיקרוסופט עושה הרבה לצורך כך), בזמן שהם משתמשים בהם כדי לדחוף את הדברים החדשים.
[…] זה לא ברור במקרה של מיקרוסופט. היא עמדה ביעד של ״מחשב אישי בכל בית ועל כל שולחן״, מה שפעם נראה כמו מטרה משוגעת, אבל עכשיו מובייל אומר ״מחשב בכל כיס״, ולמיקרוסופט אין הרבה תפקיד בלגרום לזה לקרות, אז מה היא עושה?
זו שאלת השאלות, ובן אוונס קלע בדיוק למה שנאדלה ומיקרוסופט עשו בהצלחה מדהימה בהמשך, עם Microsoft Teams:
שוב, כמו שתיארתי כאן, פלטפורמות אנטרפרייז ופרודוקטיביות עומדות להשתנות בצורה מהותית, ובהמשך יאפשרו ויאיצו את הפרידה מהמחשבים האישיים. שיתוף קבצי מסמכים (או העתקה שלהם כאפליקציות ווב) זה לא העתיד - במקום זה, הרקמה המחברת של העבודה צריכה להיבנות מחדש. ע״י מישהו.
אין לי את ההבנה השלמה של איך זה הולך להיראות, אבל הודאה בתבוסה היא הצעד הראשון כדי לעבוד על זה.
בתחילת 2021 — בתזמון מעניין! — קורי וואנג כתב שרשור על כמה תובנות שמצא במהלך קריאה של מאות עמודי דו״חות אנליסטים מתקופת 1999-2000, במטרה להבין איך זה היה להשקיע במהלך הבועה.
את הכל, כמובן, צריך לקחת ברוח העצה של מורגן האוסל למעלה. להבחין מה בר-חזרה, ומה נבע ממזל (או אקראיות).
תובנה מספר 1: כולם ידעו שיש בועה.
משקיעים הישוו את מניות האינטרנט לשיגעון הצבעונים כבר באמצע 98׳. ברנשטיין קיימו כנס שלם על זה ביוני 99׳!
תובנה מספר 2: לזהות בועות זה קל. לעשות כסף זה קשה.
החלק הקשה לגבי הבועה לא היה להבחין בה. החלק הקשה היה לתזמן אותה.
מסמך אסטרטגיה של ברנשטיין, שנכתב בסוף ינואר 1999, הסביר שמחירי מניות הטק שיקפו ציפיות לא ריאליות, והיו צפויים להוביל לאכזבה וביצועי חסר. ההמלצה הייתה להפחית את החשיפה לסקטור. הוא גם הזהיר שההתנהגות של המשקיעים עלולה להתהפך בפתאומיות.
והוא טעה בתזמון! ב-14 החודשים שלאחר מכן, מדד הנאסד״ק עלה בעוד 115%, יותר מפי 2.
תובנה מספר 3: אף אחד לא ידע שהבועה התפוצצה עד כמה חודשים אחרי שזה קרה.
שיא הבועה היה במרץ 2000; אבל בעדכון שנכתב בסוף אותו חודש, האסטרטג הראשי של ברנשטיין, שהימר את הקריירה שלו על כך שהבועה תתפוצץ, עדיין לא הבחין בכך שזה קרה. הוא כתב ש״מניות של הכלכלה החדשה [מניות דוט קום] נסחרות במכפיל רווחים של 86x, פי 3.5 ממניות הכלכלה הישנה״, ושפורטפוליו מכוון ערך מתחיל להציג ביצועים טובים יותר מאשר מניות צמיחה.
רק חודשיים לאחר מכן כתב על התחלה של קריסה בשוק, והיה בין הראשונים לזהות את זה:
הבחנו שעד כה השנה, 10% מתוך 1,500 המניות הגדולות קרסו ב-50% או יותר. קצב הקריסה הזה הוא עקבי עם מה שקרה ב 1973-1974, כשהשוק כולו ירד ב-40%. הגיאות בהנפקות מסבירה הרבה מהאקשן: 80% מהמניות הקורסות הגיעו לשוק אחרי 1995.
תובנה מספר 4: בועת ״טק״ לא היה תיאור מדוייק…
הייתה בועה במניות צמיחה גדולות. כן, מיקרוסופט נסחרה במכפיל רווח 70x. אבל קוקה קולה הייתה 43x. פייזר הייתה 92x. כל מניה הייתה אסון מכאן על פני עשר השנים הבאות…
תובנה מספר 5: לחברות הטק הגדולות היו עסקים אמיתיים.
הנתונים הפיננסיים של החברות הגדולות נראו טוב. מניות האינטרנט היו רק מופע צדדי.
בשנת 2000, לסקטור התוכנה היה שווי שוק של טריליון דולר, שולי רווח נקי של 20%, קצב צמיחה שנתי של 20%. הבעיה? זה נסחר במכפיל מכירות של 16x.
מה שהחמיר את הבעיה כמובן, הוא העובדה שהרבה מהמכירות האלה היו הקדמת ביקושים מהעתיד. בגלל החששות מבאג 2000 (מהדורה 18).
תובנה מספר 6: הנתונים הפיננסיים עוקבים אחרי המחיר, לא ההיפך.
הבועה התפוצצה ברבעון הראשון של שנת 2000. ההכנסות והרווחים לא האטו עד הרבעון הרביעי של 2000.
זו הייתה רפלקסיביות בפעולה. מחירי מניות נמוכים יותר = פחות השקעות הון = פחות צמיחה בהכנסות = מחירי מניות נמוכים. מעגל אכזרי.
איך קורי סיכם את כל זה?
תהיו צנועים.
לדובים, זה קל להכריז שיש בועה. כל אחד יכול לעשות את זה. תזמון זה החלק הקשה.
לשוורים, קל להצביע על הנתונים הפיננסיים. המשקיעים באותו זמן לא היו טיפשים… החלק הקשה הוא להתאים את המספרים למחיר.
איך הייתה מהדורה מספר 80? אשמח לפידבק שלכם -אפשר לענות על האימייל או להשאיר הערה כאן. אני מבטיח לקרוא הכל.
אתם מוזמנים גם לעקוב אחריי בלינקדאין, וואטסאפ, טוויטר או פייסבוק. ואם עדיין לא נרשמתם לבלוג - אפשר לעשות את זה כאן כדי לקבל את הניוזלטר בכל יום שישי בבוקר ישירות למייל:
תזכורת: הבלוג הזה הוא למטרות לימודיות בלבד. אין לראות באמור לעיל ייעוץ השקעות. מסחר במניות מלווה בסיכונים רבים. אנא קראו את הדיסקליימר המלא כאן.
מעולה כרגיל, תודה רבה 🙏
כיף צרוף כרגיל.
מהנה ומלמד